聯商專欄：如我們之前文章所說，今年42章經文章的一大重點會放在“巨頭戰爭”之上，今天這個主題就是其中的一塊敲門磚。

從宏觀來看，新零售發展的背景就是線上流量紅利的見底。

京東的新獲客成本在2014年是82塊錢，到2016年是148塊錢，兩年時間將近翻倍。但與此同時，線下的邊際獲客成本近幾年還是維持一個比較持平的狀態（不考慮房租），而且用戶的忠誠度會更高。

所以線下零售渠道的價值在得到一個重估。

說完宏觀，從中觀層面我有三條主線，一個是縱向看，來說一說巨頭在新零售的布局情況；二是橫向看，兩大巨頭在多領域是如何全線競爭的，最后再提煉一下它們思路上的差異。

（阿里騰訊新零售總體布局圖）

這張圖是阿里騰訊在新零售上的總體布局圖。新零售戰略提出之后，阿里巴巴零售部分布局明顯加速；騰訊也成立了專門的智慧零售部門，并且把京東、永輝作為了兩大抓手。

從橫向來看，現有的格局阿里和騰訊都是在多領域全線展開的。

第一塊就是創新型的生鮮超市。其實生鮮這個領域受電商的沖擊還是比較小的，因為它的成本結構里物流成本占比高，所以在客單比較低的情況下，很難支撐這么高的成本，這就給線下的實體零售做生鮮的企業提供了一個生存契機。

永輝在這方面做得非常好，但同時又有一些新的業態出來。像盒馬鮮生，超級物種，步步高的鮮食演義，大潤發優鮮等等�？偨Y下來這些業態可能是有幾個共同點：一個就是更注重線上，二是生鮮的比例非常高，而且是比較自由化的一個布局。

第二塊就是社區型的生鮮超市，代表業態包括永輝生活和京東今年入股的錢大媽。還有最近受一級市場資本關注比較多的生鮮傳奇，也是典型的社區型生鮮超市。

第三塊是雜貨店 B2B 領域，這也是一個萬億級的市場，像京東、阿里都提了“百萬小店”計劃。它的本質是利用 SaaS 系統和數據來給小店賦能，但也存在很多難點，比如小店店主的文化水平低，接受程度也低。

第四塊是體驗式的專業連鎖，這一塊蘇寧、京東、小米都已經入局了，還是以家電類企業為主，它們不以售賣商品為主要目的，而是通過增強用戶體驗，提升品牌認同感，引流至線上渠道。

第五塊就是炙手可熱的無人零售業態，像自助售貨機里的天使之橙；但無人值守便利店可能在技術上面或者政策上面還有一些尚未解決的問題；至于無人值守貨架，本質是一個流量生意。

這塊目前競爭也是相當的激烈，尤其是每日優鮮也入局了，基本上這些玩家都是有強大資本支撐的，但因為盈利模式還沒有打通，所以還是處在一個比較燒錢的階段。

最后再說說阿里和騰訊在新零售上的布局思路。

阿里更多還是打核心，而且布局也更為深入，一方面進行零售資源的積累，另一方面在各種模式、各個業態都以自營形式進行嘗試，通過不斷試錯迭代來跑通方法論。采取“自營”的方式是因為阿里喜歡自己去掌控，它本身的零售資源、供應鏈資源也很豐富。

（阿里新零售布局思路圖）

這是阿里的新零售布局思路圖。我建立了兩個坐標，一個是增量或存量，一個是自營或平臺。比如，盒馬是屬于一個自營的、增量的創新；而阿里零售+就是自營的、平臺式的打造；那銀泰就是自營的、存量的改造。

銀泰被阿里收購后，這個改造其實是比較難的，尤其是百貨領域有聯營的因素存在，所以進展也相對慢一點。那在平臺存量的改造方面，就是阿里的零售通，為小店賦能這樣的一個態勢。

而騰訊則是通過零售商強大的觸角，為自己的流量進行一個變現跟質量的提升。如果說，阿里是自己作為改造的主導，是一個中心化體系，適合自主意識弱的零售商。那騰訊就是零售商作為改造主導，是一個去中心化體系，更適合自主意識強的零售商。

那中觀層面講完，在微觀層面，我們做了兩個比較深入的案例研究。一個是盒馬，一個是超級物種。最后也會談談阿里的一些其他探索項目。

先看盒馬。在門店布局的方面，盒馬鮮生的生鮮面積占比是非常大的，而且是以中高端的品類為主，同時增加餐飲區域，支持現購現做。

那從整個場地的布局線路來看，它是自由動線的。這是什么意思呢？來看兩張我現場調研完的手繪圖。

圖一是盒馬鮮生上海徐匯店的動線圖，圖二是盒馬徐匯店旁邊家樂福的動線圖�？梢悦黠@地看到盒馬在整個場的布局方面更加地自由，出入口其實都是一些高頻消費的商品，顧客選擇也會更加開放自由。但家樂福不是，如果你要買瓶水，尤其是急需的情況下，會非常的麻煩。

