聯商專欄：4月12日，素有零售業“奧斯卡”之稱的中國零售商業瑯琊榜在杭州揭曉。羅森中國再獲兩項殊榮，羅森中國董事、副總裁張晟獲得“2017年度風尚人物”，羅森也摘得“2017年度高成長連鎖品牌”殊榮。

主辦方聯商網在給張晟的頒獎詞中說道：“雙輪驅動，系統穩健，運營靈活，合作授權，萬店計劃，羅森涅槃”。據《聯商網》了解，6月羅森在華東區即將迎來1000店達成。

“全行業每年唯一保持門店和業績30％以上增長的企業，也只有我們羅森。到了2018年，我們比這個速度還會更快。”張晟在接受《聯商網》專訪時說道。

1996年7月，羅森成為進入中國大陸的第一家日資便利連鎖品牌，把熬點、壽司等日本飲食文化、“歡迎光臨”的熱情招呼以及24小時營業的日式服務帶入中國市場。盡管是最先進入中國，但其發展之路并不平坦。8年時間才開出100家門店，并一度被評為“中國消費者最不喜歡的便利店”，這種尷尬的局面直到2013年才得以改觀，并從此走上快速發展之路。

羅森在中國的發展是如何一改頹勢并迅速扭轉戰局的？羅森中國越戰越勇的殺手锏是什么？

創新加盟模式加速布局

了解羅森的發展模式，首先要搞清楚羅森的“自行車理論”。這個自行車的前輪包括網點拓展能力、維護能力、市場營銷能力、公關能力和供應商的拓展能力，而后輪則包含商品的策劃能力、門店的指導運營能力、全鏈路精細化管理能力、后臺系統運營體系。

總結過去發展直營店不利教訓，羅森認為只有走得更穩才能發展的更快。后來羅森發現與當地企業合作做一個前輪，比自己去做一個前輪要快得多。因為羅森有強大的后輪，這樣就能撬動更強的前輪。更為關鍵的是羅森中國在整個中國市場擁有很完善的授權權限。

現在羅森在中國的發展模式除自營外，還有區域授權、大加盟和類似超市發這樣的復數加盟。

在羅森供應鏈能夠輻射到的區域，采取大加盟模式，而在羅森供應鏈輻射不到的區域選擇區域授權或者復數加盟，未來或許還有其他加盟模式。但是區域授權和復數加盟的鮮食供應鏈必須按照羅森的要求進行改造。這樣合作方全力做好前輪，羅森則用強大的后輪驅動，所以，在羅森的門店你看不出是加盟店，還是直營店。

羅森在選擇合作伙伴做前輪時比較謹慎，志同道合是雙方合作的前提。不一定是零售商，也可能是開發商、地產商。因為它看中的是合作者在門店的開拓能力、營銷能力、公關能力。

羅森能夠給到合作伙伴最大支持，大加盟模式第一年由羅森派人進行運營管理指導，區域授權模式在開店前對其進行兩個月的培訓。同時合作伙伴仍有很大的自主權，據了解，現在各地合作伙伴的人員培訓放在上海，但是加盟商的工資水平和薪酬考核各地因地制宜。

供應鏈管理和新品研發

羅森把自己定位是“小商圈制造型零售企業”。所謂“小商圈”是因為每三四百家店需要一個供應鏈，中國幅員遼闊，只有這樣才能保證商品的因地制宜。而定義為“制造型”，是羅森的鮮食商品都是由自己生產和委托別人生產。羅森做好原材料和源頭控制，從來不使用半成品以防止不可控事件的發生。正因如此，羅森對加盟商鮮食供應鏈要求同樣異常嚴格。

標準化生產事關鮮食產品味道、口感、分量的統一。在羅森的鮮食中央廚房，所有肉塊和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有統一規格。工廠里甚至有一臺專門將米飯盛入便當盒內的機器，一臺耗資70萬元的機器確保便當盒內的米飯分量相同。同樣價格不菲的自動化機器還有56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。這些購自日本的機器，只需工人將規定量的米飯、餡料放入機器，便會迅速制成口感統一的產品。

羅森擅長產品研發，商品部門每周提案15-20個新品，其中NB(非自產商品)商品8-10個，自產商品8-10個。然后大家做出評議，這些提案的新品并非全部都能通過評議關，甚至有時候一周只有一兩個新品通過評議出現在門店。

在羅森內部，有一項機制叫做“聽聽你的意見”，任何一個部門的員工向商品部提出一條意見，不管采納與否都可以得到10元的象征性獎勵。羅森物流配送部一位男員工提議推出份量更大的便當。不久，羅森就推出了750g的麻辣香鍋飯，以滿足飯量大的男性顧客。羅森便利店標志性的現場熱炒快餐，便是通過研究不同顧客需求而來的。比如，價格分為高、中、低三檔，菜品分為素食、雞肉、豬肉、牛肉、海鮮等，口味則分為辣味、咸鮮、清淡。每個類別都要有，這樣才能滿足所有客人的需求。

