3月16日，哈佛教授Elie Ofek將《Huawei：How Can We Lead the Way》商業案例首次帶入哈佛商學院的課堂，與學生正式見面。Elie Ofek是哈佛商學院市場營銷領域教授，主要研究科技驅動型市場和面向消費者為主的公司。

這不是中國企業第一次登上哈佛商學院的課堂，但是卻是我最關注的一個案例。因為，華為終端在最近五年走過的路，是很多中國企業正在探索的難題：如何從一個B2B企業轉型成為一個面向消費者的B2C企業？如何從中國成功地走向世界？如何真正地走向高端，和世界級的巨頭們進行對標？

哈佛商學院的華為終端案例揭示了很多東西，Elie教授團隊歷時半年時間，與華為多名高層及員工進行了深度交流。根據這些一手的信息撰寫的案例，抽絲剝繭地剖析了華為進入智能機行業前后的發展歷程，詳細揭秘了華為終端為何能在全球范圍內獲得商業成功。

如何從一家B2B公司轉型為B2C公司？

時光倒流到2010年，當時的華為已經做了七年終端業務，但卻困難重重。由于主要是采用運營商貼牌的B2B模式，產品定位于低端、低利潤的手機，這些產品使用運營商的品牌，華為雖然在網絡設備上已經赫赫有名，但在終端上卻幾乎沒有人知道。華為消費者業務CEO余承東回憶，當時一次華為內部高管會議，幾百人中只有一兩個使用華為手機，還是作為備用手機。

當年12月，任正非宣布手機業務成為和運營商業務、企業業務并列的三大核心業務之一，目標是成為全球第一大手機品牌。當時，很多人都認為華為是瘋了，因為如此一家深深打上B2B烙印的公司如何轉型B2C，實在是一件比登天還難的事情。

2011年1月，余承東走馬上任成為華為消費者業務的負責人，也掀起一場猛烈的轉型風暴。現在來看，他在三件事情上的堅決與果斷，在B2B轉型B2C的過程中起到了關鍵作用。即在產品上，從低端的功能機向中高端的智能手機轉變；在品牌上，從白牌向自有品牌轉變；在渠道上，從運營商合作向公開渠道轉變。

這其中，產品的轉變最吸引我的興趣，最開始華為推出的產品其實并不成功，一直到2013年中推出的P6手機和2014年底的Mate7手機才改變了這一切。從跟隨競爭對手到消費者需求為中心的轉變很有意思，華為在一開始緊密研究蘋果和三星，通過跟隨他們并在其基礎上創新的策略，這樣做很有效，如iPhone 5S推出了Touch ID功能，但是華為在此基礎上進行了創新，將指紋識別和屏幕解鎖合為一步，而不是像蘋果那樣需要按下才能解鎖，類似的做法大獲成功。

但是，蘋果、三星推出的功能在實際中并不都是受到消費者喜愛，這讓華為從關注競爭對手轉變為關注消費者的需求。華為通過服務熱線、維修站點和線上收集用戶反饋，每天用大數據分析30萬條評論，找出消費者的痛點，為產品開發提供依據。后來華為一舉成名的“天生快、一生快”的EMUI5.0，徠卡雙攝等都是源于此。

從B2B到B2C，真正難以轉變的是思維模式，如何從工程師思維到用戶思維，華為的策略是堅決走向消費者。無論是產品開發、渠道還是品牌、營銷，都是這樣。當你每天面對消費者時，消費者會倒逼你的轉型，這個過程雖然痛苦，但卻有效。

如何走出中國，真正走向世界？

現在的華為手機，已經是中國第一，在全球也是僅次于三星、蘋果的第三大智能手機廠商。中國企業的國際化，這么多年歷經坎坷，中間有很多經驗教訓。華為在網絡設備上是成功的典型，但是B2B的國際化和B2C的國際化并不相同，華為手機出海所面臨的一個核心問題是：面對文化差異很大的各國消費者，如何講清楚華為是誰？

華為采取的是“全球本地化”的做法，在不同國家市場采取更符合本地特點的宣傳方式，同時結合華為統一的價值觀。我曾經在中東和東北歐地區實地采訪過華為手機的國際化，對此有深刻感知。在東北歐，華為手機的負責人用“中央廚房”形象進行比喻，即在總部做出宣傳的半成品，然后結合不同國家的語言、文化和用戶特點，對半成品進行本地化，這樣將能實現統一化和個性化的結合。

例如，在東南亞，當地人們比較務實，所以華為展示的是“務實、踏實”形象；在東歐，當地居民曾經保守經濟重創，華為展示的是“性價比”和“一切皆有可能”的精神；在德國，華為宣傳的是高科技優勢，因為德國人行為理性、重視工藝設計，但對于噱頭和宣傳比較警惕。

總體來說，華為在全球歷經了三個階段：“走出去、走進去、走上去”，在渠道上發力將產品銷售出去是“走出去”，打響品牌認知度戰役是“走進去”，現在則在進入走向中高端的“走上去”。

向最后的堡壘沖鋒

是的，現在華為又一次走向關鍵的十字路口，即如何真正超越蘋果和三星，成為任正非在2010年提出的“成為全球第一大手機品牌”。

有意思的是，哈佛商學院Elie Ofek教授的案例是從一個具體的場景切入的，那就是去年蘋果的iPhone X發布會。彼時，余承東與首席營銷官張曉云及美國同事們就在距離幾英里的地方觀看發布會。據說，余承東在看發布會前很擔憂，但是看完后卻十分興奮，因為他認為蘋果的iPhone8沒有太大創新，而iPhone X的高價格也為市場高端定價提供了參考標準。

當時，余承東真正操心的是Mate 10系列手機的發布。要想真正成為全球第一，需要在產品和品牌上進一步突破。在產品上，事實已經證明華為終于在這么多年的努力下走到了世界最前沿，Mate 10系列手機內置的AI功能（麒麟970芯片），與蘋果的iPhone X中A11芯片的AI神經引擎基本同步，且超出了所有的其他安卓手機。Mate 10和Mate 10 Pro手機相比上一代在價格上沒有漲價。不過，Mate 10保時捷版的價格被市場炒到了3萬，從側面印證出華為向高端的努力正在得到回報。

真正的難點還是在于品牌上，蘋果和三星除了產品，更強的是無形的品牌資產，他們已經樹立起了一種深受精英用戶們喜愛的生活方式。如何將“華為是誰”講給全球的消費者，而且是用消費者熟識的語言來講述，對于工程師思維濃厚的華為依然是一個探索的命題。

不過，我也看到了一系列的轉變。在去年，華為推出了一系列的Open Day活動，通過演講、研討、展覽、參觀等一系列活動，來給當地用戶傳遞“Who is Huawei”，也更詳細地講述華為的品牌理念，塑造品牌美譽度。同時，華為在各地試圖探索一種低成本且有效的消費者溝通方式，如更多地用草根營銷和線上營銷的方式和用戶互動。

無論怎樣，對比2018年和2010年這兩個時間節點，都能看到華為手機強勢崛起的軌跡。當時，很多人說華為已經有了一顆B2B的蒼天大樹，絕不可能在旁邊再種一顆B2C的新樹，但是華為的實踐證明，只要方向對路、執行有力，這顆新樹不僅能夠茁壯成長，而且完全有可能將它打造成為全球智能手機森林里的最大的一棵參天大樹！

這就是入選哈佛商學院的華為手機案例，所帶給我們的啟示。