近日Costco（開(kāi)市客）宣布進(jìn)入中國(guó)，并將首先選址上海開(kāi)出三家店。
開(kāi)市客被譽(yù)為一種成功的會(huì)員制超市模式。在美國(guó)市場(chǎng)獲得極大成功。那么進(jìn)入中國(guó)會(huì)有如何的表現(xiàn)？
有人認(rèn)為會(huì)“火”—因?yàn)樵诿绹?guó)很火，在韓國(guó)也非常成功；
有人認(rèn)為如果照搬美國(guó)的會(huì)員制模式必死—因?yàn)閺纳侥贰Ⅺ湹慢埖臅?huì)員制發(fā)展之路，進(jìn)入中國(guó)走的并不順利。
——開(kāi)市客進(jìn)入中國(guó)到底未來(lái)的前景會(huì)如何？
——行業(yè)應(yīng)該如何關(guān)注開(kāi)市客？
本次大討論特邀正、反兩方代表：
正方代表：著名零售專家、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運(yùn)營(yíng)副總裁、總參謀長(zhǎng)王軍先生；
反方代表：著名零售人，具有18年外資大賣場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的李煥彬先生。
著名零售專家、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運(yùn)營(yíng)副總裁、總參謀長(zhǎng)王軍：
大家好，首先非常感謝鮑老師邀請(qǐng)我參加討論。
這個(gè)話題非常有意思。我代表正方僅僅是拋磚引玉，發(fā)表一些個(gè)人的觀點(diǎn)。
首先我想明確一點(diǎn)就是我們今天的命題，我希望再稍微細(xì)化一下，我們的一個(gè)話題是探討costco在中國(guó)的整個(gè)會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)量販?zhǔn)降倪@種模式是否會(huì)成功？還是說(shuō)我們?cè)谔接懰@樣的一個(gè)企業(yè)在中國(guó)能夠發(fā)展成功？
我想我們更精準(zhǔn)的定位，應(yīng)該是說(shuō)他的商業(yè)模式是否能在中國(guó)成功。
我想先從大的框架說(shuō)一下，整個(gè)他的倉(cāng)儲(chǔ)量販?zhǔn)降臅?huì)員體系，它代表的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？它有哪些亮點(diǎn)？
我個(gè)人的觀點(diǎn)首先表達(dá)一下，我認(rèn)為他的這套會(huì)員式的這種倉(cāng)儲(chǔ)量販?zhǔn)降匿N售體系在國(guó)內(nèi)是一定會(huì)獲得成功的，這一點(diǎn)我認(rèn)為是一個(gè)比較肯定的答案。
下面我就會(huì)把我收集的一些簡(jiǎn)單的資料和個(gè)人的理解，作為觀點(diǎn)的支撐，跟大家進(jìn)行交流。
今年整個(gè)新零售在國(guó)內(nèi)非常的火，實(shí)際上我們認(rèn)為這是中國(guó)當(dāng)前的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)下的一個(gè)集中的體現(xiàn)。
消費(fèi)升級(jí)在國(guó)內(nèi)當(dāng)前依托于GDP、國(guó)民消費(fèi)能力進(jìn)一步的提高，迫切的需要整個(gè)消費(fèi)升級(jí)的改善。那么是基于這樣一個(gè)大的框架下，其實(shí)不變的有兩點(diǎn)，第一方面就是用戶體驗(yàn)的提升，第二方面我認(rèn)為效率的提升，而整個(gè)的效率的提升，在中國(guó)的零售領(lǐng)域和供應(yīng)鏈，尤其是倉(cāng)儲(chǔ)配送供應(yīng)領(lǐng)域有極大的提升空間，也就是說(shuō)用戶體驗(yàn)和效率才是整個(gè)模式下最核心的價(jià)值，而會(huì)員量販?zhǔn)降捏w系是一個(gè)表象。
我們先看一下costco，作為包括雷布斯也好，包括我們的股神他的團(tuán)隊(duì)也好，以及包括整個(gè)行業(yè)都非常關(guān)注。而它的亮點(diǎn)究竟在哪里？我簡(jiǎn)單的整理了一下，那道有這么以下幾條：
第一，他是全球首個(gè)會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)俱樂(lè)部的創(chuàng)始。
第二個(gè)是它整個(gè)業(yè)績(jī)非常的靚麗，現(xiàn)在它的銷售在整個(gè)零售領(lǐng)域全美排第二，世界排第六，而且保證了每年4~6%的營(yíng)收增長(zhǎng)，我們看它的股票的K線可以看到是非常堅(jiān)挺的逐步提升的上揚(yáng)的態(tài)勢(shì)。
第三點(diǎn)他就是高客單價(jià)高坪效。
第四點(diǎn)他的毛利非常低，號(hào)稱是超過(guò)14%毛利就要董事長(zhǎng)簽字的，整體毛利控制在了10%左右，最低的產(chǎn)品毛利率達(dá)到7%左右，而它主要企業(yè)的收入大半部分來(lái)自于收費(fèi)的會(huì)員體系。
第五點(diǎn)他商品非常少，商品的品類走的是少而精。巨大的賣場(chǎng)里大概平均下來(lái)只有3000多個(gè)sku，但是產(chǎn)品的品類非常的寬，其中自有品已經(jīng)占到了銷售額的20%，這是品相。他的員工相對(duì)薪酬橫比對(duì)較高，離職率較低。
供應(yīng)鏈的部分，它的商品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也比較高，倉(cāng)儲(chǔ)成本比較低，因?yàn)樗昧速u場(chǎng)本身承接了一大部分的倉(cāng)儲(chǔ)成本。他最核心的特點(diǎn)就是它這套會(huì)員體系。它的用戶體驗(yàn)體現(xiàn)出一個(gè)高質(zhì)、低價(jià)，隨意退貨，而且支持一部分消費(fèi)返利，并且附加了大量的增值服務(wù)。
