鮑躍忠新零售論壇分享----第27場

濮陽綠城超市是零售行業大家非常關注的知名企業。

近幾年，面對新的市場環境，綠城超市也在重新發力，在經營、管理各個方面做出了一系列新的變革調整，并取得了很好的成效。

董事長田建忠先生是著名的企業家，知名的零售人。

多年的管理企業經歷，田總有著自己對企業管理、零售經營的獨到見解。包括對目前的新環境，田總有自己的冷靜分析。

本期分享特別邀請綠城超市董事長田建忠先生為大家分享----田建忠的企業管理理念，零售經營理念。

田建忠董事長分享：

尊敬的鮑老師，各位業界同仁，大家晚上好。今天分享的題目是混沌之年話管理。

首先自我介紹一下，我叫田建忠，98年3月創業，原來在濮陽一家國有企業上班，從事工業管理，也做過廠里邊的黨支部書記，常務副廠長。98年3月離職，在老父親經營的一個煙酒批發部的基礎上，創辦了我們現在的綠城商貿公司。

目前我們在濮陽有78家超市，有一家廠商代理的公司，主要代理伊利牛奶，還有一些休閑食品，也是我們超市的一個大的供應商。還有三家商務酒店，一間寫字樓，我們在濮陽屬于一家區域的集團企業。

由于我們是一家區域企業，在業態創新方面，不像一線城市、二線城市，大家都在關注線上線下的融合，關注阿里、騰訊兩大陣營的選邊站隊，關注零售業三次、四次還有五次革命的問題。我們所處的市場環境也不像一、二線城市那么多高大上的熱點問題，但是并不代表我們三、四線城市這樣的環境下競爭不激烈，其實我們競爭還是蠻激烈的。

因此我今天給各位分享的內容主要有兩部分。

第一個部分是當前作為我們三、四線城市面臨的三點熱點問題，我們如何抉擇？如何做好三、四線城市的市場？

第二個部分介紹我們綠城超市，當下做了哪些工作？

首先來說說目前區域小企業所面臨的三點困惑。

第一點困惑是最近這兩年，無論是各種論壇專家討論的話題也好，還有媒體鋪天蓋地的報道的內容也好，再加上一線城市的超市創新，你比如盒馬鮮生、超級物種，當然還有生鮮傳奇，還有京東蘇寧這么多新業態，讓我們看得眼花繚亂，到底我們該學誰？今天我們正在學習生鮮傳奇的時候，那么盒馬鮮生又殺出來了，后天超級物種來了，當然還有后來京東蘇寧等等這種業態創新。

到底我們作為區域零售業怎么學習？其實我們好多企業都面臨這個問題，大腦處于一個混沌狀態，我們到底該怎么學？如何實現自身的轉型升級，這是第一個困惑。

第二個困惑也是最近幾年出國考察熱潮一浪高過一浪，每年都有大批的零售界的同仁輪番考察歐美市場、日本、韓國包括臺灣地區等市場。全食、costco, ALDI, LIDL,特別ALDI, LIDL,包括阿霍德、超市+餐飲的Eataly，還有國際相當于我們供銷社的門店。我們看到好多好多門店，并且發現了一些歐洲后期的這種獨角獸企業。比如波蘭的瓢蟲等著名企業，再加上大量的日本韓國臺灣各種業態的門店，這么多優秀的企業和創新的業態，也讓我們看到眼花繚亂，到底該學誰？我們仍然處于一個混沌狀態。

第三點困惑也是這幾年國內也涌現出一批優秀的企業，這里邊既有一、二線城市的大企業，也有新生代創新的種子企業，也有區域非常優秀的企業。你比如樂城的生鮮傳奇，大家都知道，創始人王衛總也是零售圈的網紅，包括金好來的廚鮮生，吳金宏董事長，也是區域小業態的開拓者。還有比如大的業態，比如胖東來、冠超市，包括新樂超市，包括香江百貨等優秀企業，這么多好企業。好多企業，到這些企業里邊去學習，看了以后，心動不已，看到這些門店以后也拍了大量的照片，回去馬上克隆復制。雖然短期內也復制出了小業態，社區的生鮮店，銷售也有了一定的提升。但是最后一算賬不掙錢，為啥不掙錢？在這種情況下，新的困惑又出現了，腦子又處于混沌狀態，到底該怎么學，才能讓門店快速走出虧損的怪圈？

