聯商專欄：為更全面地認識零售市場，招商證券零售研究團隊特利用春節返鄉期間，從不同側面觀察低線級城市零售行業發展情況，形成家鄉零售觀察系列隨筆，希望為投資者更全方位地展現中國零售市場圖景。
核心摘要
由于工作原因，平日里我們對于零售行業的感知更多是基于一二線城市的發展情況，這些地方的零售業態多元，電商豐富便捷，購物中心裝潢靚麗商品應有盡有，便利店深入到城市的各個角落。然而中國幅員遼闊，不同線級城市，不同區域的生活方式、消費習慣不盡相同，中國零售市場復雜多樣。為更全面的認識零售市場，招商證券零售研究團隊特利用春節返鄉期間，從不同側面觀察低線級城市零售行業發展情況，形成家鄉零售觀察系列隨筆，希望為投資者更全方位的展現中國零售市場圖景。本篇選取浙江杭州、江蘇蘇州和四川德陽三個城市觀察超市行業的興衰變遷。
報告摘要
四川德陽：超市品牌“長江后浪推前浪”，大賣場業態在三四線城市仍有蓬勃生命力。四川德陽是一個西部欠發達四線城市，但大賣場品牌的風云際會在這座小城有充分體現，2005年國資聯華超市如日中天，世紀聯華用全新的大賣場業態讓消費者耳目一新，超市人頭攢動;2009年沃爾瑪開張，背后是外資超市憑借資本和經驗優勢所向披靡的全國拓張計劃;2013年大潤發進駐，這一“陸戰之王”通過精細化的管理后來居上;如今永輝連開兩家門店，也是這一民營巨頭逆勢擴張的體現。同時在這個四線城市，雖然互聯網滲透率不低，但大賣場業態依然憑借其性價比和一站式購物體驗擁有彭博的生命力。
浙江杭州：永輝和聯華正面交鋒，處于優勢地位。選取濱江區正面交鋒的永輝和聯華進行觀察，兩個超市相距700米，周邊是濱江區最密集的居住小區聚集地，聯華超市于2015年年初開業，永輝超市則是2017年11月隨著龍湖天街的開業而一同開始營業。
永輝超市較聯華的突出優勢：
1)突出重點，層次分明。永輝在設計上追求流線感，較聯華而言，顧客在進出超市的過道上沒有影響。
2)永輝通過新技術提高效率：生鮮這個區域有自助計秤，超市出口收費自助收費為主。永輝同時提供散裝與盒裝的生鮮，降低損耗率。
3)永輝積極投身新零售，線上線下協同服務顧客。永輝與京東物流合作，推出了“超市生鮮1小時到家”的服務。
4)永輝的管理意識到位，注重細節。比如，生鮮的洗手池經常有清理、自助收費區有專門引導的服務人員等等。
蘇州相城：從世紀華聯的倒閉看消費者的生鮮需求及對商品質量和新鮮的追求。蘇州市相城區的世紀華聯于年前因經營不善徹底倒閉。
對比附近三家超市，潤信資歷最老、地段最好，物品干凈整齊，購物環境舒適寬敞;世紀華聯勝在經常搞促銷，生鮮價格便宜，但是停車位少，水果蔬菜不新鮮，物品布局不夠合理;易購生鮮方面有價格優勢，但是購物通道不通暢，員工的整體素質不及潤信。
從世紀華聯的倒閉中可以窺見一些超市業態的變革和趨勢：價格也許不再是核心競爭力了，商品的質量和新鮮程度越來越重要;生鮮是真正的高頻消費，高品質生鮮對超市具有積極的拉動作用；購物體驗越來越重要。
因此，從sp@ce和盒馬鮮生落戶蘇州可以瞥見新零售的步伐，但是從世紀華聯的倒閉一樣可以感知到超市業態的變革;前者是明的，后者是暗的。