再有最后一點(diǎn)，它的亮點(diǎn)就是受到了整個(gè)行業(yè)的關(guān)注，并且包括巴菲特的團(tuán)隊(duì)在內(nèi)，包括我們的雷軍在內(nèi)，國(guó)內(nèi)的諸多行業(yè)大佬，跨行業(yè)大佬都給予了極大程度的認(rèn)可。
所以綜上所述，這樣一個(gè)企業(yè)，它的商業(yè)模式是非常有特點(diǎn)的，而且是得到了各個(gè)領(lǐng)域的認(rèn)同的。我們看到它是一個(gè)典型的一個(gè)以效率提升為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，它的效率包括他的坪效，他的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，包括它的人均創(chuàng)造的額度，創(chuàng)造的價(jià)值，整體體現(xiàn)來(lái)講效率非常的好。
另外一點(diǎn)它成功的商業(yè)模式背后就是她非常強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，它的品相的周轉(zhuǎn)是典型的去中間化，絕大部分的商品都是從廠家直接采購(gòu)，同時(shí)還有相當(dāng)比例的自有產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)自有產(chǎn)品的品牌，這都是它的整個(gè)供應(yīng)鏈效率的提升，同時(shí)無(wú)論他的人員管理，還是它成本把控都控制到了極限，多元化的去提高整體的經(jīng)營(yíng)效率，這是真正支持他的商業(yè)模式的核心，就是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和超高的運(yùn)營(yíng)效率。
再來(lái)看一下它的會(huì)員體系，他的會(huì)員體系其實(shí)非常的簡(jiǎn)單，是一種典型的預(yù)付費(fèi)的會(huì)員體系，而會(huì)員體系其實(shí)在國(guó)內(nèi)包括山姆會(huì)員也做了一些，包括國(guó)內(nèi)還有一些其他的我們本土的連鎖企業(yè)也做了一些。
我們可以看到整個(gè)costco的付費(fèi)會(huì)員體系其實(shí)它分成了三個(gè)類型，一個(gè)是個(gè)人會(huì)員大概每年是60美金左右，企業(yè)會(huì)員差不多，然后還有精英會(huì)員，那么而且它的每一個(gè)會(huì)員可以免費(fèi)提供一張副卡，還可以帶人進(jìn)去消費(fèi)。比如說(shuō)基本來(lái)說(shuō)截止到2017年左右的數(shù)據(jù)，我看到大概全球是有將近9000萬(wàn)張的會(huì)員卡，其中付費(fèi)大概占一半多一點(diǎn)，大概不到5000萬(wàn)張。而付費(fèi)會(huì)員體系是真正的花錢買了一個(gè)年費(fèi)，以年費(fèi)的形式付出，因?yàn)槲覀兛吹街挥性谒木?huì)員，每年120美金的這張會(huì)員卡上之后才有一個(gè)消費(fèi)返現(xiàn)，而且是上限是2%的消費(fèi)返現(xiàn)的形式。
最核心，它的消費(fèi)者定位是哪里？它的消費(fèi)者定位恰恰就是中產(chǎn)階級(jí)，比如說(shuō)典型的中產(chǎn)階級(jí)之家，有兩個(gè)孩子，夫妻都是很好的學(xué)歷，收入也比較好，有房有車有穩(wěn)定的工作，這是他的用戶畫像。不是因?yàn)樗麊螁蔚漠a(chǎn)品定價(jià)低，他的用戶畫像就不精準(zhǔn)了，它本身的定位還是非常精準(zhǔn)的。
而當(dāng)前中國(guó)尤其是我們的一線城市和大量的核心二線城市，孕育了大量的中產(chǎn)階級(jí)，也是今年整個(gè)新零售的升級(jí)的迭代的過(guò)程中，大家去抓的核心點(diǎn)，包括我們?nèi)ツ攴浅；鸬纳鐓^(qū)生鮮這樣的超市打的都是這個(gè)階層，而這個(gè)階層中通過(guò)她以往的城市經(jīng)驗(yàn)，我們可以看到鋪貨力度非常的強(qiáng)，有非常強(qiáng)的續(xù)費(fèi)，大概全球是88%左右的會(huì)員的續(xù)費(fèi)率。
通過(guò)以往的數(shù)據(jù)來(lái)看，它的模式得到了非常成功的積累，那么到國(guó)內(nèi)的時(shí)候他會(huì)面對(duì)很多問(wèn)題，而面對(duì)這些問(wèn)題的時(shí)候，我認(rèn)為它也能夠獲取一定的市場(chǎng)。
在美國(guó)本土，包括加拿大等國(guó)家和地區(qū)成功的模式如何能復(fù)制到國(guó)內(nèi)？到了國(guó)內(nèi)之后他能否成功？其實(shí)我的第二觀點(diǎn)就是我們看它海外擴(kuò)張的情況，尤其是在亞洲地區(qū)，在亞洲地區(qū)消費(fèi)結(jié)構(gòu)、整體的消費(fèi)趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)此時(shí)此刻比較接近的國(guó)家，我們第二塊就來(lái)看他在這些國(guó)家的拓展，他的成功路徑是否能支持推斷出來(lái)，在國(guó)內(nèi)也能夠把它的模式成功的復(fù)制過(guò)來(lái)。
1994年進(jìn)入韓國(guó)，99年進(jìn)入日本，97年進(jìn)入了臺(tái)灣，大概在現(xiàn)在的開(kāi)店情況臺(tái)灣13家左右，日本26家左右，韓國(guó)13家左右。重點(diǎn)要說(shuō)的，他進(jìn)日本，咱們都知道日本是大商社以及便利連鎖非常發(fā)達(dá)的國(guó)家。costco這種大型的量販就是說(shuō)價(jià)低、量大，包括這種會(huì)員體系在日本能否成功，其實(shí)是很好可參考借鑒的模式。
