聯(lián)商專欄：目前是一個變革的時代，是一個商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的時代。許多新商業(yè)理念、新商業(yè)模式在顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)理念、商業(yè)模式，許多新技術(shù)迭代的新管理模式也在顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式。

對零售企業(yè)來講也進(jìn)入了理念、模式創(chuàng)新的特殊時期。許多新零售理念在顛覆傳統(tǒng)的零售理念，許多新零售模式在顛覆傳統(tǒng)的零售模式，許多新技術(shù)手段也在改變傳統(tǒng)的零售管理模式。

當(dāng)前對零售企業(yè)帶來改變的主要是消費的變化、零售市場環(huán)境的變化、快消品商品市場環(huán)境的變化、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)以及一些新技術(shù)應(yīng)用帶來的新變化。

面對這些新變化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要實時做出相應(yīng)變革。

----是“守株待兔”式的等客上門，還是要主動鏈接顧客

傳統(tǒng)零售基本是一種等客上門的零售模式。前幾天在我的新零售創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)班群里，一個朋友非常生動的比喻是“守株待兔”。用這個詞比喻可能有點不恰當(dāng)，但是確實是這個情況。

以往做零售的理念基本就是這樣，選址開店后，就是等客上門。當(dāng)然，也通過把商品做好，把服務(wù)、口碑做好吸引顧客。但是，到底能不能把顧客吸引來可能就是一個未知數(shù)了。

當(dāng)然，在以往的環(huán)境下，顧客屬于企業(yè)的外部因素。是企業(yè)無法掌控的要素。包括一直從商品短缺時代走過來的零售商業(yè)，始終把商品看的很重。大家始終認(rèn)為商品是最重要的，只要把商品做好了，服務(wù)、口碑做好了就能吸引顧客到店。

所以在以往的時代，零售店與顧客之間的關(guān)系是很弱的，是非常非常松散的。

當(dāng)然，在以往的環(huán)境下，零售店也沒有更有效的鏈接顧客的工具，只能靠商品組織的更好一點、價格更低一點、服務(wù)更優(yōu)一點去吸引顧客到店。

但是，在當(dāng)前商品極大豐富的市場環(huán)境下，在消費者的訴求點發(fā)生變化的環(huán)境下，在信息不對稱被逐步打破的環(huán)境下，在服務(wù)如果大家都可以做好的前提假設(shè)下，企業(yè)已經(jīng)很難樹立你的商品優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢。也就是單靠商品、價格、服務(wù)吸引顧客到店已經(jīng)非常困難了，也或者說已經(jīng)不夠了。

當(dāng)然，在這當(dāng)中，一個非常重要的因素是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，已經(jīng)在改變以往零售店與顧客之間的關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，已經(jīng)為零售企業(yè)提供了可以實現(xiàn)鏈接顧客，可以通過連接產(chǎn)生對顧客的更大影響，可以通過這種影響形成一種新的與顧客關(guān)系的可能。

也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接，變成了可以實時鏈接，由弱關(guān)系可以變成為一種強關(guān)系。

并且隨著零售競爭的加劇，顧客資源已經(jīng)成為一種稀缺資源。當(dāng)前零售店最嚴(yán)重的問題是來客數(shù)的急劇下滑，如果不能有效解決這一問題，零售店可能面臨嚴(yán)重問題。

因此，面對當(dāng)前零售店面臨的嚴(yán)重問題，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)帶來的重要的連接手段，零售店迫切需要改變以往的零售理念，由被動等客上門，與顧客之間沒有鏈接，盡快變成為主動鏈接顧客，主動用互聯(lián)網(wǎng)的手段去鏈接顧客，通過鏈接把與顧客之間的弱關(guān)系，變成為一種強關(guān)系。

這是當(dāng)前零售企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)換的一種新零售理念。

鏈接顧客目前可以借用的工具、平臺已經(jīng)很多。但是需要企業(yè)結(jié)合自己的實際做好選擇，做好深度挖掘。

鏈接顧客一定是在顛覆傳統(tǒng)的零售理念、模式，需要重構(gòu)一種新的零售理念、模式。

----是關(guān)注顧客共性需求，還是關(guān)注顧客個性需求

長期以來，零售店一般是以關(guān)注顧客共性需求來確定自己的經(jīng)營策略。我們也會把顧客按照一些共有的標(biāo)簽，做出一些細(xì)分。譬如區(qū)分男女的需求差別，年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。

這種對顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎(chǔ)上的。即便是我們按照相關(guān)的標(biāo)簽，做了一些細(xì)分，也是在考慮的是滿足這一群人的共性需求。

