萬科收購印力后，便宣布會將其打造成萬科商業開發與管理的主要平臺。而這場發生在萬科股權之爭膠著之時的并購，也讓印力這家低調的商業地產運營公司從此站在了鎂光燈下。

“我們希望它能成為領跑者，數一數二。希望平臺服務更多客戶”。在2018年3月27日的萬科2017年度業績推介會上，萬科執行副總裁、首席運營官張旭的這番“小目標”，無不透露了萬科在商業地產的野心。

盡管萬科已經是印力的第一大股東，但作為其旗下的商業地產平臺，印力一直相對獨立。萬科并未將印力并表，且目前并非所有萬科的商業項目都已經交由印力管理。萬科與印力兩者的融合問題一直備受外界關注。

《每日經濟新聞》記者問及這一問題時，印力合伙人、高級副總裁付凱表示，在事業合伙人時代，資產是誰的、向誰匯報等問題，都變得不是那么重要。

印力的雄關漫道

“服務的客戶數量”，是付凱代表印力對外公開釋放的“領跑者”衡量標準。之所以提出這樣的目標，付凱解釋，印力是服務于普通人的，萬科也是，因此希望將印力服務的客戶數量做到數一數二。

問題隨之而來，如果以此作為衡量標準，那么支撐這個指標的維度是什么？這勢必又回歸到了規模和收入的考量上。印力提供的數據顯示，目前印力在全國持有或管理的商業項目數量為126家，管理面積約1000萬平方米；年已服務4.2億客戶。

未來的增長目標如何確定？付凱指出，萬科對印力的要求是NOI（營運凈收入）整體年增長10％；至于規模，他說，郁亮已經不糾結誰是老大了，我們也不糾結。但如果一定要確定一個目標，印力希望是，未來三年目標管理面積達到2000萬平方米。

印力為此還設定了一些對外拓展項目的標準。付凱向每經記者介紹，排在第一位的是，具備成為一個行業標桿潛質的項目；第二是跟萬科協同的一些項目，“比如說萬科要在某個城市拿地，里面有商業，去跟他們一起合作”；第三則是財務指標表現優秀的項目。

更多的嘗試在新零售領域。付凱說，“印力的決心非常大，失敗幾次，也還會繼續嘗試下去”，在他看來，這對于提升“客戶服務數量”也有幫助。為此，印力計劃搭建一支投向新零售領域的基金，同時準備在商場里加入更多智能的元素，例如智能穿衣鏡等。

“智能零售是各家實體商場都在嘗試的服務，這對客流有幫助嗎？”面對每經記者拋出的問題，付凱分析稱，所謂的智慧商業，更多是服務于客戶一些比較舒適的體驗，這其中可能也包括一些噱頭，以后不能形成（消費）習慣的，將來就會去掉。

如同華潤有萬象城、中糧有大悅城等為消費者所熟知的品牌，印力同樣希望能夠樹立起這樣的標桿，這是印力目前尚未達到的高度。印力旗下定位于中高端區域性購物中心的“印象城”，目前僅在杭州、寧波和蘇州等少數城市布局。付凱說，希望能做到旗下的某一個商場被更多的消費者提及，這也算是所謂的“領先領跑”中的目標之一。

萬科、印力的協作

萬科目前持有印力62.07％的權益，是它的第一大股東。印力成為萬科旗下的商業地產平臺也已經一年有余，但此前在多個公開場合，萬科高管被問及兩者的融合情況時，都未見明確表態。

從萬科、印力目前的一些細節來看，兩者更多是“協作”的關系，而非“合并”的關系。例如，萬科目前仍沒有將印力并表；且在廣深區域，萬科商業目前分為萬科廣深公司和印力廣深公司。

付凱作為印力的高管回答了《每日經濟新聞》記者提出的關于兩者融合的問題。他以萬科的另一條產品線泊寓舉例稱，在這個體系中，雖然萬科南方區域本部首席執行官張紀文是牽頭人，但是泊寓無論從資產到團隊的歸屬，都是分散的，這是一種事業合伙人的形式。他說，萬科的整個商業管理體系也是類似于這種模式。

每經記者追問，在對外拓展項目的時候，會以萬科的名義還是印力的名義時，付凱回答，萬科有時候也會用印力的牌子去做拓展，印力也經常會需要協助（萬科）的地區公司去與當地政府做溝通。

他認為，事業合伙人制度在印力落地后，層級界限被打破是必然。“并不是說級別低的人就不能承擔級別高的人的工作，如果能競爭過它，你就可以承擔一些事情；第二是，所謂的職能界限以后可能會越來越弱化，更多的以事件為核心，跨部門跨團隊的組織去承接這些事情”。

但如果具體到一些業務層面例如融資上，印力實際上還是相對獨立的個體。“融資這一塊，印力基本上是靠自己。”付凱表示。在萬科成為第一大股東之前，印力就已經和凱德、凱雷等機構有過合作。“印力不需要通過萬科打渠道，去年發的CMBS等，更多的是基于資本對印力的的信任，所以征信主體還是印力，萬科是不會給印力做背書的”。

（來源：每日經濟新聞 文/吳抒穎）