聯(lián)商網(wǎng)消息：當(dāng)新零售席卷整個中國零售業(yè)時，奧特萊斯業(yè)態(tài)貌似被遺忘。

但事實卻恰好相反，2018年被稱為中國新零售的格局年，策略和概念需要落地，具體執(zhí)行和動作需要落實，市場格局和商業(yè)版圖需要重新規(guī)劃。而中國的奧萊業(yè)態(tài)注定成為今年商業(yè)巨頭角逐的重點，盡管奧萊在中國零售中屬年輕業(yè)態(tài)，但不得不承認(rèn)它又是成長型最好的業(yè)態(tài)。

第一、從市場發(fā)展趨勢看。

根據(jù)廣發(fā)證券發(fā)展研究中心提供的數(shù)據(jù)，2013年中國折扣零售市場實現(xiàn)392億美元的銷售，2015年這一數(shù)字達(dá)到914億美元。而在2018年該數(shù)字將達(dá)到2558億，屆時，零售市場占比也將由2013年的1.4％上升到6.4％。該中心還預(yù)測未來5年中國的折扣市場的復(fù)合年均增長率將高達(dá)45.5％。

中國奧萊會會長陳亞波曾表示，隨著近些年奧特萊斯在國內(nèi)的迅猛發(fā)展，消費者對于奧特萊斯的認(rèn)知已經(jīng)大幅度提升，奧萊也已經(jīng)成為了國民重要的生活方式之一。

第二、從門店拓展情況看。

聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)中心提供的數(shù)據(jù)也印證了中國奧萊的蓬勃前景。 2017年大陸地區(qū)新開業(yè)各類奧萊項目46個，其中72％的奧萊項目經(jīng)營面積大于8萬平方米。除此之外，2017年20家奧萊單店年銷售額突破10億元，“十億俱樂部”成員較2016年又增加了5家，而2017年上海百聯(lián)奧特萊斯45.8億三奪年度桂冠，2017年度20強同比增長近20％。

一二線城市仍然是奧萊拓展的首選。在2017年新開的46個奧萊項目中36個位于一二線城市，而從已為2018年儲備的20個奧萊項目看，其中16家位于一二線城市，足以看出，奧萊業(yè)態(tài)在一二線城市有著巨大的增長空間。

但2017年奧萊業(yè)態(tài)出現(xiàn)了新跡象，拓展區(qū)域開始下沉三四線城市。安陽、漯河、陽江、宿遷甚至山東的陽谷縣城均開出了奧萊業(yè)態(tài)。伴隨著中國三四線城市居民消費能力提升，對生活品質(zhì)的要求越來越高，一些有遠(yuǎn)見的奧萊運營商開始提前布局，奧萊項目下沉成為必然。

第三、零售巨頭進入戰(zhàn)局。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)中心提供的2017年奧萊門店拓展報告顯示：

百貨集團在發(fā)力奧萊業(yè)態(tài)上可謂人多勢眾，如百聯(lián)、燕莎、王府井、銀泰、友阿、金鷹、興隆、北京華聯(lián)、北國、銀座、茂業(yè)、衣之家等，由于品牌、團隊與物業(yè)資源最為充分，且跨足奧萊業(yè)最早，故目前門店總數(shù)最多，單店業(yè)績也相對較佳。

而多元化發(fā)展的本土專業(yè)奧萊發(fā)展商，如砂之船、首創(chuàng)、杉杉、華盛、春竹、悅匯、際華、億豐、中城、百年、綠地、世茂等，發(fā)展頗為迅猛，門店拓展速度2017年首次超越百貨集團。

金鷹、銀泰、歐亞、北國、上品等百貨集團2017年均紛紛開出新奧萊，而友阿、廣百、武商、銀基泰和、合肥百大、興隆等百貨集團以及寶能、世茂、綠地等商業(yè)地產(chǎn)商也同樣加大了奧萊投資力度。

繼蘇寧、世茂、金源、瑞安、百年、珠江、花樣年等商業(yè)地產(chǎn)商跨足奧萊業(yè)后，萬達(dá)和際華2017年也首次涉足奧萊運營，分別在漳州和重慶開出首店。使得奧萊在中國競爭的格局更加錯綜復(fù)雜，大型零售集團奧萊項目爭霸賽已悄然登場。

