短短半年，從在資本市場上的風(fēng)頭無兩，到頻頻傳出的倒閉、撤柜、被收購的消息。辦公室無人貨架這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司似乎在2018年的春天并沒有迎來一個(gè)很好的開局。
能圈住辦公室特定人群和他們的時(shí)間，這是在無人貨架領(lǐng)域發(fā)力的公司押注這條賽道的重要原因。但事實(shí)證明，點(diǎn)位鋪設(shè)的節(jié)奏、線下BD、運(yùn)營以及供應(yīng)鏈、物流的維護(hù)，任何環(huán)節(jié)的失效，都有可能讓這個(gè)本身就“并不性感”的生意受挫。
創(chuàng)業(yè)公司折戟，此前動(dòng)作并不大的大公司的態(tài)度是什么？至少從現(xiàn)在來看，一批在新零售領(lǐng)域里準(zhǔn)備發(fā)力的大公司并沒有因?yàn)樾袠I(yè)暫時(shí)的亂象卻步。去年9月，就有消息稱餓了么在內(nèi)部孵化了新零售事業(yè)部主攻無人貨架項(xiàng)目。
目前，根據(jù)餓了么透露的消息，這個(gè)項(xiàng)目最終被命名為餓了么Now，并且為這個(gè)獨(dú)立品牌配備了一支專門的團(tuán)隊(duì)：CEO 陳騏曾是首任阿里巴巴零售通事業(yè)部供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人，這個(gè)部門也就是聲名在外的阿里中供系。而根據(jù)陳騏透露，餓了么Now在上線后已經(jīng)在首個(gè)入駐的城市上海實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營盈利。
這個(gè)曾在風(fēng)口上的行業(yè)正在迅速走向整合。在去年那段瘋狂的日子里，餓了么Now的腳步顯得并沒有那么激進(jìn)，這個(gè)需要精細(xì)化運(yùn)營的領(lǐng)域是屬于大公司的機(jī)會(huì)么？
資源配合下的“節(jié)流”
在此之前，餓了么平臺(tái)上除了主體業(yè)務(wù)餐飲外賣以外，一直也有零食、水果、飲料、鮮花、醫(yī)藥等零售品類。2016年12月，餓了么新零售事業(yè)部成立。陳騏表示，目前零售GMV占到了總GMV 5%到10%左右的比重。
根據(jù)Coatue2017年發(fā)布的一份研究報(bào)告現(xiàn)實(shí)，餓了么GMV達(dá)到了62.6億美元，如果以這個(gè)數(shù)據(jù)估算，餓了么零售業(yè)務(wù)的GMV大概在3-6億美金左右。盡管所占比例不高，但作為2016年才開啟的業(yè)務(wù)，需求和增長卻都是實(shí)在的。
在這樣的基礎(chǔ)上，和風(fēng)風(fēng)火火的初創(chuàng)公司相比，餓了么進(jìn)入這個(gè)戰(zhàn)場的主要邏輯是希望辦公室場景對(duì)公司主營外賣業(yè)務(wù)有補(bǔ)充和協(xié)同。當(dāng)然，有了公司原有的供應(yīng)鏈和物流資源支持，也意味著餓了么Now 的業(yè)務(wù)走的更有底氣了一些。
其中，餓了么新零售BU背后的供應(yīng)鏈體系由2016年就上線的B2B交易平臺(tái)有菜負(fù)責(zé)。有菜通過對(duì)上游供應(yīng)鏈的把控，為商家提供酒水飲料、米面糧油、水果生鮮等品類供應(yīng)。目前有菜已經(jīng)與 5000 個(gè)供應(yīng)商建立合作，包括可口可樂、中糧、益海嘉里等品牌，這部分供應(yīng)商約占1/3，剩下2/3的品牌有菜也是一級(jí)批發(fā)商。有菜在多個(gè)主要城市還建有聯(lián)營倉儲(chǔ)和配送系統(tǒng)，可提供從城市大倉到小干線的配送。