針對以上三個問題，我想從我自身的學習經歷和改進措施跟大家分享，如何在混沌狀態下實現企業的轉型升級，這也是我今天給大家分享混沌之年話零售的題目的由來。

作為零售企業的主要負責人，在考慮企業創新的時候，我個人的意見是首先要考慮企業的定位，企業一定要有一個清晰的定位。所有的定位，美國的定位之父特勞特給出一個概念：在對產品和競爭產品進行深入分析，對消費者的需求進行準確判斷的基礎上，確定產品與眾不同的優勢，以及與此相聯系的在消費者心中的獨特的地位，并將它們傳達給目標消費者的過程。

因為這句話比較長比較拗口。那通俗講你要給超市有個清晰的定位，與競爭對手要有明顯的區分，這中間要有三個要素一定要搞清楚。

第一個就是我們服務的目標消費者是誰？

第二個，用什么方式服務好目標消費者？

第三個就是以什么樣的口號區分競爭對手，這里邊一定要有一個獨特的廣告語，包括系統傳遞信息的過程，從而達到了占據目標消費者心智模式。

定位其實就是戰略，有了清晰的定位，企業戰略才會清晰，我們在混沌學習之余才會有所取舍，才會按照企業精準的定位和清晰的戰略，制定轉型升級的戰術。因此定位是企業轉型升級的第一紐扣法則。這一步非常重要。如果第一步錯了，全盤皆輸。我們三四線城市的零售業大多都在某一個區域內集中發展，這中間有很大的市場差異。例如南方與北方的消費習慣的差異，東部與西部經濟發展水平的差異，市場消費層級與消費潛力的差異，少數民族之間少數民族地區之間的文化差異等等。

例如我們濮陽，是一個小城市，83年建市，也是一個石油化工城市，是因為油田而設立的一座城市。我們濮陽的所有市級的機構是從安陽分過來的。安陽撤地設市的時候，成建制的從安陽地委的一幫領導到了濮陽，成立了濮陽市政府，建設比較短，外來移民比較多。濮陽主城區有兩部分外來移民，一部分剛才講了，從安陽過來一批領導，包括安陽地區的領導的家屬和子女。另外一部分人是上世紀70年代的時候，濮陽這個地方發現了油田，從全國各地抽調了大批的油田職工，到我們這兒搞石油開采大會戰，后來這批人就留到了濮陽。

我們把濮陽這批移民叫做油一代，這一代人的家屬子女加起來，現在都發展到油三代了，占到我們濮陽主城區人口的大概一半左右。這是濮陽整個消費群體和居民的一個大致情況。目前濮陽市5縣2區總的人口有400萬左右。城市有三家較具規模的零售企業。一家在老城區，也就是我們濮陽縣。另外在城區內，我們兩家基本上都屬于混合業態，大中小賣場都有。我們這兩家企業其實總體處于一個有序的競爭狀態，但是自去年以來又殺出來一個，我們把它稱為市場的攪局者，也就是價格的破壞者。

這家企業總體管理較為粗放，也有四、五家店，系統連而不鎖，現場管理也一般，但是他們門店實行合伙制，每個門店都有一個老板坐鎮指揮。雖然這家超市只有四五家，但是由于價格比較低，受到了老百姓，特別是老年消費者的喜歡，給我們這兩家企業的客流帶來比較大的沖擊。

針對濮陽市場的情況，我們通過SWOT分析法對濮陽進行了一些分析。我們把稱為攪局者的這家企業，他們的優勢說實話還是比較靈活的，效率也比較高，你比如它沒有生鮮中心，蔬菜水果從批發市場直接采購，現場分貨，直接配送到門店。果蔬的整個物流的效率還是非常高的，減少了配送的環節，所以說它蔬菜價格比較便宜，但是它水果的質量一般化。