其實對每一個人來講，他既有共性需求，同時他還有非常強烈的個性需求。他既期望他的共性需求得到滿足，他更期望他的個性需求得到更好的滿足。

可能從一些方面來講，真正能打動他的、感動他的是他的個性需求得到的滿足。因為他的個性需求得到滿足，可能他會認(rèn)為他被得到更大的理解、得到了更大的尊重。

可能在當(dāng)前的消費需求環(huán)境下，滿足顧客的個性需求，更加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理。在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環(huán)境下，人們的需求已經(jīng)升級到尊重的需求。

可能零售店需要由滿足共性需求的時期，升級到研究、滿足個性需求的時期。這可能是當(dāng)前主要的消費訴求點。

當(dāng)然，滿足個性化的需求說復(fù)雜也會很復(fù)雜，說簡單也會很簡單。

說復(fù)雜可能每一個人都會有不同的個性化，對尊重的理解也會有很大的差異。說簡單可能每個人對被理解、被尊重可能就是一個簡單的動作，可能就是一句話、一個表情、一個行為、一個語言、一個場景就有可能被打動。類似于江小白，就是用了一些相對簡單、但是能夠有效的手段，打動了他的目標(biāo)消費者。海底撈也是用了一些很細(xì)小的動作，但是卻深深打動了他的目標(biāo)消費者。

由研究共性需求、滿足共性需求的零售，到研究個性需求、滿足個性需求的零售變革，這可能是零售理念的重要變革，但可能是必須要進(jìn)行的重大變革。

如何用一些有效的手段，去打動每一個個體，可能是當(dāng)前及未來零售在營銷顧客方面必須要去做深度研究的課題。

----還是用商品豐滿吸引顧客，還是給顧客更大的空間去吸引顧客

職業(yè)的習(xí)慣，十幾年來，我走到哪里都是看店。看了大大小小、各種各樣無數(shù)的店。

以往走進(jìn)沃爾瑪、家樂福各種賣場，看到高高的貨架、大大的堆放、大大的陳列排面很震撼，感覺商品真豐富，很打動人。包括走進(jìn)一些店，看到到處是商品，入口就是商品，進(jìn)到店里大多空間被商品占用，甚至是無處下腳，感覺商品很多、很全、很豐富。

但是近來，再走進(jìn)這樣的店，已經(jīng)全然沒有這種感覺。

分析：以往的時代，我們重來沒有感覺到如此多的商品，進(jìn)入到一家門店感覺到如此多的商品，很震撼、很刺激。

但是，在今天，商品已經(jīng)極大豐富，我們幾乎天天生活在各種生品的信息環(huán)境之中。打開電視幾乎都是各種商品信息，登錄手機幾乎也都是各種商品信息，朋友圈里很多人也是發(fā)一些商品信息。

包括我們已經(jīng)生活在各種各樣的店的包圍之中，線下有越來越多的各種各樣的店，線上也是各種各樣的店。

在這樣的環(huán)境下，我們已經(jīng)深深感受到：商品太豐富了、太充足了，我可以隨便選，隨便購買。并且我們天天看到的如此的高高的貨架、大大的堆放，已經(jīng)完全沒有任何的新鮮感，已經(jīng)習(xí)以為常。

我非常認(rèn)同韓國零售專家盧泰徹老師的零售發(fā)展三段論的觀點：商品主權(quán)時代、渠道主權(quán)時代、消費者主權(quán)時代。

消費者主權(quán)時代與以往的最大區(qū)別是完全改變了零售店與消費者之間的關(guān)系，由以往的零售店主導(dǎo)，變成為消費者主導(dǎo)，消費者有了更大的選擇權(quán)。并且在這個時期更加重要的是，單靠商品已經(jīng)不能完全有效吸引消費者，必須要想辦法讓顧客對你的零售店產(chǎn)生除了商品之外的另外的感覺。

我的觀點：以往我們的零售店，商品是門店主角，顧客是配角，所有的位置幾乎都被商品所占據(jù)。我們定義的顧客就是來買商品的，顧客好像除了買商品找不到其他的感覺。

這種情況必然會導(dǎo)致顧客對你沒有感覺。可能只會對商品有感覺。我認(rèn)為這種定位可能已經(jīng)不能適合當(dāng)前的零售環(huán)境。

我的觀點，當(dāng)前零售店要改變商品是門店主角的傳統(tǒng)零售理念，要改變成為把消費者變成門店的主角。要讓消費者進(jìn)入到你的門店，產(chǎn)生除了商品之外的另外的感覺，有一種主人的感覺。

因此，門店要減少商品占據(jù)的空間，拿出一定的空間留給顧客。至少要20%以上。讓他在你店里坐下來，休息一會，吃點東西，看看手機，聊聊天，看看書，朋友聚會一下。你也爭取和他有一些適當(dāng)?shù)拇钣槪�和他爭取成為朋友�?