第四、電商巨頭緊盯。

盯上這塊肥肉的遠(yuǎn)不止實體零售，京東和天貓在奧萊項目上也已摩拳擦掌。“天貓Outlets 2018年核心戰(zhàn)略就是，加速奧萊行業(yè)新零售進程，通過阿里大數(shù)據(jù)驅(qū)動，重構(gòu)奧萊人，貨，場。”這是天貓Outlets總經(jīng)理天德不久前在福州舉辦的第五屆中國奧特萊斯產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇上的發(fā)言。天德此言已經(jīng)向業(yè)界宣告，阿里正在打造奧萊“融合之勢”，對業(yè)內(nèi)而言需要思考如何抓住這輪風(fēng)口。

中國奧萊前景廣闊，而競爭陡然加劇也是必然。中國奧萊要怎么發(fā)展？靠什么技術(shù)實現(xiàn)線上線下融合？有沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒？

實際上，與天貓Outlets總經(jīng)理天德同一場論壇上，另一位嘉賓的分享更是引起業(yè)內(nèi)極大關(guān)注。這位分享嘉賓是來自上品商業(yè)的總經(jīng)理白雪峰。之所以引起大家極大興趣，是因為白雪峰的發(fā)言內(nèi)容恰巧是為天德談到天貓發(fā)力奧萊賦能的，他是用自己十多年在奧萊經(jīng)營上摸索出的成功經(jīng)驗給行業(yè)吃了顆定心丸。

低調(diào)的上品

盡管一直保持低調(diào)，今天的上品卻已是全國最大的連鎖折扣商品運營商，中國百貨業(yè)唯一的全渠道運營商，國內(nèi)獨家具有單品管理能力的城市奧萊的運營商。而為了取得這樣的成績，上品卻默默在這個行業(yè)深耕了18年，即便從2008年上品開始布局?jǐn)?shù)字化零售，到今天也已走過10年光景。

上品商業(yè)于2000年在北京開創(chuàng)，也是國內(nèi)第一家折扣百貨連鎖企業(yè)。而發(fā)展到今天，在全渠道零售板塊，公司有上品折扣和上品+城市奧萊兩個商業(yè)品牌6家連鎖門店和上品折扣網(wǎng)、上品APP、上品折扣天貓旗艦店、上品微商城。

上品旗下的上品科技，則是負(fù)責(zé)零售科技軟件的研發(fā)，輸出管理技術(shù)和信息系統(tǒng)，為傳統(tǒng)零售企業(yè)賦能。

隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)的快速發(fā)展，定位于社區(qū)商業(yè)的折扣連鎖店將享受快速增長。上品恰好也是做社區(qū)商業(yè)的，他們服務(wù)的主力目標(biāo)顧客是22-45歲之間，注重時尚和品牌、講求生活質(zhì)量、崇尚理性購物的大眾消費群體，基于有了這部分群體再加上上品強大的信息系統(tǒng)技術(shù)進行數(shù)據(jù)采集，進而對這部分?jǐn)?shù)據(jù)的精細(xì)化分析，從而實現(xiàn)更好地對消費者做精準(zhǔn)推送，持續(xù)享受本地生活商圈的巨大消費潛力。

而當(dāng)我們深入了解上品商業(yè)后發(fā)現(xiàn)一個有趣的事情，今天被捧為新零售樣板的盒馬模式，其實上品早在2009年就已經(jīng)實現(xiàn)了其模式的核心邏輯---倉店一體，而其中的技術(shù)運用更是創(chuàng)造了多項中國第一，但懷有工匠之心的上品到今天依然保持著低調(diào)和務(wù)實的行事風(fēng)格。

2009年上品折扣網(wǎng)的上線，實現(xiàn)了各個連鎖門店線上線下同一盤商品、同一盤庫存、統(tǒng)一價格、在線上線下渠道同時銷售，響應(yīng)速度做到了毫秒級別，實現(xiàn)了真正的全渠道零售。打通了盒馬鮮生今天在做的核心邏輯，即倉店一體，既是一個門店，也是一個去中心化的倉庫，將來自網(wǎng)絡(luò)的訂單從各個店鋪發(fā)往全國各地。

與其說上品是一家零售公司，倒不如說是創(chuàng)新型科技公司更加貼切。據(jù)了解，上品自2008年開始發(fā)力數(shù)字化和信息化升級，已經(jīng)歷四個階段。而2009年已經(jīng)比盒馬早七年實現(xiàn)其零售模式時，僅是上品科技不斷迭代升級的第二階段，今天的上品較七年前，又實現(xiàn)了更多的升級和迭代，細(xì)品令人驚嘆。