他剛剛進(jìn)入日本的時(shí)候也非常痛苦。大家有很多人都唱衰說(shuō)日本買一個(gè)蘋果恨不得切成兩半，那么這么大宗大宗的去購(gòu)物是否能可行？
而我們查找了一些資料去看了一下，確實(shí)他初期的時(shí)候非常受抵制，首先受商社抵制，大商社非常強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈，一個(gè)新的品牌進(jìn)到日本之后，直接大部分商品都是從廠家直接采購(gòu)，首先第一個(gè)就是破了它傳統(tǒng)的一個(gè)利益結(jié)構(gòu)了。第二個(gè)消費(fèi)的習(xí)慣是否能可行，但是將近18年我又過(guò)去了，我們看到日本現(xiàn)在發(fā)展得非常不錯(cuò)。
同樣是臺(tái)灣到現(xiàn)在為止是13家店，2017年的銷量已經(jīng)超過(guò)了700億的臺(tái)幣。超越了在臺(tái)灣有94家門店的家樂(lè)福，躍居了量販超市里的第一位，總的說(shuō)在亞洲地區(qū)可以看到還是比較被認(rèn)可的。
最后來(lái)說(shuō)說(shuō)，第三個(gè)觀點(diǎn)就是我的一個(gè)核心的一個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)商業(yè)模式是否成功，最終還是由消費(fèi)者來(lái)決定，作為消費(fèi)者眼中怎樣去看costco的購(gòu)物的感覺(jué)是否合理，是否有吸引力？
這期間我去知乎上查閱了一些類似的帖子，其實(shí)有很多的分析，也查了很多關(guān)于這些方面的探討，基本上在消費(fèi)者眼中的costco的購(gòu)物就是大包裝、低價(jià)格，隨時(shí)可以退，可以隨便吃，這是他整體最核心的一個(gè)感官，然而同時(shí)也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，比如說(shuō)買回去吃不完，太遠(yuǎn)了，還必須開(kāi)車去，比如說(shuō)國(guó)內(nèi)的還有競(jìng)品，山姆會(huì)員店的年費(fèi)才260等等。
整體來(lái)看，通過(guò)可以了解到一些調(diào)研數(shù)據(jù)來(lái)看，我們國(guó)內(nèi)已經(jīng)在海外接觸過(guò)costco的消費(fèi)者還是比較認(rèn)同的。
首選他放在了中國(guó)零售最發(fā)達(dá)的城市之一上海，而且是三家同開(kāi)，相信做了非常充分的準(zhǔn)備和調(diào)研。我覺(jué)得從消費(fèi)者的認(rèn)知程度是能夠接受這樣的模式。最后再補(bǔ)充兩點(diǎn)，比較有意思的一個(gè)觀察，第一個(gè)觀察是，costco由于它產(chǎn)品的橫向鏈擴(kuò)展的特別寬，從汽車甚至到棺材，到各種各樣的商品都是可以在它體系內(nèi)買到的，而且包括它的大包裝甚至是巨型包裝，這些產(chǎn)品非常有特色，我認(rèn)為是有一些網(wǎng)紅屬性的，他的很多商品具有網(wǎng)紅屬性，近期抖音這樣的自媒體傳播非常的火，我相信costco的店開(kāi)張之后，會(huì)有一批消費(fèi)者去刷個(gè)人自媒體去展示它購(gòu)物中新奇的體驗(yàn)。這樣的自媒體營(yíng)銷也是非常契合整個(gè)costco的產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。
再一點(diǎn)是營(yíng)銷。costco他的品牌營(yíng)銷很少打廣告，基本都是人盯人式的傳播，其實(shí)非常接近互聯(lián)網(wǎng)的傳播屬性，非常適合自媒體進(jìn)行傳播，無(wú)論是人盯人的形式，還是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的形式，都是很適合的。這是我們值得關(guān)注的一點(diǎn)。
最后補(bǔ)充的一點(diǎn)，其實(shí)還有一個(gè)非常有意思的業(yè)務(wù)叫做商業(yè)中心，它比購(gòu)物中心區(qū)別還是比較明顯的，他主要賣給誰(shuí)？他這個(gè)產(chǎn)品是賣給中小商戶，包括餐廳便利店，雜貨店也是一個(gè)典型的to B業(yè)務(wù)，他to B業(yè)務(wù)里他的購(gòu)物中心要比傳統(tǒng)的銷售過(guò)程稍小一些，人流量也略低一些，而且控制了采購(gòu)時(shí)間，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)它就是一個(gè)做批發(fā)版的costco，從數(shù)據(jù)來(lái)看，它的客單價(jià)非常的高，已經(jīng)達(dá)到了300美元，而且去掉了很多個(gè)人化的服務(wù)，他這個(gè)模式的成功，其實(shí)我覺(jué)得也非常有參考和借鑒意義，在整個(gè)我們的快消品的B to B領(lǐng)域里，這種前店后倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)式的形式，作為一個(gè)批發(fā)中轉(zhuǎn)店，是存在可行性的。
好了，時(shí)間的關(guān)系我已經(jīng)超了五分鐘，那么就拋磚引到這里，希望咱們?nèi)豪锏母魑淮罂軌蛞黄饋?lái)探討，讓我們?nèi)タ匆豢催@樣的一個(gè)非常熱門的形式，在國(guó)內(nèi)它如何發(fā)展？我們?nèi)绾谓梃b？好，謝謝大家。