餓了么Now的無人貨架
在梳理是否要開設(shè)無人貨架業(yè)務(wù)之初，陳騏和餓了么管理層就認(rèn)為，有菜此前已經(jīng)進(jìn)入規(guī)模化運(yùn)營，這個(gè)過程中已經(jīng)建立的、遍布各個(gè)城市的大倉可以對(duì)餓了么貨架的擴(kuò)張?zhí)峁┲巫饔谩ｊ愹U表示：“我們并不是從零開始建一套體系，而是直接付用，并且有一個(gè)規(guī)模的支撐，我們費(fèi)率也會(huì)有比較好的節(jié)約。”
另一方面，餓了么已經(jīng)建立完備的蜂鳥配送系統(tǒng)，也能規(guī)模化的節(jié)省無人貨架成本。此前行業(yè)里大部分的創(chuàng)業(yè)公司都在通過自建+外包加前置倉的方式解決配送和換貨需求，也有如猩便利和便利蜂一樣的公司，以便利店充當(dāng)前置倉的角色。但從頭建立和管理這樣一個(gè)體系的難度不低。不同于四通一達(dá)和閃送所在的傳統(tǒng)物流，貨架商品的物流配送是穿梭于辦公室樓宇中間的，相當(dāng)于進(jìn)入城市末端。如果配送密度不夠，補(bǔ)貨成本很高。
目前常見的補(bǔ)貨方式是通過租賃金杯貨車咋城市里巡游，陳騏和團(tuán)隊(duì)研究發(fā)現(xiàn)，這些金杯貨車大概每一小時(shí)停一次車，每次停車，需要至少20-35分的等待時(shí)間，最多能為1.5個(gè)點(diǎn)位補(bǔ)貨，單次補(bǔ)貨的貨值大概在200-300元左右，如果再加上倉庫租賃、車輛租賃和人力成本，陳騏計(jì)算下來，每次單個(gè)點(diǎn)位的補(bǔ)貨成本就在30元左右。
而餓了么Now的做法是利用騎手們休息、培訓(xùn)所在的蜂鳥驛站作為中轉(zhuǎn)點(diǎn)。在外賣訂單不太密集的時(shí)段，補(bǔ)貨車輛會(huì)來到遍布城市的蜂鳥驛站，召喚10-15名騎手撇送貨物，貨物標(biāo)明配送地址和具體需求，每位騎手可以運(yùn)載1-2個(gè)點(diǎn)位的貨物。這相當(dāng)于將這個(gè)配送系統(tǒng)變成了放射網(wǎng)狀，金杯車每次停靠就可以支持20多個(gè)點(diǎn)位的后需補(bǔ)貨。
“這相當(dāng)于將原來的人力資源串聯(lián)模式，變成了多人在閑時(shí)的并發(fā)。”陳騏說，總體算下來餓了么 Now 單次補(bǔ)貨費(fèi)用可降至 16 元，低至行業(yè)競對(duì)的 45 %，綜合毛利高于30%。
在這條涉及太多鏈條的生意里，陳騏認(rèn)為餓了么的最大優(yōu)勢(shì)反而是早就建立起的規(guī)模效應(yīng)，也能使得這項(xiàng)業(yè)務(wù)可以做到“節(jié)流”。“包括蜂鳥、有菜，因?yàn)橐?guī)模大，管理成本是可以被分?jǐn)偟模杀窘Y(jié)構(gòu)更優(yōu)。”
小心翼翼的“開源”
從餓了么NOW給出的數(shù)據(jù)看，目前全國有150-200萬個(gè)有價(jià)值的點(diǎn)位值得去鋪設(shè)無人貨架。而雖然前一段時(shí)間這個(gè)行業(yè)經(jīng)歷了一段高歌猛進(jìn)的發(fā)展，但頭部玩家還只集中在10萬個(gè)點(diǎn)位左右。所以，在陳騏看來，市場空間很大，行業(yè)也處于非常早期。
2018年1月，餓了么開始在上海小范圍嘗試用蜂鳥體系支撐無人貨架的運(yùn)營，到3月，上海地區(qū)已經(jīng)全部切換為蜂鳥為主的補(bǔ)貨模式。陳騏的計(jì)劃是，再磨合一段時(shí)間，很快會(huì)將這個(gè)模式快速復(fù)制到全國其他城市。