在羅森，開發新品最簡單的方法是對暢銷品“微調”。比如，分析暢銷品使用的配料是雞肉還是牛肉?制作方式是烘烤還是煎炸?根據這些分析，羅森增加相似產品。另外，季節時令也是便當制定計劃的重點考慮。

在羅森便利店的鮮食研發過程中，有一項“物流測試”環節。羅森便利店要求產品從工廠運到門店，餡料和醬汁不能灑出來，甚至不能濺到盒蓋上以免影響美觀。為此，研發人員需要反復改進，以便包裝能夠更緊實地固定住食材。有時工廠也會改進餡料，讓它們更牢固地聚成一團。

便利店的午餐受餐飲外賣的影響出現銷售停滯。為此羅森對午餐進行錯位經營，加大飯團和壽司開發和推廣。因為盒飯這個剛需受到外賣影響大，那么羅森增加甜品面包和小零食。羅森根據市場趨勢新上的串燒坊也成為門店熱銷產品，從另一個側面也反映出羅森順應市場變化的經營能力。

自有品牌是亮點

羅森經營商品主要可以分為三類：快餐鮮食(包括盒飯、關東煮等，快餐鮮食基本都是自有品牌產品)，加工食品(包括面包、甜點等，部分為自有品牌產品)、非食品(包括日用品和部分自有品牌產品)。其中，自有品牌商品的盈利能力最強。

羅森的自有品牌比例超過40％以上。羅森的自有品牌主要是外面沒有的，比如盒飯、甜品等，這些鮮食商品沒有傳統的大品牌去做。再有就是羅森在探索一些對品牌忠誠度不是很高的一些商品，消費者更注重其功能。比如紙巾、計生用品。大賣場買的是大包裝的，羅森賣的就是小包裝的。

羅森對自有品牌的開發認為，很多商品包裝不同，容量不同，使用場景不同，再加上對消費者購買場景的深刻理解之后，這才是自有品牌商品而不是貼牌。而且隨著中國經濟快速發展，這些商品的質量要求普遍比較完善的前提下，就適合推出自有品牌。

內外共管夯實門店運營能力

今天便利店已成為人們日常生活的一部分，羅森中國也會根據實際情況進行調整，例如不斷修訂三大類型店鋪：社區店、馬路街鋪、辦公樓的發展策略。

羅森門店的標準和面積并無統一要求，他們把這種門店面積的無固定設置稱作“身段軟”。據了解，在上海最小的羅森便利店只有22平米。之所以不規定門店面積和標準，主要考慮到中國各地現實情況，例如大連這樣的山地丘陵城市，其建筑結構都會有區別。羅森中國認為不在于門店面積大小，關鍵還是在于商品和服務。

在羅森看來，確保開出的每一家店都能受到顧客歡迎才至關重要。除了羅森體系內的運營檢查之外，每年都會聘請第三方公司做神秘顧客調查，該調查會針對羅森和競爭對手門店做一次全方位的透視。

2014年神秘顧客調查只有49分。此時羅森提出新自行車理論，花大力氣夯實基礎和薄弱環節。經過兩年調整，2016年神秘顧客得分到了81分，2017年上半年數據也接近80。羅森中國門店的經營管理開始持續優質穩定，甚至有幾家店還得了滿分。

在門店管理上實行內部管理和外部管理相結合，讓門店數量增長和質量提升相輔相成，是一條可持續的健康發展之路，未來羅森能量不容忽視。

迎合消費趨勢

為了聚焦15-19周歲年輕客層，羅森與動漫公司進行資源互補和跨業態合作，通過打造卡通店來吸引年輕群體。這種做法資源互換投資小，但長期打造的卡通門店由量變引起質變。而成為羅森的強IP。據了解在15-19歲這一客層中羅森已是當仁不讓的NO.1。

另外，由于鮮食能夠帶動購買消費，羅森便利店便通過POS機數據進行精準營銷。當消費者結賬時，羅森要求收銀員在POS機上輸入他(她)的性別和年齡段。如果收銀員不輸入，收銀機將無法打開。通過這樣的記錄，羅森就能知道便當購買者的購買時間和購買的東西，甚至精確到他(她)一起買的飲料品牌，這樣每個門店就能根據消費者的需求設計促銷活動。

為解決收銀的效率問題，羅森引入火星兔子，店內提供給消費者半自助的購物體驗，這樣更好的解決中午排隊的問題，給消費者多一種選擇。無人零售并非消費者當下要的痛點， 消費者要的是快，要的是不排隊，這才是實體零售要去解決的實際問題。

同時，羅森把貨架裝飾明亮，增強顧客的購物體驗。橢圓形的環形貨架“中島柜”搬進門店，讓消費者可以站成一圈選購商品，即使在客流量最大的午餐時間，也能同時讓10位客人挑選商品而不用排隊。

羅森入華20年可謂歷經冰火兩重天，最終回到健康良性發展的軌道上。這里面有迎合中國商業環境所做出的變革，也有企業發展所做的自我調整。但無可否認它抓住了“發展-成本-效率”這個零售的核心。

（來源：聯商網 程相民）