李煥彬，著名零售人，具有18年外資大賣場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)：
尊敬的鮑老師，尊敬的各位大咖，很高興鮑老師能給我這次機(jī)會(huì)，讓我跟大家分享一下我對(duì)于costco進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的一些觀點(diǎn)。
我分四個(gè)方面跟大家分享，
第一個(gè)方面我所認(rèn)識(shí)的costco這家公司
第二部分我會(huì)講一下我分析costco進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)不太成功的三個(gè)原因：
第一個(gè)我覺(jué)得進(jìn)入的時(shí)機(jī)已經(jīng)晚了。
第二個(gè)中國(guó)的消費(fèi)者會(huì)不太認(rèn)可的costco的這種收費(fèi)的商業(yè)模式。
最后一個(gè)我想講一下競(jìng)爭(zhēng)的話題。
我們所認(rèn)識(shí)的costco這家公司是全世界第二大的美國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)式的會(huì)員制的連鎖公司。他公司的特點(diǎn)就是倉(cāng)儲(chǔ)式的批發(fā)會(huì)員制連鎖公司，會(huì)員是收年費(fèi)的，臺(tái)灣市場(chǎng)一年的收費(fèi)大概是人民幣200多塊錢。他的選品的特色除了我們大型商超有的商品以外，其實(shí)非常廣，就像剛才王總講的汽車甚至棺材、成品油都有賣，但是我認(rèn)為這些市場(chǎng)在中國(guó)都有細(xì)分，costco想全部都吃掉這些市場(chǎng)是比較難的。最后一個(gè)特點(diǎn)就是低毛利，公司銷售的商品如果超過(guò)14個(gè)點(diǎn)的毛利就需要總裁來(lái)批，但是在美國(guó)14個(gè)點(diǎn)的毛利是算非常低的，只如果按這個(gè)模式照搬到中國(guó)，我們對(duì)比一下雷總的小米宣稱是五個(gè)點(diǎn)的毛利，大家可以對(duì)比一下，無(wú)論從商品的差異性，包括價(jià)格差異性，其實(shí)costco如果按這種定價(jià)機(jī)制在中國(guó)還是會(huì)比較難的。
首先我覺(jué)得第一個(gè)觀點(diǎn)，我認(rèn)為costco進(jìn)入中國(guó)的時(shí)機(jī)已經(jīng)太晚了，從我們中國(guó)零售商業(yè)歷史來(lái)看，外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的最佳時(shí)機(jī)是在1995年到96年。而且跟costco有點(diǎn)相似的，像類似于沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店，麥德龍，他們都是在95、96年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的。其實(shí)那個(gè)時(shí)候進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)是最佳的，而且這些外國(guó)的大型商超那個(gè)時(shí)候是代表最先進(jìn)的生產(chǎn)力的。
我認(rèn)為這些大型商超在中國(guó)發(fā)展的高峰期，包括機(jī)遇期已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了到2007年就是這些大型商超發(fā)展的最最高峰的時(shí)期，那個(gè)時(shí)候也是傳統(tǒng)零售發(fā)展的最高峰的時(shí)期，那時(shí)候標(biāo)志性的就是國(guó)美跟蘇寧。國(guó)美連續(xù)兩年成為中國(guó)的首富，也是市場(chǎng)占有率第一的零售商，然后從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，所有的傳統(tǒng)大商超，包括麥德龍，包括沃爾瑪，包括costco的這種模式的大商超，已經(jīng)被線上開(kāi)始超越。
然后最標(biāo)志性的京東跟蘇寧的對(duì)比。京東2014年的財(cái)報(bào)是1100億，超過(guò)了蘇寧，而且當(dāng)年的蘇寧已經(jīng)是一位數(shù)的增速了。
還有兩個(gè)信號(hào)，第一個(gè)就是很多傳統(tǒng)的大商超銷售跟市場(chǎng)份額都在下降，很多傳統(tǒng)的大商超都在關(guān)店，甚至有一部分外資的在本土市場(chǎng)做的很好的商業(yè)模式的外資大商超都已經(jīng)退出中國(guó)市場(chǎng)，比如TESCO，比如韓國(guó)的樂(lè)天。
所以我認(rèn)為整個(gè)costco進(jìn)入中國(guó)的零售市場(chǎng)的時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)，線上有阿里還有京東。線下有我們蘇寧、國(guó)美，還有沃爾瑪、華潤(rùn)、永輝都是在那里把著大門的。costco想進(jìn)入中國(guó)想成功，我認(rèn)為時(shí)機(jī)已經(jīng)過(guò)去了，這是我的第一個(gè)觀點(diǎn)。
我的第二個(gè)觀點(diǎn)是想從中國(guó)消費(fèi)者的角度看這家公司的商業(yè)模式會(huì)不會(huì)讓消費(fèi)者認(rèn)可，我認(rèn)為這種會(huì)員制的商業(yè)模式，特別是收費(fèi)、年費(fèi)制的，純年費(fèi)。注意，Costco收的是純年費(fèi)，不是會(huì)員費(fèi)，是純收入的，不是可以消費(fèi)的費(fèi)用。所以我認(rèn)為他這種模式在中國(guó)不一定能成功。
