去年乘著新零售的東風，無人貨架這個新生事物一時風光無兩，大量資本的涌入，以及阿里、京東等巨頭的入局使其徹底成為一個“零售業明星”。但這種明星效應也給無人貨架帶來了煩惱，諸如偽需求、大洗牌之類的觀點大行其道。

在這條擁擠的賽道上，近一年時間里，無人貨架行業都處在聚光燈下邊摸索邊發展。而最近行業內又興起了一些涉及頭部玩家的謠言風波，比如有說法稱每日優鮮便利購裁員，便利購方面則給出數據，目前員工數不減反增，較今年1月增長了2.5倍。

帶著新零售基因的無人貨架注定要走在刀刃上，但頭部玩家之所以是頭部玩家，不僅僅是因為他們有錢，更重要的一點是他們都懂得如何審時度勢、如何順勢而為。“半場制”下，作為仍處在早期階段的行業，無人貨架的發展正在調整中持續優化，逐漸走向穩健，頭部無人貨架玩家們也在憑發展事實反擊流言風語。

頭部玩家走得穩，無人貨架業態價值得以釋放

理性看待新興行業是一種基本態度，無人貨架雖也算走了一段不平坦的路，但一味否定而不去用發展的眼光看待，容易掉落“管中窺豹”的陷阱，相反，無人貨架們的一些發展勢態正在讓一些爭議性問題變得清晰。

微信支付《移動支付時代的無人零售行業報告》顯示，用戶的好友指數能夠展示其消費能力，數據顯示，便利店和無人貨柜的用戶好友指數在250-1000之間，比自販機購買主力的用戶微信好友指數（100-500）高很多。由此數據看，辦公室的封閉環境+熟人關系激活了社交活躍度。除了辦公室，無人零售的新興場景也在不斷涌現，包括社區、網吧、停車場等。

此外，從無人貨架頭部玩家每日優鮮便利購提供的數據來看，其日均訂單量已超過30萬，較去年12月增長了4倍多。這些其實都在證明一點：無人貨架的消費需求并非偽剛需，且仍具備挖掘潛力。

而從頭部玩家自身的角度來看，這些數據體現的是上一階段的奮斗成果，可以說這樣的階段性成果也對得起“頭部”的稱號。從無人貨架這個零售業態來看，這些數據的變化也恰好證明這一業態的價值得到初步釋放。

一是場景價值。無人貨架的場景不用贅述，辦公室加上消費力強的白領人群已經滿足了比較理想的零售交易環境，無人貨架可以說一開始圈的就是“黃金地”，面對的是高凈值消費者。每日優鮮便利購的日均訂單量4倍增長，場景的助推力量不容忽視，說明這門本質上的零售生意行得通。

從擴張層面看，點位增多代表無人貨架占據了更多屬性相同的場景，而每一個場景都會復刻前面的發展軌跡，即不斷催生無人貨架領地內的零售需求，每日優鮮便利購對影院、銀行、社區等新場景的探索也是基于這一原理；從運營層面看，每一個點位只有運營過關，場景的流量價值才能被充分激活。所以說，無人貨架訂單或營業額的上升必須基于原始的場景價值釋放。

二是模式價值。無人貨架基礎形態可以理解為敞開的無人超市，而且其模式的優勢有三點，比外部便利店離消費者更近；交易過程更快；可相對快速且低成本的規模化復制。但要想很好地發揮其模式價值也并非易事，盜損率等成本也是無人貨架的一個棘手問題。

不過從每日優鮮便利購等頭部玩家來看，無人貨架的模式價值已經得到較好的釋放。一方面，無人貨架的模式效率得到保證，即快、近、低成本的優勢被合理發揮；另一方面，無人貨架的模式優化始終在進行，每日優鮮便利購現階段聚焦“新品類+新場景”，對模式的持續優化和運用，正在讓無人貨架行業走得更穩、更差異化。

三是聯網價值。單一貨架能產生的經濟價值很小，這也正是其比及社區便利店及商超的劣勢所在。但是無人貨架卻可以更快的規模化，而這樣的規模化會不斷疊增無人貨架的生態優勢。從每日優鮮便利購作為頭部玩家的發展經歷來看，擴張屬于第一層級的發展議題。

通過擴張，無人貨架不斷增多的點位數量使其更能發揮聯網價值。一方面，通過聯網，貨架不再是單獨的個體，角色轉變為區域運營網絡的一個有效點位；另一方面，聯網之后，通過大數據分析和運營的實際情況可以對貨架做出商品和點位調整。當然，區域性聯網在數量上必然也有限制，但正是這種“節制”使得無人貨架企業注重精細化運營，努力把單一點位價值最大化，從而驅動網內生態的總價值最大化，而這也是頭部玩家們獲得增長的一個關鍵驅動力。

無人貨架的思維蛻變：從感性走向理性

如果說因為怕錯失良機而導致無人貨架們在過去的時間內“野蠻生長”的話，那么當前的無人貨架行業在經歷調整后，可以說正在擁抱“理性”的發展思維。從前面每日優鮮便利購比較健康的數據來看的話，也的確說明無人貨架并非是不堪一擊的“花架子”，相反可能更像移動出行曾經的發展軌跡，從粗放變成了穩扎穩打。