他們的劣勢是管理比較粗放，服務管理一般，說實話品質也一般。他們的目標客戶主要是一些中低端的消費者，老年人居多。

另外一家是我們的一個同業競爭對手，門店多少基本上差不多。他們的優勢是什么？他們的業態主要涵蓋百貨，購物卡的銷量也比較大，管理也比較規范，整個品牌的商譽也非常好。

劣勢是由于規模比較大，效率相對來講稍微低一點，綜合成本稍微高一點，總體價格水平略微高一點。

那么我們企業自身的這種優勢和劣勢，我們針對這兩家企業來講，我們的優勢是什么？是供應鏈優勢。我們的供應鏈這兩年一直在整合。供應鏈延伸初見成效，特別是加大生鮮產地的直采，我們常規商品，加大了現金的采購力度。只有加大現金采購力度，我們的成本才能下來。

特別是加入螞蟻商聯，通過螞蟻商聯的商品集中采購和自有品牌的開發，帶來的成本優勢和差異化優勢。另外我們的管理針對攪局者較為規范，效率相對來說還比較高。綜合運營成本針對我們的同業競爭伙伴來講比較低，所以我們總體的價格比較實惠，性價比比較高。

我們的劣勢是相對這家攪局者的企業，我們的綜合成本還是比較高一點。較直接競爭對手，我們的購物卡的銷量相對來說比較低。

針對我們存在的優勢和劣勢以及威脅比較，我們得出我們的機會是什么？如何滿足新時代顧客新的需求變化。其實這兩年顧客一直在發生變化，顧客對消費安全、健康、便捷、實惠的關注度越來越高，就像今年春節我們傳統的禮品賣得一般，但是那些干果的禮盒，包括一些高端的禮盒銷量比較大，基本上都脫銷了，傳統的禮品其實都形成了一定的積壓，這說明了這兩年消費者在發生變化。

針對SWOT分析的結果，我們最終形成了自己的一個獨特的企業定位。

我們的目標顧客是誰？就是社區中產階級居民。我們主要業態模式是社區生鮮超市，面積最小的一百平方的可以開，其實我們現在有幾家一百平方的店，效果還不錯，最大的面積不能超過500平方。我們的發展模式是以直營店為主，從本周我們加盟模式才放開，嘗試著做一些加盟店，主要是深耕社區，主打品類是生鮮品類，滿足居民一日三餐和基本生活用品的需求。

我們的宣傳口號是綠色消費，健康生活，做顧客最喜歡的超市。同時我們對我們的VI系統也進行了升級，導入了綠色、健康、便捷，還有感恩一些元素。

企業完成定位以后，發展戰略就會清晰。有了清晰的戰略定位，就有了企業轉型升級的方向。

下面我再回頭講一講，說說我們開篇講的三點困惑，我們如何抉擇？

第一個問題是關于目前如何站隊的熱點問題，其實這些問題都是高大上的問題，我們該怎么學？ 阿里和騰訊的站隊問題，我個人認為那是大城市或者是大企業所關注的問題。我們三、四線這種小城市幾乎不存在，也可以說跟我們沒有關系。但是連鎖超市的移動支付必須要重視。我們綠城來講，其實我們支付寶和微信在當地倡導是最早的，包括下一步我們還要關注掃碼付，這些絕對不能忽視。現在還幾家銀行也在跟我們談移動支付的問題。

所以我個人認為超市行業要融合電商，要擁抱電商。但是電商怎么定位，我的想法是僅僅作為實體店的重要組成部分。作為超市的電商是一個重要組成部分，它是滿足年輕化、小眾化、特殊群體的一種售賣方式。另外線上經營可以做為顧客服務的增值延伸。你比如說會員卡的積分問題，在網上兌獎，儲值卡的網上充值，包括一些營銷活動的推廣等等，包括我也非常贊成生鮮傳奇創始人王衛總對電商的一個定義，講超市一定要電子化，通過現場的一些增值服務，為線下實體門店引流客源。他不是線下往線上引，而通過線上這種增值服務，把更多的顧客帶到線下門店。

那么第二個問題，針對出國的考察熱，我們該如何學習國際零售企業的先進經驗？針對這個問題，我給大家分享一個小故事，也是我們一塊去歐洲考察的時候，一行團基本上都是螞蟻商聯的創始股東，在沿途閑談歐美零售業發展的時候，我就拋出了一個話題，說歐洲的零售企業，無論是賣場的定位布局，包括陳列，還有供應鏈，從產地生產到加工運輸，都高度標準化。但是缺乏日本超市賣場的精致的裝潢，美的陳列，以及內容非常豐富的pop和價簽管理等生動化溫馨的體驗。