因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者本身無(wú)論從線下或者線上來(lái)看，整個(gè)零售的商業(yè)模式的會(huì)員制，是比較認(rèn)可免費(fèi)的會(huì)員模式。假設(shè)如果costco收費(fèi)，我認(rèn)為有一個(gè)很重要的話題就是，我們costco的商業(yè)模式能不能真的體現(xiàn)它會(huì)費(fèi)的價(jià)值？
我觀察了臺(tái)灣的costco的網(wǎng)站，它所賣的商品，我覺(jué)得本質(zhì)上跟我們現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些商超的所經(jīng)營(yíng)的商品是沒(méi)有什么本質(zhì)上的區(qū)別的。從三個(gè)角度去看，第一個(gè)我覺(jué)得是商品，第二個(gè)我覺(jué)得價(jià)格，第三個(gè)我覺(jué)得服務(wù)，從costco現(xiàn)在在臺(tái)灣所經(jīng)營(yíng)的模型來(lái)看，從商品角度對(duì)比國(guó)內(nèi)沒(méi)有太大的差異性。
第二個(gè)角度，價(jià)格，我認(rèn)為外資零售企業(yè)像costco的這種會(huì)員制的定價(jià)，也不具備在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果從價(jià)格來(lái)說(shuō)，線上像京東像天貓他們的價(jià)格殺傷力，特別是京東的plus的會(huì)員的價(jià)格殺傷力應(yīng)該比costco更強(qiáng)。
最后講服務(wù)，現(xiàn)在都講新零售，新零售是線上線下的結(jié)合，總體來(lái)說(shuō)是離貨，離人更近了，效率更高，能更貼近消費(fèi)者。
但是我從costco的整個(gè)商業(yè)模式來(lái)看，沒(méi)有什么特別新零售的概念。第二個(gè)從服務(wù)的角度來(lái)說(shuō)，未必能比國(guó)內(nèi)這些新零售企業(yè)，或者說(shuō)線上的京東能更有貼近消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)力。
這個(gè)是我想說(shuō)的第二個(gè)觀點(diǎn)，關(guān)于中國(guó)消費(fèi)者會(huì)不會(huì)認(rèn)可這種收費(fèi)的這種會(huì)員的模式？
我們也可以從歷史來(lái)看，從95、96年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資企業(yè)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店，還有麥德龍，就是這種會(huì)員制的。整體來(lái)看，我覺(jué)得這種會(huì)員制批發(fā)模式的大賣場(chǎng)，整體來(lái)說(shuō)還是在中國(guó)市場(chǎng)體現(xiàn)不出價(jià)值。從歷史來(lái)看，今天的山姆會(huì)員店或者我們的麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)的占有率還是很低的，消費(fèi)者的認(rèn)可度也是偏低的，只能是在部分的一線城市比較大的市場(chǎng)得到認(rèn)可。這是我的第二個(gè)觀點(diǎn)。
第三個(gè)觀點(diǎn)我認(rèn)為costco的模式在中國(guó)市場(chǎng)跟本土企業(yè)，無(wú)論是線上線下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不一定能打的過(guò)本土企業(yè)。第一個(gè)我講文化，中國(guó)文化跟美國(guó)的文化是有很大的差異性的。中國(guó)的文化更是講人情的文化，而美國(guó)市場(chǎng)的文化更是講契約的文化，本身這兩種文化的話是在商業(yè)經(jīng)營(yíng)上是有沖突的。
第二個(gè)在本身公司的體制跟效率上，也打不過(guò)本土的企業(yè)。外資零售企業(yè)，它本身內(nèi)部人員的機(jī)制，就是職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)制存有缺陷。
李剛寫的京東傳這一章寫的是京東跟美國(guó)新蛋的競(jìng)爭(zhēng)打仗的那段。他講的非常深入，講的新蛋在當(dāng)時(shí)，這種典型的外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人文化，外資企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人文化是注重績(jī)效，市場(chǎng)份額跟口碑是放在第二位跟第三位的。
然而市場(chǎng)份額跟口碑我認(rèn)為是贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵，無(wú)論是京東也好，阿里也好，騰訊也好，今天能在線上市場(chǎng)立足，我覺(jué)得很重要的就是顧客體驗(yàn)。所以內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)機(jī)制就決定了它打不過(guò)本土企業(yè)。
第二個(gè)就是講這種外資企業(yè)中國(guó)的CEO一般會(huì)一兩年或者兩三年就換一任，書上也寫到了，新蛋的像這種美國(guó)企業(yè)當(dāng)時(shí)一兩年換一次CEO，導(dǎo)致整個(gè)增公司在國(guó)際市場(chǎng)，包括這些國(guó)家的市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)不會(huì)持續(xù)。