報告正文
一、四川德陽：聯華走了，永輝來了—大賣場變遷的小城縮影
過年返鄉，附近最大的一個變化莫過于家門口的世紀聯華超市停業了，原物業由永輝接手，并將于年后開張。
這家世紀聯華超市開業于2005年，算是家鄉第一個真正意義的大賣場，面積7000平左右，對父母來說，聯華超市陪伴了他們12年，近幾年雖然人流不及之前那般繁盛，但仍然是父母購置家庭快消品的主要渠道。過年期間停業裝修給父母的生活造成了些許不便，但對于新永輝的生鮮賣點和18元以上送貨到家的服務(基于永輝生活APP)還是頗為期待。
在家鄉的大賣場品牌中，世紀聯華是第一個開業的，也是第一個停業的，真可謂“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”。春節返鄉的觀察城市是一個四川省的地級市——德陽，屬于四線城市(根據第一財經分類)， 2017年德陽市轄區城鎮居民人均可支配收入31609元，略低于全國平均的36396元，中心城區面積約50平方公里(和上海市徐匯區相當)，中心城區人口約70-80萬人(約為徐匯區的三分之二)，綜合來看是一個西部欠發達的小城市。城市雖小五臟俱全，互聯網滲透在城市的方方面面，現在網約車和共享單車已經成為人們生活的一部分，支付寶公交乘車全面普及，賣菜小販能接受移動支付。
(一)超市品牌風云際會的小城縮影
隨著城市的不斷發展，這些年來越來越多的連鎖超市品牌進入家鄉，家鄉的大賣場渠道變遷也是整個中國市場零售巨頭風云際會的一個縮影。
2005年，國資超市風光無限，聯華以382億元的銷售規模和3786家門店數量(數據來源中國連鎖經營協會)穩坐超市行業頭把交椅，公司正積極從一個華東的區域零售商向全國范圍擴張，大肆跑馬圈地，2005年一口氣新開486家門店，門店數量增速達15.5%，營收增速31.85%。大賣場業態在20世紀末期由家樂福沃爾瑪等外資巨頭帶到中國，在21世紀初，聯華良好的借鑒了的外資大賣場的運營模式，依托自己的國資背景和資金實力趕在外資超市之前往全國擴張，2005年聯華的大賣場業態(即世紀聯華)門店數量由49家增至97家，營收增速也是達到了50%，四川地區為其大賣場業務新拓展區域，當年新增3家門店。大賣場業態對于當時的家鄉人民來說，具有極強的沖擊力和吸引力，數千平的廣闊面積，琳瑯滿目的商品，實惠的價格，一站式的購物體驗，加之免費購物班車接駁顧客，世紀聯華在最初的幾年里人流如織，客群幾乎能夠覆蓋整個德陽城(當時的城市面積也不及現在這么大)。世紀聯華也成為家鄉的一大地標，時至今日家門口的公交站名仍叫做“世紀聯華”(當然相信不久它可能就會改成“永輝超市”)。
四年之后的2009年，大賣場的老師沃爾瑪入駐德陽，當時也是外資超市發展的黃金時代。在2004年零售外資領域完全放開限制后，沃爾瑪、家樂福等外資巨頭得以放開手腳快速擴張，憑借先進的管理模式和一定的資本優勢在中國市場幾乎所向披靡，在2009年，沃爾瑪新開52家門店，并門店數量首次超越家樂福成為中國市場外資超市第一品牌。外資超市巨頭早期選址以一二線城市為主，因此在外資超市進入成都整整十年之后(家樂福1999年即在成都開設首店)，距離成都僅50km的德陽才首次出現他們的身影。家鄉的沃爾瑪賣場面積更大(兩層，萬平以上)，商品更為豐富，聚客效應更強，并且和世紀聯華距離較近(僅1km)，因此形成明顯的沖擊，沃爾瑪開業后世紀聯華人流明顯下滑，覆蓋范圍從全城萎縮到城東片區，購物班車也在之后不久停開了。