在貨的層面呢，我們也調研了商品結構。從調研的結果來看，盒馬的主打產品，比如龍蝦和帝王蟹，價格優勢是非常明顯的，但其他商品較傳統超市則有溢價，平均要貴 9.5%。當然這是一種設計，這樣的商品結構可以天然地篩選價格敏感度低、購買力強的客戶。

在客群定位這塊，我們當時在門店做了抽樣調研。盒馬的客單價能達到 160 塊錢左右，那其他的這種生鮮超市，客單價平均是 60 塊錢。在客群方面，18 到 35 歲的顧客能占到一半。

關于盒馬配送，門店作為前置倉可以使得配送時效強于生鮮電商。而且盒馬自有配送團隊，配送員每單配送費用大概是 7.5 塊錢。線上客單價平均是 70 多塊，是能覆蓋配送成本的。

（盒馬鮮生商業邏輯圖）

上圖是盒馬的商業邏輯圖，可能稍微有點復雜，我做一些說明。

其實我們提煉了幾個關鍵詞：客群，用戶體驗，餐飲業務，生鮮占比，物流配送，還有它的定位。而所有的這些關鍵詞其實是互相有邏輯的，能整體形成一個商業的閉環。

比如說在零售端加入餐飲業務，作為比生鮮還高頻的一個消費，可以更多地把客戶吸引到線下。而且盒馬最早其實是沒有用阿里的流量的，所以它必須通過線下的自由流量導給線上引流。

再比如說，它把門店作為前置倉，可以方便物流配送還能節省成本。據了解盒馬的成熟門店已經可以盈虧平衡，這個是非常重要的，因為打造這么強的用戶體驗成本必然是高昂的，所以必然找到一個比較合理的成本跟收益結構。

那從商業效果來看，盒馬通過線下強體驗、門店背書、支付引導等將線下流量引流到了線上，這就突破了傳統的坪效限制。

我們了解到其實河馬的平效是在 3 萬元/平米，這是顯著高于傳統企業的。從上市公司年報各種途徑來看，傳統企業大概是在 1 萬元/平米左右。同時從租金來看，因為超市的租金是比較低的，所以把這么核心地段的門店作為前置倉，也能在保證時效的同時明顯壓縮成本。

（盒馬鮮生的利潤公式圖）

從利潤公式來看，凈利潤就是營業收入乘以毛利減去營業費用。那盒馬有個特別之處，就是線上這塊的占比比較高，能到 50%，而且線下的這一塊流量也是相當不錯。總體來看，盒馬雖然現在還不盈利，但如果扣除掉系統研發成本，我認為這個模式目前來看還是可以走得通的。

那對于盒馬未來的發展路徑，我們可以看到其實他們一直在逐步迭代，也一直在全國范圍內進行擴張。我們看到在上海已經有了盒馬 F2 這樣類似便利店的形態，那繼續探索便利店，甚至無人店等新業態也是盒馬的必然路徑。

再來比較下盒馬和超級物種的一個差異。

（盒馬鮮生和超級物種在上海的門店分布圖）

我們從盒馬鮮生和超級物種的門店分布圖可以看出，盒馬覆蓋社區人群的餐桌經濟，它將整個生鮮、美食、餐桌經濟的概念打通了，還實現從食材源頭到餐桌的一站式交付。而超級物種，主要分布在城市的外圍，是圍繞著流動人群的商圈經濟。

超級物種在定位上跟盒馬還是比較像的，也是針對年輕人，客單價在一百元以上，但它是以自主孵化的八大工坊為基礎，針對特定商圈的人群會有不同的“物種”組合。當然它的店面面積會比較小，一般不超過一千平米，而盒馬的門店面積從幾千平到一萬平都有。

我們之前說了河馬是線下往線上去導流，是一個非常好的 O2O 案例。那超級物種是給線下服務建立了多個入口，比如通過永輝生活、微信小程序、餓了么等外賣平臺都可以進入購買入口，但它的線上訂單的比例比盒馬要低。

在業態迭代這一塊，我們說了盒馬的業態迭代非常快，除了便利店、無人店，還在與星力、三江集團進行聯營嘗試。而超級物種在業態迭代上，主要是合伙人制度的自我孵化，它延續了永輝超市的管理模式，六個人，每個人都是合伙人，然后選一個組長，進行超額利潤的分享。