不能持續(xù)也就導(dǎo)致公司在市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)就不穩(wěn)定。經(jīng)營(yíng)跟政策包括策略都沒(méi)有得到長(zhǎng)期的落實(shí)，就決定了它在中國(guó)市場(chǎng)也是會(huì)打不過(guò)本土企業(yè)的。
最后一個(gè)講美國(guó)老板其實(shí)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解還是沒(méi)有中國(guó)老板對(duì)中國(guó)市場(chǎng)理解的透徹，所以我們今天的話題講的是中costco在中國(guó)市場(chǎng)的模式是否能成功，costco我覺(jué)得是非常令人尊敬的美國(guó)的會(huì)員制商業(yè)模式的零售企業(yè)。然而他在美國(guó)的商業(yè)市場(chǎng)的成功復(fù)制到中國(guó)，我覺(jué)得不一定能成功。
不能成功，我剛才講的三個(gè)論點(diǎn)，第一個(gè)整個(gè)公司進(jìn)入中國(guó)的時(shí)機(jī)已經(jīng)太晚了。第二個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)這種收費(fèi)的會(huì)員模式也不認(rèn)可。第三個(gè)我覺(jué)得costco這種外資的零售企業(yè)，在這個(gè)時(shí)間段跟我們這些國(guó)內(nèi)的本土的零售的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不一定能競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)我們本土的零售企業(yè)。
以上是我的一些觀點(diǎn)。非常感謝鮑老師跟各位能給我個(gè)機(jī)會(huì)，分享我自己的一些觀點(diǎn)，討論本身僅代表個(gè)人的觀點(diǎn)，我也是做了一個(gè)比較難的角色，就是反方，所以討論本身沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，我覺(jué)得大家目的是有思想的碰撞，然后大家一起學(xué)習(xí)，謝謝大家，謝謝鮑老師。
朗然資本潘育新：
剛才聽(tīng)了王總和李總的講的非常精彩，確實(shí)給我們從兩個(gè)角度來(lái)分析了costco。首先我也是對(duì)企業(yè)非常尊重，談一下我個(gè)人的觀點(diǎn)，我更傾向于反方的觀點(diǎn)，或者說(shuō)如果照搬我們現(xiàn)在看到的美國(guó)的這種costco模式進(jìn)入中國(guó)的話，可能它的一個(gè)發(fā)展還是比較難的。
那么李總也說(shuō)了幾點(diǎn)理由，我基本都同意的。
我說(shuō)這樣幾點(diǎn)：第一個(gè)我覺(jué)得在中國(guó)這樣的一個(gè)消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，使得零售的業(yè)態(tài)開(kāi)始新變化，或者說(shuō)原來(lái)這種大店，開(kāi)始像小店這樣的業(yè)態(tài)過(guò)度，因?yàn)榇蟮隂Q定了他的場(chǎng)要求比較高，他離這目標(biāo)消費(fèi)者相對(duì)會(huì)比較遠(yuǎn)，小店可以離消費(fèi)者更近。
第二個(gè)就目標(biāo)消費(fèi)者，我們大家都不能排除60、70也是目標(biāo)消費(fèi)者，但我說(shuō)未來(lái)的消費(fèi)者還是應(yīng)該90后、00后，他們是移動(dòng)互聯(lián)的一代，他們?cè)絹?lái)越難成為大店線下消費(fèi)的一個(gè)主要顧客，只是通過(guò)價(jià)格便宜去把他們吸引到線下門店，可能和大的時(shí)代是有所不相符。現(xiàn)在我們也可以看到場(chǎng)是越來(lái)越靈活的。所以我說(shuō)如果costco他能夠用他的模式通過(guò)線上送到消費(fèi)者手里邊，也不排除這是一個(gè)比較好的模式。但這個(gè)又和京東、阿里又開(kāi)始了直接的競(jìng)爭(zhēng)。
我的觀點(diǎn)，新零售三大阻力：位置阻力、搜索主力和社交阻力。如果說(shuō)精選模式的話，costco可以把搜索主力相對(duì)解決掉的話，但位置主力他是難以解決掉的。如果是基于大包裝、批發(fā)、團(tuán)購(gòu)、低價(jià)這種模式的話，我們可以看這個(gè)模式，其實(shí)在中國(guó)現(xiàn)有時(shí)代，我覺(jué)得更適合在線上，而不是在美國(guó)的這種線下為主的模式。
最后說(shuō)一下，最近去美國(guó)我們也看了一下Costco。其實(shí)以前也看過(guò)，覺(jué)得和6、7年前去看和現(xiàn)在看，整體模式?jīng)]有發(fā)生太大的一個(gè)變化，消費(fèi)者的習(xí)慣也沒(méi)有發(fā)生太大的變化，我覺(jué)得可能主要的差距還是中美消費(fèi)者對(duì)這種新業(yè)態(tài)、新品牌的這樣的一個(gè)差異是不一樣的。