讓大家討論一下，我們到底該學習歐美還是學習日本。當時大家討論的非常激烈，大致的觀點主要是兩個方面。一種觀點認為是歐美賣場高度標準化，那對超市提升效率，降低成本和快速復制有著很大的借鑒意義。另一種觀點認為是，雖然歐美的這種標準化管理值得我們學習，但是日本門店現場的精細化，精致化和生動化，更接地氣，更值得我們學習，包括日本的日式陳列。

針對這個問題，志強老師全面深刻地給我們上了一課，他的觀點是說我們不能從表面上去看歐洲模式和日本模式哪個更好，我們應該從歐美和日本的兩個地區的生活習慣說起，應該站在消費者的角度來看待賣場。歐美國家他們吃的是西餐，以冷食為主，吃的也很簡單。所以說它烹飪技術、烹飪的這種方法也很簡單也不多。生鮮食品很容易標準化。但是日本這個民族生活習慣雖然也有部分的西化傾向，但總體上主流仍以東方的熱食為主，吃的樣式也非常多。所以日本居民的這種飲食烹飪方式也非常多。日本賣場所售的商品，它必須要滿足日本大和民族多樣化的餐飲方式。所以老師給大家講，說我們不能簡單的判斷應該學習歐美，還是學習日本，我們應該研究這兩大地區之間的生活習慣的差異，還有應該研究上世紀90年代日本零售業的企業家如何學習歐美的方法，這點對我啟發非常大。所以那一刻的精彩討論的這種場景至今歷歷在目。

第三個問題是如何向國內優秀零售企業學習。大家都知道胖東來這家著名企業，好多企業都去學習，包括我們也是，因為最近一家店，就120公里，但是最終學的比較成功的企業，少之又少，可以說是鳳毛麟角。學得最像也就是香江百貨了。餐飲界有句話叫海底撈你學不會。那么零售界也有一句話，胖東來你學不會。每個企業都有自己的成長背景和成長基因。胖東來于總這個人他個人的經歷，他的性格以及價值取向，打造了這樣一只驍勇善戰，追求完美的團隊，他的大愛和個人胸懷不是每個人都能達到的，包括他追求的完美程度可以說到了極致。這些內在的成長基因不是每個企業都具備的，因此最終即便是去學，也學個四不像。

生鮮傳奇小業態。這種門店，其實它的創始人王衛總，他創辦生鮮傳奇，全國各地的消費者也前赴后繼到合肥學習，看生鮮傳奇，看的心潮澎湃，激動不一。王總的團隊又非常開放，毫無保留的給每批采訪者都分享如何做好社區生鮮類的秘訣。參觀學習者也拍了大量的照片，回去很快復制出跟生鮮傳奇一模一樣的門店。由于門店規模不大，300平方左右，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量復制這種小業態門店，感覺這種業態門店好復制。但是過了一段時間才發現，想得很豐滿，現實很骨感。開出的門店不掙錢，為什么不掙錢？其實我們學到的東西是表面的東西，就像大海中的冰山一角，我們看到的山尖，但是海平面以下這個部分我們沒有看到。臺上三分鐘，臺下三年功。每個企業的成功都是基于有一個瘋狂熱愛這個行業，善于學習，勇于創新，大膽試錯的領軍人物，基于有一個樂于奉獻，團結一心，充滿夢想的團隊。王衛總做到了，我們能做到嗎？

企業首先要有自己的定位，有了定位戰略就清晰了。有了戰略才能制定戰術，戰略指導戰術服務戰略。戰略是與戰術是一種辯證的關系。

第二，學習的時候要善于總結，要有所取舍，要學以致用，別人的成功不一定適合本土市場，我們應該根據企業戰略，制定適合本地市場的轉型升級方案。

第三點就是要把復雜的東西簡單化，把簡單的東西條理化，我們這幾年整體的轉型升級，我們總結了好多朗朗上口的口訣，你比如我們的九字訣，開門三件事，把自己捯飭干凈，把賣場捯飭干凈，要知道商品在哪。