目前，一些先知先覺的零售企業(yè)已經(jīng)在這些方面做出一些嘗試，像星巴克、盒馬、711、全家、羅森等等。雖然目前這樣的嘗試還存在一些問題，但是看到他們門店的客流情況，已經(jīng)取得了不錯的效果。

面對當(dāng)前及未來的零售市場競爭，零售企業(yè)必須要改變零售店與顧客之間的關(guān)系，首先一點是要把顧客變成門店的主角，門店一定要給顧客留出足夠的社交空間，體驗空間。

這是必須要改變的一種做店理念。

----是繼續(xù)傳統(tǒng)的品類管理模式，還是重構(gòu)場景化生活方案模式

傳統(tǒng)的零售商品管理一直是品類管理模式。

我們的商品分類是：生鮮、日配、糧油、調(diào)味、煙酒、飲品、洗化、百貨等等。我們講究的品類策略是目標(biāo)性品類、常規(guī)性品類、補充性品類等等。基本聚焦的就是商品本身。

這種品類管理的模式，適合于以往的零售時期。

這種品類管理的零售模式是完全站在企業(yè)自身的角度，方便于企業(yè)自身的商品管理。

但是在目前的消費者主權(quán)時代，面對商品極大豐富的零售市場環(huán)境，這種品類管理理念、模式可能已經(jīng)不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念。

當(dāng)前的顧客購買，已經(jīng)在逐步由買商品轉(zhuǎn)向需求生活方式。他不是為了一種商品，他需求的是一種滿足他的生活方式。

再是當(dāng)前商品極大豐富，各種的品牌、各種的品類，面對如此多的商品環(huán)境，消費者對很多商品、品類無法選擇。

所以，面對新的環(huán)境，當(dāng)前零售店迫切需要由以往的品類管理理念、模式，轉(zhuǎn)向圍繞目標(biāo)消費者的生活，構(gòu)建一種場景化的新的零售模式。

所謂場景化，就是建立在對目標(biāo)顧客生活深度洞察的基礎(chǔ)上，按照消費者的日常生活場景，在門店搭建起若干個生活場景區(qū)。

把門店做成對準(zhǔn)消費者的生活場景。打破以往的品類模式，使門店更好的吻合消費者的生活需求，使消費者找到更好的感覺。

在目前，這種場景化的模式，可能會更好的打動消費者，使消費者找到生活的感覺，觸發(fā)他的需求動機，可以把更多的商品與其生活場景緊密關(guān)聯(lián)，使商品體現(xiàn)出更好的價值。

我的觀點：零售店變革場景模式，是一個重要的方向。需要打破品類管理模式，重新構(gòu)建場景化的新的零售模式。

----只做到店模式，還是要做多種全渠道模式

其實，這已經(jīng)是一個顯而易見的問題了。不是你需要做還不需要做的問題，是顧客需要了。你不做，別人做，他就會去選擇別人了。

目前，到家零售已經(jīng)占據(jù)社會商品零售總額的18%，并一直在呈快速增長的勢頭。外賣模式更是增速迅猛，17年的增長速度更是達(dá)到了將近70%，注冊用戶將近4個億了，今年的外賣總量預(yù)計將要突破2300億。特別重要的是，外賣模式切入了一個非常的場景，非正餐時間場景，加班、下午茶、惡劣天氣等，這些場景，正式當(dāng)前零售企業(yè)特別需要的場景。

到家、外賣怎么做，要看企業(yè)自己的選擇，盒馬是自己做配送，上海的一家生鮮連鎖店—妙生活也是在自己做配送。其他企業(yè)要看自己的企業(yè)實際，是自己做，還是借助第三方平臺。

目前，連鎖店必須要做到店、到家、020等多種模式。這已經(jīng)不是可選擇可不選擇的問題，是必須要做的問題。

----做好門店管理還是靠一個好店長，還是找到一套好系統(tǒng)、轉(zhuǎn)換一套新模式

到現(xiàn)在，大多人的觀點還是做好零售店，店長是非常重要的。所以很多企業(yè)的發(fā)展，還是在受制于店長資源的缺乏，用大培養(yǎng)力度、加薪等一些手段，但是其效果并不好。

根據(jù)我現(xiàn)在的考察、研究，在目前，店長可能就真的不重要了。因為借助互聯(lián)網(wǎng)搭建的連接手段，完全可實現(xiàn)總部直接管理到每一個門店員工個體，并可以通過對門店專業(yè)工作的拆分，通過在線化的管理手段，有效解決好門店的員工技能管理、工作意愿管理、工作量管理、工作跟蹤檢查等多項專業(yè)的管理，使整體連鎖企業(yè)的組織效率得到根本的變革，并且還有可能使企業(yè)的組織效率·、運轉(zhuǎn)效率、企業(yè)運行成本都得到大幅降低。并且使企業(yè)所有門店的工作完全置于總部的直接管理控制之下。

其實，這樣的組織、管理模式的變革已經(jīng)在軍隊變革中得到驗證。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經(jīng)濟師

國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家

鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司董事長