十年精進，技術(shù)不斷迭代升級

隨著流量成本越來越高，以及信息系統(tǒng)工具和零售應(yīng)用設(shè)備的誕生和發(fā)展，讓多個渠道的流量互補成為新的可能。當(dāng)前，奧萊的全渠道和新零售則是解決未來流量和轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵路徑，與之匹配的信息系統(tǒng)則是實現(xiàn)對接全渠道和新零售數(shù)據(jù)化的必要手段。

而為了全渠道和新零售數(shù)據(jù)化的信息系統(tǒng)匹配，上品為此做了十年，歷經(jīng)四個階段，如果實體零售重新來過，其環(huán)節(jié)一個也少不了。

“我們當(dāng)時在做數(shù)字化和全渠道的年代，沒有任何可以借鑒的經(jīng)驗，更沒有能提供我們業(yè)務(wù)需求的信息產(chǎn)品。于是，上品自己組建了一個70人左右的科技公司，自己研發(fā)。用我們自己開玩笑的話講，就是為了喝上放心奶，一不小心弄了個牧場，還不是養(yǎng)幾頭牛的事情。”上品商業(yè)負(fù)責(zé)人告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

第一階段是2008年，屬于探索階段。早在2007年上品開始關(guān)注電商，然后就從上品中關(guān)村店開始測試，請導(dǎo)購員或者品牌商業(yè)務(wù)人員將數(shù)據(jù)人工錄入到上品的研發(fā)系統(tǒng)中，使用自主設(shè)計研發(fā)的PDA手持終端替代傳統(tǒng)的手寫小票作為新的消費場景。在這個階段，上品實現(xiàn)在店商品全面數(shù)字化的單品管理模式。

第二階段是2009年到2013年，是實踐階段。在這個階段，上品清晰的指出了線上線下一體化應(yīng)該遵從消費者觸點的邏輯，即信息觸達(dá)、顧客到店、試穿、決策、支付、售后、分享的全觸點。

在這個階段，重新設(shè)計了導(dǎo)購端的手持設(shè)備，由原來的PDA變成了帶有RFID功能的上品PAD，消費者購物僅需要一張類似于公交卡一樣的“IC卡”，徹底取消了紙質(zhì)開票單據(jù)。商品數(shù)據(jù)實現(xiàn)與品牌供應(yīng)商系統(tǒng)對接，或者將統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模板上傳到供應(yīng)商平臺，大大減少了人工錄入，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和有效性。同時，還成為中國百貨零售行業(yè)首個實現(xiàn)各個專柜使用支付寶掃碼付款。

▲上品PAD

在這一階段，不僅打通了今天盒馬鮮生所實現(xiàn)的業(yè)務(wù)模式各環(huán)節(jié)，更是徹底解決困擾實體店發(fā)展全渠道遇到的困惑和問題。

例如：在個別店鋪促銷時期，各店就會有同款不同價的商品時，線上的頁面到底顯示哪個？各店都有的同款同價的商品在有網(wǎng)絡(luò)訂單時的出貨邏輯是什么？當(dāng)線上顧客將實體店顧客正在試穿并正要購買的商品放進了購物車，或者實體消費者將喜歡的商品開了票之后又去其他品牌逛了，網(wǎng)上還賣不賣這件商品？在實體店陳列的樣品，在顧客看到實際情況下是可以出售的，但線上顧客的認(rèn)知是我買的一定是沒有拆開過包裝的全新商品，那么這些陳列在實體店的樣品到底該不該進入庫存數(shù)據(jù)？等等諸如此類的問題。

也是在這個階段，作為德國SAP中國的燈塔項目上品SAP ERP上線，為上品的底層數(shù)據(jù)庫夯實了基礎(chǔ)。

第三階段是2014年到2017年，是優(yōu)化階段。在這個階段，上品實現(xiàn)了會員數(shù)據(jù)化，全面打通線上線下及微信會員。僅此一方面，上品每年節(jié)省60％的營銷費用。在服務(wù)體驗方面，取消收銀臺，讓每一個導(dǎo)購的手持終端成為移動收銀臺。在購物體驗方面，實現(xiàn)了線上下單，線下提貨；實現(xiàn)了跨門店銷售及跨店跨渠道無障礙退換貨。最大化共享庫存數(shù)據(jù)，提升供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)效率。在商品變價上，品牌商只需要提交新的價格單到供應(yīng)商平臺，就可以實現(xiàn)系統(tǒng)自動變價。在營銷方面，實現(xiàn)了全店跨品牌跨專柜的滿額減、多件多折等解決方案。

第四階段是智慧階段。上品科技負(fù)責(zé)人告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“2018年上品正式邁入的智慧階段。我們正在用已經(jīng)擁有和正在建立的數(shù)據(jù)，圍繞生活場景的全渠道數(shù)據(jù)化觸點傳達(dá)精準(zhǔn)的顧客體驗。”

據(jù)了解，上品在全渠道領(lǐng)域消費場景洞察的數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，他們?nèi)〉昧巳�面的成功�?