第四個方面要樹立流程，提升效率。陳立平老師講過一句話，說零售行業中的任何一個新的業態的誕生與發展，都是靠低價殺出一條血路，我們把它稱為價格殺手。在品質保證的情況下，價格是王道。其實ALDI和LIDL，包括瓢蟲這些小型折扣店，野蠻的成長過程，它們都是以品類殺手著稱的。陳老師也講過，保證低價必須要滿足兩個條件，一個是低成本，第二個就是高周轉。低成本是綜合運營成本一定要低。我們當前所處的高房價傳導的高租金，這種現實無法擺脫，這就需要我們從流程上進行處理。那么通過流程的梳理，來實現效率的提升，效率提升了。

我講的第二項內容，就是我們如何做的。我們是從2015年4月份我們開始對門店進行轉型升級，前期我們也做了大量的工作，采取了一些措施。

第一點，我們首先是在商品上下功夫，我們運用了哈里斯博士的品類管理原則理論作為指導，按照消費者決策樹，特別是顧客需求的轉身點和替代點的原理，對商品作出了一寬一窄的調整，所有的一寬和一窄，那所謂的一寬就是把商品按照功能，以及按照消費者的需求做寬，同一個品類替代的商品。

第二點，我們通過商品梳理以后，我們用了八個月的時間進行梳理商品。15年4月份開始梳理商品，到15年12月份，我們轉型升級的門店才開始著手改造。通過老店的改造，我們適當擴大了一些生鮮區域，增加生鮮的品類，適當壓縮家百和洗化品類的重復性單品，增加了少量的進口商品和網紅商品。嘗試填充一部分自有品牌商品，不斷地滿足一些新生代的消費者的新的需求。

第三點，我們對生配中心進行了一些調整，通過流程梳理，增加了一些加工的環節，對果蔬肉進行首次簡單的分揀和打理。

第四點，從今年開始大量啟用鐘點工，鐘點工其實非常好，這是我們通過日本的零售業應用鐘點工的這些經驗，我們對門店按照門店的銷售的高峰和波谷，我們合理安排用工。原來員工倒班一天是兩班，有的是三班，高峰和波谷的員工，其實工作量是錯配的。我們通過鐘點工的合理安排，按照這個時段，合理安排鐘點工，這樣解決了門店的工作量與工作時間的一個錯配問題。

第五點，我們門店推行了合伙制，我們從今年元月份開始實施的，這個變聘任制為合伙制，極大地調動了管理者的積極性。

第六點，我們按照品類我們是從按照品類去推廣，我們把我們現有的門店分為四類門店，ABCD四類門店。我們打造了門店的陳列標準模板，通過商品的貨架定位，從而解決員工的上貨效率問題，同時也減少門店的缺貨問題和斷貨問題。

第七點，我們導入了52周的md，也就是52周促銷。原來我們促銷按照傳統的節假日制定促銷計劃檔期。其實我們從去年都在做，今年更奠定信心，必須要導入52周MD因為我們上次去日本的時候，專一學習了52周MD的一些做法，一年分為52周，52周我們又把他每周作為兩檔，104期。有計劃按照每周的促銷活動，還減少我們有DM的印刷量，我們也在減少。通過微信，包括新道家的平臺，包括店內廣播等等手段，提升活動效果。

第八個措施，車輛外包，其實我們是把常配中心和生配中心的運輸車輛，原來是我們自己的車輛，有50多輛車，我們現在正在推行試點，我們選出了幾輛車正在測試，就把司機變成合作伙伴，通過把車包給司機，最終我們會把車賣掉，賣給司機，把司機我們的員工變成合作伙伴。

第九點對我們公司的組織架構，重新進行了一些梳理。

今天我站在一個經營者的角度，給大家分享了我們這幾年如何在混沌狀態下進行企業轉型升級的。我們剛才介紹的是我們的一些大概的做法。說的不對的地方還請各位群友批評指正。由于時間關系，我今天給各位群友分享到詞。謝謝大家，謝謝鮑老師。

提問環節：

感謝田總的分享，下面是提問環節。

第一個問題是想請教下田總，在線上和線下營銷這一塊有哪些系統規劃和具體戰術？

綠城田建忠：

關于線上和線下的問題，我們電商是從前年下半年開始著手搞，我們搞了大概有六個月時間，其實我們系統是讓別人開發，我們把源代碼買過來的。首先系統給我們線下的軟件，整個ERP系統全是打通的，商品信息的一些抓取，包括會員卡的打通，包括我們把現有的70多家門店，我們根據區域我們選了大概有十幾家門店在濮陽的分部，一些真正融合的店，我們不是全部都上，我們選擇了一部分。