又過了四年，大潤發也于2013年進入家鄉，這個被譽為“陸戰之王”的臺資超市巨頭早年也將家樂福等外資超市作為學習的對象，進入中國大陸時間也相對較晚。但這位學生憑借“農村包圍城市”的布局策略、精細化的產品和供應商管控后來居上，到2013年以801億元的銷售額居超市行業首位。華東地區是大潤發擴張的大本營，2010年開始進入四川地區，依然走的“農村包圍城市”路線，到2013年已有7家門店，全部分布于三四線城市。對于家鄉民眾來說，大潤發和沃爾瑪差異并不明顯，都能滿足日常購物的一站式需求，因此距離成為了主要的影響因素，大潤發在家鄉的選址避開了與沃爾瑪和世紀聯華的正面沖突(距離2km以上)，同時作為河西岸的首家大賣場很好的收割了這部分顧客。
再之后的四年，在電商、便利店等多重沖擊下，中國的大賣場行業陷入瓶頸，其他業態開始分流傳統的消費者一站式購物需求，大賣場門店收入下滑，關店潮席卷行業。然而在行業的低迷中，有一家企業憑借生鮮領域的深耕和員工激勵機制的創新異軍突起，逆勢擴張，化危機為轉機，它就是永輝超市。永輝超市到2018年2月全國大店數量達到602家，較2016年底增加147家，四川地區也新增20家至57家門店，在家鄉已經比較飽和的賣場競爭環境下新開兩家門店，一店距離麥德龍僅500米距離，覆蓋城南區域，二店即是文章最開始提到的原世紀聯華改造門店。
其實到2016年聯華在四川的門店數量就只有2家，難以享受總部的供應鏈資源，從而依托永輝的供應鏈購買部分商品，永輝年報顯示德陽世紀聯華公司2016年向永輝采買商品和勞務總金額達到近2000萬元。2015年永輝入股聯華可能也希望能夠對接這些非華東區域的聯華超市資源，從年報中可以看到，除了四川地區，福建、東北等區域的世紀聯華同樣通過這樣的方式運作。而后來永輝的聯華股權賣給了阿里系，兩者之間失去股權聯系，共享供應鏈的模式可能會遇到一些困難，于是永輝干脆直接接手物業，聯華黯然離開德陽市場。過年期間筆者去已經開業的永輝超市一店親自感受了一下，由于正值籌備年貨，永輝人滿為患，生鮮熟食區人流最為密集，收銀區和其他區域門店一樣配置了自助收銀設備，移動支付在家鄉滲透率不低，因此雖然自助收銀對家鄉人民非常新鮮，但是上手難度并不大，基于永輝生活的配送到家也有比較廣闊的市場。
(二)大賣場業態在三四線城市的蓬勃生命力
這次返鄉，同樣感受到大賣場業態在三四線城市依然擁有著蓬勃的生命力，在家鄉電商、便利店等對大賣場的沖擊并不明顯。民眾總體空閑時間較多，時間成本相對較低，對于性價比和商品豐富性的追求高于便利性，日常快消品的購買還是更多的選擇一站式的大賣場。雖然如天貓超市時效可以達到次日達，但是并沒有太多價格優勢;整個城市沒有嚴格意義的便利店，消費者并不愿意為了便利性承擔更高的價格，解決消費者即時性消費需求的更多是夫妻老婆店，煙酒日雜是其核心品類。很多人會把逛超市作為一種休閑方式，比如父母很享受在鱗次櫛比的貨架中中仔細甄別，最終挑選到心儀商品的過程。