我自己的一個(gè)職業(yè)感受是，美國(guó)人相對(duì)比較忠誠(chéng)，不太愿意去改變自己的消費(fèi)習(xí)慣，而中國(guó)人愿意嘗試各種各樣新的業(yè)態(tài)、新的產(chǎn)品，在這方面中國(guó)的消費(fèi)者確實(shí)比美國(guó)的消費(fèi)者更加容易接受新事物。第二個(gè)，美國(guó)的商業(yè)的布局和中國(guó)還是大不相同的，如果大部分美國(guó)人作為線下消費(fèi)的一個(gè)常客，前提都是愿意開(kāi)車去場(chǎng)買東西的話，是作為是去沃爾瑪買還是去costco購(gòu)買，這確實(shí)會(huì)有比較大的一個(gè)選擇問(wèn)題，但前提是開(kāi)車。但國(guó)內(nèi)的話現(xiàn)在因?yàn)榈郊业囊粋�(gè)服務(wù)越來(lái)越方便的話，特別是在這種大的一個(gè)城市，交通又比較擁擠，所以我覺(jué)得這方面的一個(gè)差距也會(huì)造成這種大店模式越來(lái)越難以在線下獲客。
那么大家也都知道，中國(guó)現(xiàn)在處于消費(fèi)升級(jí)下的新零售時(shí)代了，是在重構(gòu)人、貨、場(chǎng)，或者說(shuō)人貨場(chǎng)的一個(gè)維度在發(fā)生變化，也就是說(shuō)人、貨、場(chǎng)都在線上和線下同時(shí)存在，而且越年輕的消費(fèi)者，他的線上的生活方式和購(gòu)物習(xí)慣，包括一些精神享受的一些習(xí)慣都會(huì)發(fā)生在線上。所以我認(rèn)為costco如果能圍繞它的精選商品的模式的話，如果能夠在中國(guó)的市場(chǎng)，能夠大規(guī)模發(fā)展線上，以線下為補(bǔ)充的話，我覺(jué)得他還是可能會(huì)成功的，當(dāng)然前提是它的產(chǎn)品確實(shí)要有一定的差異性，因?yàn)楝F(xiàn)在的電商巨頭都很強(qiáng)了。
萬(wàn)明治：
去年我認(rèn)為：它一定會(huì)來(lái)，三年內(nèi)一定會(huì)在中國(guó)大陸開(kāi)實(shí)體店。原因如下：
1、它在臺(tái)灣試水20年，已開(kāi)出13家門店，對(duì)華人的消費(fèi)已頗有研究與心得；
2、中國(guó)大陸的人均GDP已經(jīng)超過(guò)7000美金，包括三個(gè)直轄市在內(nèi)有9個(gè)省份甚至已經(jīng)達(dá)到10000美金（經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平的重要標(biāo)志），北上廣深更是遠(yuǎn)超這些指標(biāo)，符合Costco的目標(biāo)市場(chǎng)定位；
3、Costco亞洲區(qū)域?qū)χ袊?guó)大陸市場(chǎng)研究已久，包括在上海開(kāi)設(shè)貿(mào)易公司，在天貓國(guó)際開(kāi)設(shè)網(wǎng)上旗艦店，無(wú)一不是試水大陸市場(chǎng)的舉措；
4、對(duì)比ALDI，Costco最大的優(yōu)勢(shì)就是自有品牌的名氣，在大陸中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者心目中，是有足夠的信譽(yù)背書的。同時(shí)臺(tái)灣的供應(yīng)鏈、日韓東南亞的供應(yīng)鏈已經(jīng)營(yíng)多年，完全有能力承擔(dān)中國(guó)大陸市場(chǎng)的大部分商品供應(yīng)。
因此我斷言，Costco三年內(nèi)必進(jìn)中國(guó)大陸，并且第一站就在上海。接下來(lái)會(huì)是北京、深圳、廣州或成都。
Costco永遠(yuǎn)和您是站一邊的
現(xiàn)在我們來(lái)看看Costco是如何將自己和顧客捆綁成“利益共同體的”：
“我和你是站一邊的，而不是和工廠和供應(yīng)商！”
我竭盡所能，以最低價(jià)格嚴(yán)選給會(huì)員高品質(zhì)的商品，將省下來(lái)的錢回饋給我的會(huì)員；
我竭盡所能，不斷尋找顧客感興趣的新商品和服務(wù)，讓他們永遠(yuǎn)不覺(jué)得單調(diào)和無(wú)趣；
我竭盡所能，設(shè)計(jì)和制造各類自有品牌產(chǎn)品，性價(jià)比高過(guò)市面絕大多數(shù)品牌；
我竭盡所能，保證質(zhì)量，哪怕是吃了一半的餅干，只要你不滿意，隨時(shí)退貨和退款；
我竭盡所能，提供給我的會(huì)員各類免費(fèi)服務(wù)，從安裝輪胎到視力檢查；
我竭盡所能，為我的會(huì)員提供各類品質(zhì)生活產(chǎn)品，最便宜的電影票請(qǐng)?jiān)谖疫@里購(gòu)買；
……
那么，顧客需要做什么才能享受這所有的一切呢？
是的，你僅僅需要每年按時(shí)支付會(huì)員費(fèi)而已，剩下的，就交給Costco吧！
簡(jiǎn)而言之，Costco通過(guò)將近20年的努力，獲得了顧客的信任和認(rèn)同，讓美加廣大的中產(chǎn)階級(jí)家庭覺(jué)得，Costco就是他們品質(zhì)生活的代言人：
它是我們自己人，它值得信賴；
它知道我們需要什么，它已經(jīng)幫我們挑選好了；
它對(duì)品質(zhì)的要求，比我們還苛刻；
它了解我們的好奇心，不斷提供大量試吃和免費(fèi)體驗(yàn)；
它給我們的價(jià)格一定是市面上的賣場(chǎng)里面最低的；
它會(huì)考慮到我們生活的方方面面，并提供可靠的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)；
它提供給我的實(shí)惠，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我每年繳納的會(huì)員費(fèi)；
……
2015年，Costco的付費(fèi)會(huì)員總數(shù)已經(jīng)超過(guò)了8103萬(wàn)，其中高級(jí)精英會(huì)員（在Costco消費(fèi)會(huì)有2%現(xiàn)金回饋，年費(fèi)為110美金/年，普通會(huì)員為55美金/年）占比為40%左右，年會(huì)員費(fèi)收入約為25億美元，會(huì)員續(xù)費(fèi)率在美加達(dá)到了91%，全球水平也有87%。