其實我們這個訂單是網上訂單是一個是靠我們先到家平臺去推廣，另外更重要的一方面是靠我們綠城微信的一個平臺，因為綠城微信的平臺它粉絲量比較多，根據我們的微信支付連帶的粉絲比較多。其實我們綠城超市的微信平臺上面都有我們先到家的一個入口，總體來講銷售額占比還不高，但是我們現在經過將近一年的運營，我們現在不虧錢，從開始沒有虧多少錢，基本上現在能打平。一天銷售大概有個七八千塊錢，但是他的客單以及商品結構和毛利跟線下門店是兩個概念，客單比較高，毛利比較高。線上的這種顧客跟線下也不一樣，年輕人比較多。

未來我們對線上這塊定位服務實體店，你本身把它做足，也就是它的銷售也就相當于一個兩個小店的一個銷售額，在我們小城市，不可能有那么大市場。但是這塊不能不玩，如果不玩的話，你對這塊陌生，等別人玩透了，我們還不知道咋回事，對企業肯定也不好。再加上企業電子化是個趨勢，所以說線上線下必須要融合。

那么我們下步會員卡和商品信息打通了，我們會員積分也打通了，現在我們其實軟件的智能功能是有，但是我們沒有放開，你比如網上積分兌換問題，我們正在測試已經測試好了，但是我們沒有推。包括儲值卡的線上充值。其實我們功能這邊早都做好了，也沒有推，因為牽扯到一個支付安全的問題。所以說電商這塊我們有一個專業有個團隊，六七個人，這塊基本上我不怎么問，我們內部的電商這一塊的經理跟我們營運和業務它們之間溝通的比較多，相對來講我管的比較少，因為我管的越多，可能他這塊也做不起來。你真正不管的時候，他其實這一塊通過報表，了解運營還比較平穩，總體來講還不錯，能生存下來。并且現在下一步對這塊定位了，肯定是超市電子化，這個是一個大的一個定位，也是一個趨勢。如何把線下的門店服務更好。

第二個問題是想了解一下，對后進入的“價格破壞者”所帶來的壓力你現在主要靠什么措施或策略在化解？第二，田總你認為這類企業未來會對你有持續沖擊嗎？謝謝。

綠城田建忠：

針對這類價格破壞者不能掉以輕心，重視程度要高于原來的同業競爭者。因為這樣的企業一旦走入正道，對我們沖擊還是非常大的。短期內我們有壓力。

我們的做法：1、加大現金采購力度，降低商品直接采購成本

2、生鮮產地直供，取得規模化價格優勢；

3、深入商品管理，通過數據分析，篩選300個敏感性商品采取低價，其中50-100種商品絕對低價

4、加大鮮活類、冰鮮商品力度，差異化

5、加入螞蟻商聯，加大集中采購力度，導入差異化商品數和自有品牌數量，逐漸提升商品差異化競爭力

最后，通過商品品類管理提升和組織機構調整，提升綜合運營效率，這是價格戰的基礎。我們不能一味的打價格戰，把品質放到第一位。

點評討論環節：

鮑躍忠新零售，新快消工作室：

田總用二十年的時間，把企業打造成一家集連鎖零售、分銷代理、酒店等多業態的集團化企業。

綠城超市，這些年一直受到行業關注，非常有特色。

面對當前的新環境，田總用自己多年的零售經驗，做出了自己的選擇：明確企業定位、結合市場實際、發揮企業優勢，并且非常實在的和大家分享了企業在九個方面做出的變革調整。

當前，企業確實面對諸多的外部信息。在這樣的環境下，確實需要企業確定好自己的定位，明確好自己的優勢與問題，努力發揮好自己的優勢。

面對新環境，企業的調整是必須的。但是調整需要結合市場需求，企業實際。

企業學習借鑒新模式，需要結合企業自己的實際掌控力。

綠城做出的九個方面的調整，是結合企業實際，并且取得了明顯的效果。非常值得學習借鑒。