家鄉很多親戚朋友的生活半徑可能沒有超越這50平方公里的土地，他們看到這座城市的超市品牌有的來了有的走了，門店有的開了有的關了，但他們感知的超市人貨場體系十年間并沒有太大變化。他們不知道超市行業的變革大潮正在洶涌而來，城里的幾家超市已經都站隊兩大互聯網巨頭，未來的幾年里，零售行業線上線下的深度融合會帶來人貨場的重構，新零售的變革也將為他們帶來更契合他們需求的商品和體驗。
二、浙江杭州：永輝聯華的正面競爭，用腳投票的消費者
過年回家置辦年貨時，去年同父母常去世紀聯華，今年卻更多的去位于龍湖天街的永輝BRAVO，在這轉變的背后，既有自身消費習慣的改變，也有兩家零售業態經營的方式與側重不同的原因。
(一)放眼宏觀：杭州地區消費能力可觀
兩個超市相距700米，地處杭州市濱江區政府旁，兩個超市的周邊是濱江區最密集的居住小區聚集地，聯華超市于2015年年初開業，永輝超市則是2017年11月隨著龍湖天街的開業而一同開始營業。聯華超市當初開業時可謂風光無二，客流量巨大，對相距600米、地處黃金地段星光大道上的易買得超市(現已被新華都收購)造成了巨大沖擊。但是兩年的光景，相似的困境似乎發生在了聯華超市自己的身上，永輝的成功也給聯華的經營帶來了巨大壓力。
杭州市屬于二線城市中的佼佼者。截止2017年9月，城鎮常住居民人均可支配收入達到45306元，城鎮常住居民人均消費性支出達到28649元，分別實現了7.3%和6.8%的增長，均領先國家平均水平。目前來看，杭州地區居民消費能力比較突出，而作為高新開發區的濱江區，隨著商品房的不斷開發，其市場潛力較老城區獲得商家更多認可，這從近兩年寶龍城、龍湖天街等新賣場業態的開業，以及星光百貨二期的營業開放都可以看出。總的來說，隨著新樓盤的開發，濱江區居民的消費能力將進一步得到釋放，這也將吸引更多零售業態的注意力，而類似于永輝與聯華的直接競爭也將愈來愈頻繁地上演。
(二)聚焦微觀：永輝BRAVO天街店與聯華江暉路店比較
永輝超市為什么能夠做到成功，可以從以下幾個方面進行分析：
1.超市服務惠民便民的理念，在它的選購區域劃分及現場分布格局上面做的特別生動。超市入口右手邊就是永輝超市的拿手強項：生鮮。最好的地方、最大的空間讓給居民天天最需要采購的生鮮上。生鮮在鮮和實惠種類上做的很突出，價廉還鮮美。相比較而言，雖然聯華從入口至收銀處的最短距離與永輝相近，但是聯華的生鮮布局位于超市最深處，如果前往聯華購買生鮮后前往結賬，則需要通過耐用品等消費頻次較少的產品區，而且走的路線也為全超市最長，依然是傳統大賣場的固定動線套路。雖然可能出于同行的競爭壓力，聯華江暉路店2017年下半年進行了店面升級，但是根本結構沒有得到改變，生鮮購買路線仍然是最長的路線，整改效果有待顧客流量來印證。而在本次觀察期間，兩店的客流量，也反映了永輝在超市布局上的高明之處。
