2016年5月，鈴木敏文卸任會長，擔任名譽顧問，繼任者為井阪隆一，提出戰略目標為，到2020年2月決算，也就是2019年度，營業利潤達到4500億日元。

2018年2月決算數據看，各項主要指標基本完成。剛上任的時候提出的計劃項目中，主要有：1）促進國內便利店事業成長；2）擴大北美便利店規模，強化商品組合；3）關閉老化的GMS，即綜合超市；4）促進不動產開發及百貨、超市新生；5）擴大線上線下全渠道戰略；6）策劃與阪急阪神集團（H2O）合作。現在回頭看，前三項推進順利，特別是北美便利店拓展比較順利，但是后三項基本沒有達到預期結果。總體上看，經營格局失衡加重。

國內的7—11便利店方面，2017年度營業利潤為2441億日元，同比增長0.3％，占集團整體的60%，是集團的絕對經營主力。商品組合的主要產品，集中在中食不斷創新，例如，推出擴大冷凍食品賣場等店面新組合，在1300家店試驗成功，加入魚肉的沙拉等副食類也贏得市場歡迎，由于藥妝店開始引入大量中食類食品，在這場跨業態競爭中，7—11的銷售額取得新高。到2019年2月份，新的商品組合風格的店鋪將擴大到1700家。

擴大北美便利店市場方面，到2018年1月份，已經取得德克薩斯州等1030個店鋪，其中包括加油站便利店，2020年初將達到1萬家店規模。進軍美國加油站便利店，是一個大膽的創新，大家知道，美國的加油站服務功能的格局、加油客群的消費特點，與亞洲有較大不同，他們習慣稍作停留，利用便利店服務，但是7—11如何改變商品組合，適合當地的消費者的需求，還是需要動動腦筋的。

在綜合超市（GMS）以及百貨店方面，難度就非常大了，伊藤洋華堂的綜合超市不斷關閉虧損門店，預計2017年2月到2021年2月關閉40家門店，目前已經關閉24家，2018年還要關閉7家門店。百貨店方面，西武百貨也是連續關閉虧損嚴重的門店，關閉的門店多數是在1992年前后達到業績高峰，多數在500億日元左右，目前已經掉到200億日元左右，難以為繼。比如西武船橋店，1991年銷售551億日元，2016年銷售169億日元。在百貨店改造方面，并沒有拿出像樣的措施。2017年度崇光西武百貨，營業利潤為50億日元，同比增長17.1%，從盈虧上看有一定的改善，從盈利規模已經縮小很多，和預期的2020年2月達到130億日元的目標，差距非常大，實際上難以完成。2018年2月，西武船橋店和西武小田原店確定關閉，后續還會有類似措施。同樣的結構調整措施，會影響到中國的伊藤洋華堂門店的布局，對于中國相關團隊，會帶來一些不確定的因素。

在不動產改造或開發方面，沒有取得什么結果。只是提出到2020年改造4家百貨門店，相對而言，這樣的措施不能滿足社會以及員工團隊的愿望。

與阪急阪神集團（H2O）合作方面，只是取得一個結果，即轉讓給阪急阪神集團一個百貨門店，計劃轉讓三個門店，實際只完成一個。引入阪急阪神集團的S會員積分，協商會員共享政策，目前也沒有進入操作階段。

在全渠道開發業務方面，以百貨店的改造一樣，基本沒有新的進展。還是停留在2015年11月推出的omni7，主要形式是網絡登記、門店送貨。前期網上銷售1087億日元，同比增長11.4％。2017年底與宜得利集團等企業合作，計劃合作開發商品，目前還沒有明顯進展。

新的市場變化是多元化發展，需要有新的多元化高價值產品。7&i集團的戰略方向似乎主要依賴便利店市場，從2017年市場趨勢看，7—11的客流沒有繼續增長，其它便利店、藥妝店、社區食品小超市也在爭奪客流，能不能持續穩定集團業績，還有待于觀察。百貨店改造、綜合超市轉型、全渠道合作、不動產開發，都有一定的潛力，問題是怎么協同這些資源能力，如果沒有很好的戰略策劃，明年想實現銷售額6萬6830億日元（日本全國百貨店業績不到6萬億日元），同比增長10.7％，營業利潤達到4150億日元，同比增長6％，是不太可能的。