聯商網消息：4月12日，2018聯商網大會在杭州如期舉行。本次大會以“問渠”為主題，深入探討消費趨勢洞察、零售大勢與渠道格局演變、傳統業態精進迭代案例解讀、新零售物種案例剖析、零售渠道與關聯行業之相融共生五大議題。

在13日下午的，2018中國社區商業創新論壇上，上海商學院教授、聯商高級顧問團主任周勇、樂城股份總經理王衛、貴州合力商業董事長李德祥、河北家興集團董事長趙建光、超盟數據創始人&CEO李思賢以“社區商業的價值重構”為主題，展開了一場干貨滿滿的經驗分享。

主持嘉賓：

周勇 上海商學院教授、聯商高級顧問團主任

對話嘉賓：

王衛 樂城股份總經理

李德祥 貴州合力商業董事長

趙建光 河北家興集團董事長

李思賢 超盟數據創始人&CEO

周勇：不清楚未來這個社區到底是一種什么樣的景象，但它不是一家店就能夠服務社區的，而是一個社區的生態，一個服務的生態、零售的生態。從這個視角來說社區商業發展前景很好，但我們現在看到的便利店是社區商業的主流，那我們做生鮮的就說生鮮是主流的，我們社區商業談商品談得多了，談服務談得少了，那服務又是什么？實際操作上怎么做，所有的問題都值得我們思考。

首先我要問王衛總，現在做到兩個億，估值是十個億，達到了5倍。在這么幾年當中，我聽您介紹了很多關于做得好的方面，您能否給我們說一下做得不好的？

王衛：要說做得不好，一直都做得不好。所有的經營過程都是試錯的過程。我們學大潤發“下一家店是最好的”，每開一個新店我們就跑去開。

生鮮傳奇一直堅持下一家店一定要比上一家店好。客觀而言，我經常跟我的團隊在說，每次一個店開完我感覺就跟垃圾一樣，一定有非常多的做得不好的。每一次成功都站在前一個臺階上才能總結，要站在巨人的肩上才能看得遠，所以錯與對這個問題是相對的，它是一個不斷試錯的過程。

周勇：我看過你的一家二樓的店做得挺好的，現在二樓的店還開嗎？

王衛：實際上作為零售行業，一樓肯定是最好的，但這個商業形式會發展成什么樣子?很多時候是被動的，是房地產催生的業態的形式或者居住的形式催生了業態形式。

現在生鮮傳奇一半還多都是一二樓的店，但二樓店經營肯定是非常困難的。但是沒有辦法，現在租的新物業都是一二樓一起租的。我看永輝生活很極端，租兩層用一層，在房租消化上很恐怖。

所以，我們將二樓做成生鮮傳奇，一樓做成租賃區，從現在來看這個方式是可以跑通的，而且效果不錯。我們基本上有一個邏輯，我們認為已經開到你家門口了，其實你不差那幾步爬個樓梯，但我們對樓梯的設計研究了很久很久，我們一直在研究樓梯怎么走得更好，讓消費者更方便地爬上去，這個樓梯做得更加好看有趣。從結果來看這個方法是成功的，而且我們克服了物業的困難。

周勇：有一樓二樓的物業還是可以開類似生鮮傳奇這樣的店鋪，對于消費者來說走到地下室與走到樓。

說實話，消費者購買的路徑很多，一家企業很難將所有的消費者都吸納過來，所以從這一段來判斷未來的社區商業恐怕也是多元化的。比如合力李總那邊是很龐大的社區店，如花果園店等，你們是怎么運作的？

李德祥：我們在2016年與政府合作辦的惠民生鮮超市，由政府出資3000方的房租，補十年補75%，我們要做的是生鮮經營面積不少于補貼面積的60%。物價比農貿市場平均便宜3%—4%。

在超市里一年四季有一元區，農貿市場賣三塊錢，我們也只賣一塊錢，無論進價多少不能超過1塊，這是剛性商品。像這種模式是PPP模式，政府搭臺，企業唱戲，老百姓得實惠。

我們政府通過這個模式到2018年的目標是開到150的惠民生鮮店，從300平方到10000平方，都掛上這個牌子，都由政府來統一監管。我們算是政府惠民生鮮排位第一的，都是以我們家開為主。

周勇：所以是“超市王”，現在在社區里開的面積是多種類型，還是一種主導的類型？

李德祥：有多種類型，政府要求300平方到1000平方都可以，但租金補貼最高是3000平方。但通過開下來的實踐還是傾向于開大的，我們家開小店的話功能會配不全，一配不全就像小學生，所以我們開的基本是1000方以上到10000方狀態的店。

周勇：我們看到在不同區域有很多不同的店，而且經營模式也不一樣。我們請河北家興集團的董事長趙建光總給我們介紹一下家興目前的發展狀況?