首先，無人貨架們開始意識到質量與速度的平衡。少數對擴張十分敏感的頭部玩家，則幾乎從開始就明白平衡速度和質量的重要性。年初獲得行業內2億美元最大單筆融資的每日優鮮便利購，對于這個平衡問題給出的答案是控制好點位質量，堅持優質點位的拓展原則，比如投放點位需要面向非對外開放的企業、辦公人員規模不小于50人、且貨架要擺放在可產生消費的區域。

每日優鮮便利購如此重視點位質量，也是為了配合和堅持精細化運營原則。反映到其貨架構成上，由于母公司每日優鮮的生鮮供應鏈優勢，便利購目前是整個行業唯一覆蓋四個溫區的無人貨架企業，其中包括熱儲柜、冷藏柜、常溫貨架、冷凍柜。所以只有針對企業人數和消費者進行調查和預估，找到合適的點位，便利購貨架的綜合優勢才能更好地發揮出來。

其次，對效率的追求轉向微觀層面。此前不少無人貨架企業為了追求更快獲客，往往會粗暴地使用強大的現金流向企業的各個角落進攻，或者是通過增強貨架的容量來提高消費者的注意力和購買需求。但這種粗放式的效率提高方法往往會產生很多問題。

但現在有所不同，這些前期已經暴露的問題督促不少無人貨架企業開始思考真正提高效率的方式，比如精細化的運作、強大的團隊建設等。每日優鮮便利購近期公布的數據顯示，其員工人數目前超2500人，較今年1月增長了2.5倍。如此龐大的團隊背后，便利購還制定了一套嚴格的淘汰標準，即對綜合點位數量、點位質量（營業額、貨損率）、服務體驗、行為規范等指標進行月度考核。在運營方式上，每日優鮮便利購選擇了最保險也更精細化的方式，比如補貨的頻次根據貨架動態變化、主動打探公司爆品或消費者偏好，以及在智能化的趨勢下積極布局基于機器視覺的無人柜研發。

最后，是對護城河的看重，并開始不斷借力已有壁壘優勢。不少無人貨架企業之所以走的相對困難，主要的問題還是在于沒有建立起有效的護城河，或者說相對競爭對手沒有可靠的壁壘。但事實也證明，有一些玩家很快意識到這個問題，便利蜂控股領蛙、猩便利收購51零食等都是為自己搭建“護城河”的典例。

如今，更多的頭部玩家正在轉向供應鏈的建設，這足以說明他們在無人貨架上的競爭將轉向上游。值得注意的是，每日優鮮從到家業務延伸到辦公室場景，每日優鮮便利購的出現就更像順勢而為，而非單純追風口，由于每日優鮮本身的冷鏈前置倉以及生鮮供應鏈優勢，便利購能夠以更低的成本拿貨、高效補貨。此前便利購還同海爾冷柜達成戰略合作，目的也是為了打造成熟高效的供應鏈體系。而且在品類層面，依托于每日優鮮的協同效應，便利購正在完善差異化品類供應鏈，以增強自身核心競爭力。

不斷加固護城河顯然表明這些玩家對供應鏈和精細化運營的態度越來越重視，一方面，如果再糾結于規模，恐怕會受累于成本的規模化增長；另一方面，優化供應鏈是零售業控制成本的最佳手段之一。

磨好底子才能贏得無人貨架這場生存游戲

因為現實的種種，無人貨架們變得更理性了，這是個好消息。從每日優鮮便利購等頭部玩家們的發展現狀來看，不論是訂單量還是員工數量的穩定上漲，都一定程度上表明無人貨架不僅有戲，說大有可為一點也不過。

而且，從感性的漫無目的擴張到如今理性的精耕細作，不得不說一些無人貨架玩家們的發展思維發生了質變，比如每日優鮮便利購的戰略目標是“基于建筑物級別最后100米的連接”。這種質變不僅僅建立在對現有局勢的正確判斷和剖析，還要歸功于無人貨架這個新興零售業態本身具有的彈性。

這樣的彈性留給了絕大部分玩家可以回旋的余地，而部分頭部玩家們穩健的發展步伐更是證明了無人貨架這一業態所具備的生命力。而這個生命力的實現恰巧也是借助無人貨架本身的特有屬性。

但有一點不可否認的是，無人貨架還會面臨這樣或者那樣的風波，聚焦在頭部玩家們身上的眼睛短期內不會減少。這對所有場內玩家而言，都不是一個簡單的考題，“成王敗寇”的岔路口隨時會出現在前面。但生存還是毀滅，的確是“我命由我不由天”。

很多時候，這條賽道上發生的不是同別人扳手腕的“對手戲”，而是一場切切實實挑戰自己的游戲。也就是說，只有不斷磨練底子，比如上游供應鏈、終端點位、團隊建設等，才有可能在這條新賽道上走的更遠，起碼走得不絆腳吧。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110