這其實就相當于一個內部的創業平臺，每個人相對來講也都是創業者的身份，我們看到永輝過去幾年業績高速增長，這跟它的合伙制度有很大的關系。

如果在戰略上對盒馬鮮生和超級物種做一個猜想的話，我覺得盒馬有三條主線：

一是聯營改造，輸出盒馬模式：用盒馬的方法論探索改造三江購物、新華都、高鑫零售等。

二是共享戰略資源：用戰略入股的方式和三江、大潤發合作，共享供應鏈和會員資源。

三是堅持迭代：用阿里的雄厚資本來試錯背書，嘗試新零售模式下的新業態。

那超級物種戰略上還是會聚焦于自身的一個發展。超級物種是永輝體系下孵化的創新項目，最終應該是希望它能給上市公司貢獻業績。在場景這塊，因為超級物種定位比永輝的大店更高端一些，肯定希望以此為抓手來鏈接全球的供應鏈。最后超級物種可能會是騰訊“智慧零售”落地的一個比較典型的案例，來承擔騰訊“智慧零售”對接和嘗試的任務。

最后我還想說一說除了盒馬鮮生，阿里在新零售上的其他探索項目。因為盒馬是以自有力量進行增量創新，難度是最低的，也因此最快跑通。但其他項目就有難度了。

比如阿里已經成為控股股東的銀泰項目，我們知道線下百貨其實是比較難數字化的，而且都是聯營的，跟自營比起來，革新的難度是相當大的。

現在銀泰聯營的比例在 80% 多，從趨勢上來講，銀泰過去幾年做了線上的數據化，也降低了聯營的比例。在新業態的落地及探索方面，也實現了 ONMINE 零食館、智慧家居店，無人服務店等的落地孵化，也做了寧波銀泰這樣整體性的改造升級。未來可能也會跟其他零售企業進行一些技術管理的輸出，后面大家可以看得到。

但整體上，銀泰還走在“從 -1 到 0”舊城改造的路上。

那阿里零售通這塊也是一個非常大的市場。便利店目前來講有將近十萬家，年銷售額是一千多億，那夫妻雜貨店有 660 萬家，年銷售額達到萬億，而且主要分布在四五線城市和鄉村。

但變革現有經銷商體系，任重道遠。

一方面是表現在現有的經銷商體系沉淀多年，已經形成牢固的網絡。另一方面，夫妻雜貨店文化程度相對低，很難接受新事物。這個領域未來競爭會非常激烈，但阿里有一個巨大的優勢，就是它在地推方面是非常強的。

短期來看，互聯網巨頭仍是新零售的主角。長期來講，新零售可能會在未來的十年，對我們的生活造成一個比較大的改變，而且新零售戰爭會持續很長一段時間。

給大家看一個財務數據。在上一財年，阿里、騰訊的經營性凈現金流比 A 股主要零售企業之和（剔除負值）的兩倍，還要多。

互聯網巨頭和 A 股收入前十零售企業經營性凈現金流（億元，去年年報）

所以，不管從財務壓力、公司效率，還是從流量優勢來看，巨頭仍會是新零售的主角，這是板上釘釘的。

從目前的戰線來看，新零售在超市領域的革新已經基本完成了，因為超市消費頻次高，所以優先布局，但百貨還在改造過程中。

那未來新零售的核心我覺得是數據化革新這一塊。因為傳統零售其實在數據化這塊做得是比較差的，像永輝一天能有 200 萬人次過來買東西，但是真正能夠做到數據留存的量是比較小的，而且用戶離店后，超市或者企業很難再跟用戶產生連接。但將來阿里跟騰訊都會提供一些工具給到線下企業，方便它們進行營銷。

那怎么看新零售的十年之局呢。我覺得可以類比下阿里云的十年之局。

阿里云其實是從 2008 年開始做的，到現在正好做了十年。所以反觀現在，新零售可能是阿里剛剛開始布局的一個領域，就跟十年前的阿里云一樣。

未來阿里和騰訊的競爭會越來越白熱化，因為這塊市場空間實在是太大了，線下還是有占比百分之七八十的交易量，這比云的空間還大得多。所以，未來新零售的競爭博弈，在阿里跟騰訊之間的戰爭，可能才剛剛開始，未來會有越來越多的新業態的涌現，越來越多的資本進來。

（文/聯商專欄作者許榮聰，本文僅代表作者個人觀點，并不代表聯商網立場，轉載請務必注明來源和作者。）