趙建光：家興集團其實是一個多業態的企業，是一個典型在五線城市成長起來的。20年以前當家樂福來了以后，好多國外企業進軍中國時，我們就開始在城市里邊逐步地畫圈，有店就開，大的開，小的也開，中型的也開。

傳統意義上的狼是怕圈，所以我們將圈畫上以后就將這個市場占領了。在占領的背后家興集團，這是由國有企業演變而成的一個集團。現在家興線下有15個法人代表，目前有200多家便利店，其中有一部分有100多家是加盟店，就是過去的“萬村千鄉”市場工程。

在建店的過程當中首先要建渠道，渠道對于我們而言是非常苦的一件事。缺那么多資源，我們如何去建渠道?所以才有了后期的企業發展。1994年前，我們建了自己的一個面包工廠，現在也成為了我們家興集團的品牌，甚至在周邊市場也是一個非常大的品牌，它伴隨了兩代人的成長。

周勇：在您那個地方面包房其他的品牌多嗎?

趙建光：他有他的打法，我們有我們的玩法。我們的店過去是對外，今天服務于社區。今年生日蛋糕將會生產6萬塊。4月28號是家興集團成立的日子，一整天給會員送出的蛋糕是600塊，與家興同慶的生日蛋糕就有600塊。目前，這一渠道在目前家興集團整個擴張的需要、發展的需要，這是一個板塊。

第二個板塊我們建立了自己的中央廚房工廠，我們現在一直在談社區養老服務，是便利店還是一個社區服務?我們更將它理解成是一個社區服務，它不簡單是賣商品，還有很多的服務項目，如養老、家政等，之后建立中央廚房工廠。我們家興的便利店體系和中超的體系在前三年是非常難的。現在已成功地完成了與社區之間的對接，老百姓認可我們，這個“廚房”已成為了老百姓離不開的“廚房”，已與老百姓形成一種粘性。

我們建立了自己的洗衣工廠庫洗，7月份的時候我跟各位朋友一起分享，大家看到了很多照片。現在這個洗衣工廠當時也是準備做社區黏性的。通過三年的運轉，試驗證明我們是成功的，我們對社區的黏性增強的力度非常大。目前滿足北京148個社區的需要。家興在北京向南7.5環的位置，在雄安向北3.5環的位置，由于這一京津冀一體化的步伐來拉動了家興與大城市對接的機會。正好北京的朝陽區與海淀區146個社區的衣服是我們洗的。

除了洗衣服以外還有洗鞋。我們感覺到離老百姓最近的就是鞋子，這個工廠從三年以前的我們沒有洗過衣服，我們判斷未來的社區服務，洗衣服是一個非常重要的板塊。換言之，它是跟社區老百姓建立黏性的一個非常重要的點，所以我們當時就建立這樣一個洗衣工廠。這個洗衣工廠到目前為止是24小時生產也無法滿足社區需要的。

現在我們在籌備一個園區，我們將現有的洗衣工廠加大了30倍，日洗衣量達到8萬件。目前雄安新區所有的酒店布草全是我洗的。

周勇：您是最后怎樣做到這個市場的，當地有其他洗衣的嗎?

趙建光：有，這個市場的需要量太大，市場膨脹率太大，懶人越來越多，深化服務的需求會越來越大。

周勇：像類似的需求在改變我覺得企業應當特別地關注，關鍵是顧客怎么想的。

趙建光：我們完成了非常重要的板塊，目前來講我們日洗衣量能達到8萬件的話，我們的利潤也是非常可觀的。換言之，我們如果去做便利店的話，剛才王總提了一個我們如何使用便利店的二樓，我們已經將二樓變成了家政服務區，我們洗的衣服跟洗的鞋子全部放到二樓存放了，因為它跟一樓的商品不重復，它有味道。衣服沒有味道，但鞋子一定會有味道，我們一定會給到非常好的處理方法。