2.有主有次，突出主要的，層次分明。消費人數和綜合購買力的保持上，以價廉還鮮美的生鮮強項帶動別的貨物選購。永輝在設計上追求流線感，較聯華而言，顧客在進出超市的過道上沒有影響。
3.永輝積極投身新零售，處處體現顧客關懷。反映在龍湖天街BRAVO店便民輔助設施多，生鮮這個區域有人工計秤和自助計秤，超市出口收費是人工為輔，自助收費為主，結算較為方便。相比較而言，聯華江暉路店結賬仍然以收銀操作為主，生鮮打包計價仍然由賣場員工操作，因此聯華在自助購物與結賬上還有待提高。
同時聯華也在積極做出改變，與上次中秋節前來購買火鍋料時基本所有食材都散裝不同，聯華在店面升級后也基本同盒馬鮮生與永輝一樣，提供散裝與盒裝的生鮮，盡可能地降低損耗率。
4.永輝積極投身新零售，線上線下協同服務顧客。永輝與京東物流合作，推出了“超市生鮮1小時到家”的服務，并且提供了一定的優惠活動(全天88折與新用戶滿20減10)，不光從線上導流變現，同時也在積極地擴大在線客戶體量，培養與顧客間良好聯系，積極構建新零售新版圖。
5.整體形象上，永輝員工團隊精神面貌和服務態度專業，忙的有序，節假日促銷日不喧嘩，超市的格局始終嚴謹有序，促銷的商家“知趣”、有度，不喧賓奪主。
6.永輝的品牌意識強，管理意識到位，注重細節。比如，經常清理生鮮的洗手池、進口處有專門搭手送購物車的人員、自助收費區有專門引導的服務人員、各個購物區的導購員調配貨物及時、各個選購區的貨品不會因為促銷的商家原因而“出格”等等。
7.永輝輔助業態更加完善，餐飲服務更加成熟。由于永輝BRAVO精標店定位都市中高端消費能力客戶群體，同時更是依托龍湖天街的強大且完善的業態匯集與客流吸引，永輝BRAVO所在的B1樓層設置了較為豐富的餐飲服務選擇，雖然價格較高，但是涵蓋飲食品種多樣，層次豐富。相比較而言，聯華江暉路店在餐飲業態上布局投入一般，餐飲數量與體量與永輝存在較大差距。
三、蘇州相城：從世紀華聯的倒閉看超市業態的變革
蘇州市區有兩家盒馬鮮生，一家天虹sp@ce，五家永輝超市，超級物種、百聯riso等新零售超市沒有，似乎與從前并沒有很大差別。如果說新零售已經在北上等一線城市遍地開花，那么在蘇州這樣的城市，普通老百姓究竟感知到多少新零售帶來的變革?
相城區長久以來商業匱乏，十年前蘇州政府大力開發的活力島因為沒有商業和交通支撐荒廢了整整十年。伴隨著高鐵北站、地鐵二號線、四號線的開通，相城區與中心城區的聯系更為緊密，商業比起以前有了一些發展，但是還是和中心城區有很大差距。根據蘇州統計局的數據，2016年相城區全區常住居民人均可支配收入41846元，其中城鎮常住居民人均可支配收入49750元;2016年蘇州全體常住居民人均可支配收入46460元，其中城鎮常住居民人均可支配收入54400元。
家附近原來有三家超市：潤信、世紀華聯和易購，規模都比不上家樂福、大潤發這樣的大賣場，卻足夠滿足附近老百姓的日常生活，但是最近世紀華聯因經營不善徹底倒閉，超市局面一下從三足鼎立變成了兩強爭霸。三家超市占地面積差不多，是什么導致這家經營了至少五年的超市突然倒閉?