但前期的計(jì)劃并不是沒有節(jié)制的擴(kuò)張。餓了么Now更在乎“協(xié)同”。目前有菜的服務(wù)覆蓋了T30城市，也就是餓了么外賣交易額最大的30個(gè)城市，而餓了么Now目前也會(huì)按照這個(gè)規(guī)模和思路進(jìn)行城市擴(kuò)張。“在近期，我們不會(huì)貿(mào)然的去拓展T30以外的城市，這本質(zhì)上還是一個(gè)零售的生意，還是更應(yīng)該去深耕單區(qū)域的密度。”
從戰(zhàn)略角度來說，餓了么入局無人貨架顯然是對(duì)目前主營業(yè)務(wù)外賣市場的補(bǔ)充，雖然和創(chuàng)業(yè)公司相比，大公司的資金儲(chǔ)備相對(duì)寬松，但零售總體上是利潤比較單薄的生意，如果一味盲目擴(kuò)張，發(fā)動(dòng)補(bǔ)貼戰(zhàn)如果不配合精細(xì)化運(yùn)營，就會(huì)陷入燒錢的泥潭。
“這不是閃電戰(zhàn)，而應(yīng)該是一項(xiàng)持久戰(zhàn)。”陳騏說。
餓了么Now CEO 陳騏曾是首任阿里中供系負(fù)責(zé)人
所以在運(yùn)營成本“節(jié)流”的同時(shí)，找到“開源”的方式，盡快實(shí)現(xiàn)盈利，也是運(yùn)營者必須考慮的問題。
陳騏表示，餓了么已經(jīng)可以做到上海單城市網(wǎng)點(diǎn)盈利。除了零售業(yè)務(wù)和后臺(tái)毛利以外，廣告和流量也能帶來收入。由于餓了么本身的品牌效應(yīng)已經(jīng)非常強(qiáng)，許多快消或商場大品牌早已是其廣告客戶，此前餓了么或通過餓了么APP露出、或通過有菜平臺(tái)促銷，以及線下營銷等方式已經(jīng)與這些客戶達(dá)成合作，而無人貨架已經(jīng)會(huì)成為一個(gè)新的投放渠道。更重要的是，餓了么Now可以把辦公室場景用戶和外賣業(yè)務(wù)相重合的用戶數(shù)據(jù)作結(jié)合，為品牌商提供顆粒度更細(xì)的用戶畫像，以達(dá)到投放效果最優(yōu)。
除了廣告，餓了么Now還希望將線下流量搬到線上變現(xiàn)。根據(jù)餓了么Now統(tǒng)計(jì)，目前穩(wěn)定客戶每周下單3次，交易頻次和黏性都十分可觀。陳騏已經(jīng)開始嘗試團(tuán)購業(yè)務(wù)，將線下客戶向線上導(dǎo)流。“比如買了貨架上20塊錢的車?yán)遄樱覀儠?huì)引導(dǎo)用戶在線上用5、6折的單價(jià)買一整箱車?yán)遄樱蛦蝺r(jià)更高，也能拉動(dòng)GMV。”
相比于美團(tuán)不斷開辟新戰(zhàn)場的擴(kuò)張策略，餓了么CEO張旭豪一直強(qiáng)調(diào)餓了么的使命是“聚焦和專注”。所以成立十年，餓了么從外賣平臺(tái)延伸到零售，并成立新零售BU，就是這一戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。陳騏說，“我們的核心商業(yè)模式就是幫助平臺(tái)上的商戶做好O2O的線上生意，所以無論是無人貨架，還是整個(gè)餓了么新零售BU，都是想要做到這樣的目標(biāo)。”
今年3月，有消息傳出阿里將斥巨資收購餓了么，并與口碑整合，成為其新零售業(yè)務(wù)上的重要鏈條。2017年曾經(jīng)有創(chuàng)業(yè)公司斷言這場無人貨架上的“戰(zhàn)爭”將在2018年分出勝負(fù)，以現(xiàn)在的情況看來，擁有更多資源、擅長“開源節(jié)流”的大塊頭入局雖晚，但或許會(huì)有更長的生命力。
（來源：極客公園 文/周小丹）