現在是黏性，我們加大了生鮮，我們的生鮮經過了幾年的挑戰，突破了非常關鍵的點就是虧損。

我們的物流大院里每天早上車水馬龍，周邊的蔬菜基地每天都會定向地給我們送過來。28號剛剛到日本，我們為了便利店的成長在捋順自己的供應鏈，一是烘焙自動化，二是中央廚房自動化，三是蔬菜加工的自動化以及很多體系。我們將會在今年年底到明年五一徹底完成七萬平米的中央廚房及為社區服務的建設，當我們沒有資源時就努力創造資源。

再者，家興集團圍繞這些在為工廠找出口，出口就是密集型開店，即社區便利店。我們不要認為社區沒有這樣的需求，社區有足夠的需求來滿足社區服務。現在的問題是它絕對不是一個便利店光賣商品的服務，它既賣服務又賣商品，這是一個既可以給京東提供更優秀的服務，也可以給天貓提供更多的服務，給很多互聯網提供更多的進口和出口。

家興集團的理念也是我們的家訓“用心做品質，修德有天知”，包括商品的品質、服務的品質、品牌的品質以及每個人為人的品質。只要我們每天堅持努力，我們做的每一件事老百姓都會明白。老百姓是誰?老百姓是消費者，是我們千千萬萬服務于他，他來陪我們養大的一批消費者。

周勇：社區的便利店的發展是有一個過程的。不同的業態在不同的發展階段會有很多變化，也會產生不同的業態，實體的零售業也需要很多數據和技術的支撐，我們現在看到所有的零售的業態變化都是由技術來支撐的，無論是軟技術還是硬技術，所以這方面也是非常重要的。

當然技術的背后是資本，你有錢可以玩，沒有錢就干瞪眼，沒法玩。所以未來的零售是兩極分化，有錢的可以有技術和管理團隊來支撐，你可以花更多的錢招更好的人，膽小的人家沒有資本給你，你怎么能夠玩下去，所以會有兩極分化。接下來聽聽李總的分享。

李思賢：大家都是零售的前輩以及在臺上都是有資本支撐的。

周勇：都是搭配好的，三個實體商一個服務商，看看服務商能夠為實體商提供什么樣的服務。

李思賢：很多企業是由資本支撐的，所以是你經濟有人做，數據服務也有自己的團隊，但中國還有大量的，第一是在數據上不去投入太多錢，第二是沒有這樣的人才加入。我們超盟數據是服務所有的不愿在數據上去投入太多資本的企業。

我們現在是唯一一家只服務于便利店和社區超市的數據公司。因為我們相信未來的業態，社區超市和便利店是社區里面非常重要的一個核心業態，再加上附近的社區生鮮、無人店會組成完整的社區生態，所以我們會將所有的重點放在社區超市和便利店的數據這一塊。

我發現現在的店長以及采購以及便利店的人已經學習不懂消費者了，二三四線的城市上面的商品停留在五年前、十年前。我喜歡舉一個例子，當你茶π擺8個口味的時候不懂消費者，小茗同學同學擺6個口味說明你也不懂消費者，其實數據里可以發現很多很有意思的現象。

周勇：你有什么拿手絕活或新的系統方法能夠幫助零售業提高業績的?

李思賢：我分享一些成功案例，我們給所有的店長開發了一個小程序，針對每個店的店長有幾個簡單的功能：

第一，暢銷品斷貨進行預警。

第二負庫存的迅速盤庫調整。

第三，直銷品，該淘汰了。

第四，不動銷商品，該賣沒有賣的。

這聽起來很簡單，但我們是針對每一個便利店，每一個超市，每一個商品進行個性化的優化。

我現在印象最深的是一個門店的店長為何花一個半小時去訂貨，把每個貨看一遍?一個門店的店長不跟消費者去交談而是收銀，我覺得要花更多的時間在與消費者的互動上，包括您剛才說服務洗衣、洗鞋，噓寒問暖，給他一些溫暖，將機械化的東西交給數據去看。

周勇：不同的店的店長作用不太一樣，大潤發那邊的店長是店總，店總管一個大潤發主觀能動性的發揮比較大一點，而管一個小店盡量讓他簡單再簡單，多依靠系統，技術和運營管理的標準，復制也簡單，以后發展的速度也就更快。

我想再問王總一個問題，您到了南京說是開了三個店，你開了以后的體會與原來在合肥開的店有何區別?

王衛：我們開了三家樂大嘴零食公園，總體感覺南京這個市場客單要高一點，毛利率也高一些。

周勇：這是不是由于居住區的人的構成不同。

王衛：南京的人均總收入都要高一點，其實南京的商業競爭一直不太激烈。其他沒有感覺太多不一樣。

周勇：你下午說的1千戶做1萬，2千戶做2萬，3千戶做3萬，不同的戶數在小區開的面積差不多大嗎?