(一)三家超市競爭力比較
首先，有必要比較這三家超市。潤信是三家中資歷最老的，十多年前占據了街道最中心地段，緊鄰菜市場，周圍小區很多，黃金地段為它帶去了足夠人流量。由于旁邊就是菜市場，開業以來潤信一直沒有供應蔬菜、水產和肉類，而是增加其它品類的種類，生鮮省下的空間也使得潤信的貨架間距離較另兩家更寬敞，購物環境舒適。此外，潤信管理規范，員工的工作態度比較認真，逛超市的時候經常看到員工在擺放貨物，很少消極怠工，因此貨物擺放是三家超市最整齊的，所售物品都很干凈，少有灰塵。
世紀華聯比潤信晚幾年開業，開業五年多，緊鄰街道衛生院，對面是并排的幾家水果店，所在的那條路除了醫院的人流外比較難吸引客流，且汽車只能停在馬路邊，對有車一族很不友好。世紀華聯供應生鮮，蔬菜和水果的價格對比菜市場和水果店便宜一些，但是顧客普遍反映不新鮮。此外，超市商品的質量不及潤信，很多人曾經反映不正宗，類似批發部的商品，比如世紀華聯售賣“倩風”(仿“清風”)餐巾紙。此外，物品擺放也比較混亂，缺少指引牌。優點是價格比較便宜，平時也經常搞活動。
易購開業三年左右，它位于街道的交通樞紐地段，所在地自有記憶以來就一直是超市，十多年來關了兩家，易購是第三家。對比前兩家超市，易購的普通食品價格和潤信差不多，種類比潤信少一些，與世紀華聯一樣供應生鮮，在質量有保證的前提下比菜市場和水果店便宜不少，所以生鮮一直以來是它的亮點。但是逛超市可以發現員工的整體素質不及潤信，怠工現象存在，很多陳列久的商品上都有積灰。此外，購物通道不通暢，貨架的一端可能堵住了原來直線的購物通道，導致視野不開闊，也比較影響購物體驗。
所以對比三家超市而言，潤信在地理位置和商品質量、購物體驗等方面都是最佳的，易購的生鮮是優勢，而世紀華聯除了價格似乎真的沒什么優勢，“經營不善徹底倒閉”也可以解釋了。
（二）超市業態的變革
從三家鼎力演變為兩強爭霸，可以窺見一些超市業態的變革和趨勢：
價格也許不再是核心競爭力了。伴隨消費升級和人均可支配收入的提高，單價上細微的差距對消費者的影響變小，而商品的質量和新鮮程度越來越重要。可以看到，不管是潤信、易購還是新零售代表的天虹sp@ce，對比傳統低價策略的家樂福都沒有價格優勢，但是家樂福在中國市場并不好過。主打低價和折扣的世紀華聯，終究也難逃倒閉的命運。
高品質生鮮對超市具有積極的拉動作用。電商沖擊下，以非標品(生鮮)供應鏈為優勢的超市進入黃金發展時期，最典型的就是永輝超市。生鮮是真正的高頻消費，價廉物美的生鮮對超市的拉動作用顯而易見的。由上不難發現，易購的價格對比潤信毫無優勢，且商品種類、購物體驗都不及潤信。可以說，如果沒有生鮮，易購是可以被潤信全方面碾壓的;正因為生鮮，易購還能和潤信搶一搶市場份額。同樣，天虹sp@ce提出“不賣隔夜肉”“水果不好吃無理由退貨”等吸引點，憑借40%的生鮮占比在大潤發、家樂福和歐尚的包圍圈中占有一席之地。反觀世紀華聯售賣低價但不新鮮的生鮮，最終只能加速它的死亡。
購物體驗很重要。如果顧客逛超市發現過道狹窄、沒有指引牌、物品有積灰、購物通道不順暢這些問題，很可能會選擇換一家購物體驗更好的超市。走訪幾家超市的過程中，sp@ce精致的裝潢、熱情的服務態度和潤信擺放整齊的貨架、筆直寬敞的購物通道給人留下了深刻的印象;而家樂福過道狹窄，且沒有指引牌只得多次詢問工作人員，其中一次前后兩人所指竟為相反方向，整個購物過程令人痛苦眩暈。
線上線下的結合初見端倪。之所以用“初見端倪”這個詞，是因為蘇州不比上海，新零售尚未遍地開花。大多數消費者都是網購部分食品和日用品，剩下的東西通過實體超市解決，每月一兩次大賣場采購。相城區線上線下結合的樣本僅僅只有sp@ce的“天虹到家”和大潤發的“急速達”，而且消費者大多還是會選擇實體渠道。但是隨著新零售巨頭們的加速布局以及消費者與時俱進的能力，參見一線城市目前的火熱勢頭，線上線下的融合是大勢所趨。
的確，從sp@ce和盒馬鮮生落戶蘇州可以瞥見新零售的步伐，但是其實從世紀華聯的倒閉，一樣可以感知到超市業態的變革。前者是明的，后者是暗的。
（來源：聯商專欄 聰聰說零售）