通過APP和微商城下單后到店自提的訂單占比達(dá)到13.9％，而到店自提的顧客在未來三個月內(nèi)再次到店的占比為34％；在2017年店慶期間，通過PC端、app及微商城在線上發(fā)券，其中69％在實體店核銷使用，其余31％在線上核銷，大大提升了店慶期間消費者的到店觸達(dá)。

由此可見，實體店仍然是服裝服飾類的主要消費場景。未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是消費者社交中心和體驗中心，實體零售的內(nèi)在邏輯在發(fā)生本質(zhì)變化。

整個社會都在做新零售的轉(zhuǎn)型，其根本是流量和轉(zhuǎn)化率兩個核心要素。阿里在推的天貓Outlets這個項目，也是通過線上渠道幫實體引流，通過營銷、支付等新零售工具幫助實體實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

傳統(tǒng)奧萊轉(zhuǎn)型新零售困難在哪？

變化是零售業(yè)的本質(zhì)之一，通過新技術(shù)和適合消費者變化的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，才可能實現(xiàn)持久的增長，而這個變化往往需要非連續(xù)性的突變才能夠真正迭代。

做新零售變革最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)和科技，而是企業(yè)的決心。這就有些像壯士斷臂，決心永遠(yuǎn)大于技巧。上品是一家敢對自己“下狠手” 的企業(yè)，在決策之前大家可以提想法和意見，一旦決議就絕不回頭。

據(jù)了解，之前上品在北京接待了一些中國名列前茅的零售商大佬們，他們專程帶著團隊到北京與上品探討，企業(yè)數(shù)字化管理推了一半推不下去的最大阻力還是來自內(nèi)部。

出現(xiàn)上述現(xiàn)象也不難理解，現(xiàn)在零售企業(yè)大多數(shù)是單曲線模式，它的使命在于堅守，即對原有業(yè)務(wù)、員工、市場以及過去能力的堅守。跨進第二條曲線，意味著傷害了第一條曲線。但是，在當(dāng)前的零售市場環(huán)境下，如果想獲得持續(xù)的增長，就得像市場破壞企業(yè)一樣去破壞我們自己。

在今天看來，新零售是我們的下一座山峰，新零售不是無奈的下山準(zhǔn)備，而是勇敢者挑戰(zhàn)的新高峰。而商品和會員的數(shù)據(jù)化是我們的裝備，全渠道零售是我們的攻略，智能設(shè)備和大數(shù)據(jù)分析以及算法是讓我們不斷了解自己和優(yōu)化自己的工具。新零售不是傳統(tǒng)零售的升級，而是用戶思維的進化和商業(yè)本質(zhì)的迭代。

今天的上品，以共享心態(tài)愿為中國奧萊實現(xiàn)全渠道運營貢獻(xiàn)自己的“十年經(jīng)驗”，賦能行業(yè)。商品商業(yè)負(fù)責(zé)人告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，“在未來，也希望各位大咖家的牛也放在我們這個大牧場里養(yǎng)。即便在信息技術(shù)日新月異的今天，上品的信息系統(tǒng)在整個百貨零售行業(yè)仍然具有領(lǐng)先地位，為了更多的應(yīng)用場景，我們的技術(shù)團隊一直在優(yōu)化和迭代。如果上品在今天才開始選擇做數(shù)據(jù)化和新零售，我們一定找一家可以給我們提供服務(wù)的機構(gòu)，而不是自己創(chuàng)造。”

面對奧萊市場的機遇和巨頭殺入，實體店只能是一個線下的流量入口。我們用品牌組合、營銷內(nèi)容、商品結(jié)構(gòu)等構(gòu)建流量流入的動力，再通過品牌落位、營銷引導(dǎo)將整合而來的流量重新分配到各個品牌店鋪實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。實體店是流量入口，同時APP也是流量入口，京東、天貓也是流量入口。實體店、APP、京東、天貓這些也同時都是渠道。如果你有一個渠道，那么你只有一個流量入口，如果你有多個渠道，你就有多個流量入口。

由此可見，中國奧萊實現(xiàn)全渠道運營已是迫在眉睫，也是遲早都需要翻越的一座山，早動身比晚動身要好，更何況有上品這樣的企業(yè)已經(jīng)在前方鋪好了路。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 程相民）