王衛：我們是高度標準化，不僅僅是面積，我們作為的道具都是一樣的，我們標準的門店是250平方。現在租賃面積達部分在五六百平方，現在我們最大的店接近900方，主要是場外出租。

周勇：功能增加了。

王衛：場外出租的地方增加了，我們現在在一些大型小學是試圖盡量租大一點的物業，因為我們從物業上的收益是非常核算的。

周勇：以前零售業一邊倒了，所以招租不好，自己做做不好，后來招租，招租以后自己不自營，現在我們看到盒馬的很多東西是可控的，那就招回來，生鮮肯定是自營的，還有奶蓋的茶也是招租的，其他店里邊也看到過，這是一個很好的方向。

王衛：我們幾個維度講，這幾年到日本學習，發現日本有一個現象是新聯營主義。原來國內的超市或百貨經營全部做聯營或出租，所以一邊倒地批評這個行為，要全部自營，我認為是錯的。把你會做的做得更好，把不會做的找別人合作好。尤其日本百貨的食品館做得特別精美，很多人回來說我要去學日本的食品館，他們不知道日本的食品館之所以做得精美是無數個合營在一起做的，所以在日本叫新聯營主義。

我們將生鮮這一塊做到極致，做不好的找合作伙伴做，尤其像中國的小吃早餐是需要手藝的。這里講另外一個維度，大家不要認為招商非常好招，小商戶的管理和維護是非常困難的，尤其是初期，你出去了這個區域本身的物業就很好，那就沒有問題。那有很多新區，招商以后生意就會不好，第一是招不到商，第二是招了商以后幾天干得不好就跑掉了。

我們不僅是招商還要養商，我們場外是進行統一管理的。雖然收的是租金，但我們是有一些貼補的，比如這個領域不好我們往往會采取購物送券要確保它先能有生意，有很多店一開始是虧著給的，不是虧租金。

生鮮傳奇招商的第二個竅門是通過補貼養商。

我們在運行的過程當中發現這些小吃有手藝但沒管理沒設計。很多店的裝修和管理都會進行輔助，我們會注意做得不錯的商戶，輔佐他去開連鎖。在我們公司里專門有一個商業運營中心，不叫招商部，由它來負責整個公司的租賃統籌。

我們的資源之間可以相互共享，也可以相互背書，這是很多企業做不到的。有這么一個邏輯在里邊，并不是簡單地把地方割出來就可以招到商，沒有那么容易。

周勇：未來的零售業只有三種類型或三種類型中的某種組合。第一種類型是做供應鏈的，我商品做得特別好，如吳總所說的，我自有品牌做得特別好，商品跟人家不一樣，價格便宜，質量好，這是一種。

第二種是做平臺的，我們現在單純地將平臺理解成網絡平臺，這是不夠的。假如我們將社區的商業做到了500家或1000家，甚至做到了10000家，這就是一個非常的平臺。

第三是做服務的，我第一次聽到零售業要做生活方式提供商，那是從2013年天貓與銀泰簽O2O戰略協議的新聞發布會當中提出來的。他們老總跟我說周教授我給你提供一個生活方案，你頭發應當怎樣，西裝應當怎么樣，我說我不需要，我說我只需要進百貨公司來買到合身貼身的襯衣，你能提供1000塊錢的襯衣能穿三年就可以了。

現在消費升級了，消費升級以后產生新的需求，但我們仔細想想消費沒升級，升級的是消費成本。

所以我堅信亞馬遜創始人所說的三點，所謂不變的三點還是很重要的：

第一，消費者還是喜歡低價的東西，質量保證價格又低廉且又體面。阿迪的折扣店，價格平價，而質量是保證的，我上一個店也不會被人家說你怎么上這個店去，這個身份的人上這個店，這是比較體面的，這是最基本的一個趨勢。

第二，隨著選擇的多樣化，消費者也要有越來越多的選擇。

第三，需要快捷的配送。

其他至于不變的東西還有很多，但他認為這三點是主要不變的東西。但我們除了看這些不變的東西，我們還應當更多地看到那些變化的東西，所以說在這個變化的時代你光是去關注不變的東西，而去關注變化的東西，那恐怕也是沒有未來的。

（來源：聯商網 杭州報道）