細(xì)思極恐，這樣的信任，是多么可怕的顧客粘性。反過(guò)頭來(lái)看，如今的電商也好，實(shí)體零售也罷，各個(gè)都是費(fèi)了九牛二虎之力，使用各種大數(shù)據(jù)分析、各種會(huì)員營(yíng)銷、各種廣告轟炸、各種異業(yè)拓展，所追求的不就是顧客的粘性嗎？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是不怕您不買，就怕您不來(lái)。然而這一點(diǎn)，似乎Costco很容易的就做到了，只運(yùn)用了極簡(jiǎn)的模式，但比絕大多數(shù)人做的好得多。
王總：
Costco要堅(jiān)持三個(gè)不變：價(jià)低、優(yōu)質(zhì)、可退貨。才能支撐他的會(huì)員付費(fèi)模式。
供應(yīng)鏈方面才是核心，這才是是他的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
效率管理上，只有大店同倉(cāng)、去中間配送環(huán)節(jié)、精選品類、高周轉(zhuǎn)，才能將供應(yīng)鏈效率做到最極致。
九悅Malltel陳珉瑛：
二位的分享非常精彩，我本人是非常推崇Costco這個(gè)企業(yè)的，非常期待、歡迎Costco來(lái)到中國(guó)，關(guān)于它的模式、優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)王總、李總二位已經(jīng)講的非常清晰。我重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)Costco進(jìn)入中國(guó)的挑戰(zhàn)。
首先我說(shuō)下結(jié)論：Costco進(jìn)入中國(guó)既沒(méi)有王總說(shuō)的那么樂(lè)觀，也沒(méi)有李總說(shuō)的那么不堪，它在中國(guó)取得成功要翻過(guò)幾座火焰山，成功的比重大于失敗的比重，但成功是有前提的。
第二、Costco進(jìn)入中國(guó)幾個(gè)挑戰(zhàn)。①供應(yīng)鏈重構(gòu)的挑戰(zhàn)；②中國(guó)多層次市場(chǎng)屬性的挑戰(zhàn)；③中國(guó)高零售成本與激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。
第三、Costco的模式是先進(jìn)的，方向是正確的，但必須解決以下三個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題才能成功。①原則性與靈活性的圓融；②單一性與多樣性的圓融；③外來(lái)化與本土化的圓融。我認(rèn)為Costco第一炮在上海開(kāi)打，而且一開(kāi)三店的戰(zhàn)術(shù)是有問(wèn)題的，高舉高打的后果很大可能是高開(kāi)低走。
超市發(fā)李燕川：
我不太愿意評(píng)價(jià)別人企業(yè)。costco我參觀過(guò)，他的店我覺(jué)得還是很好的，因?yàn)樵蹅儾涣私馑膽?zhàn)略，包括人家未來(lái)商品，看都是表面的東西，當(dāng)然可能有很多企業(yè)是對(duì)他深入了解了，我是沒(méi)有什么這種了解，所以我也不太敢評(píng)論人家。我覺(jué)得從商品力，從對(duì)員工的這種友善，包括對(duì)供應(yīng)商的這種友善，我覺(jué)得企業(yè)還是很不錯(cuò)的一個(gè)企業(yè)。
至于說(shuō)現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代這種企業(yè)能不能進(jìn)入到中國(guó)成功，我個(gè)人認(rèn)為是應(yīng)該沒(méi)太大的問(wèn)題的。各個(gè)行業(yè)、各個(gè)業(yè)態(tài)它都有這種經(jīng)驗(yàn)，包括我們國(guó)內(nèi)大店也好，也有很好的企業(yè)，有人跟山姆比，我是山姆的石景山店的會(huì)員，我基本上一兩個(gè)禮拜要去一趟，我要去看的，他的變化是每次去都有變化。所以Costco如果也能做到商品的這種變化，也能迎合中國(guó)的顧客，消費(fèi)者能夠有本土化，我覺(jué)得不會(huì)不成功的。
我是同意萬(wàn)總的意見(jiàn)的，這個(gè)企業(yè)真的是很好的企業(yè)，他要不考慮好了，他也不會(huì)隨意進(jìn)入到中國(guó)，尤其他在臺(tái)灣做了這么多年，對(duì)亞洲市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)人的這種消費(fèi)研究應(yīng)該是比較深的。包括現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者不僅僅是商品，還有服務(wù)，還有很多的一些體驗(yàn)的東西，我覺(jué)得它這個(gè)企業(yè)應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。
運(yùn)營(yíng)商馬伊婕：
我與李總王總一樣，對(duì)Costco的品牌經(jīng)營(yíng)與優(yōu)異的表現(xiàn)力同樣肯定。也歡迎其進(jìn)入我們中國(guó)。
個(gè)人認(rèn)為：其在中國(guó)依然有一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
1、在品類上進(jìn)行海外商品銷售占比高于國(guó)內(nèi)商品策略，目前中國(guó)消費(fèi)者對(duì)海外商品的訴求和認(rèn)知度、信任度在逐步提高，是一種機(jī)會(huì)點(diǎn)。
2、保持高質(zhì)、低價(jià)、超預(yù)期服務(wù)定位。
3、會(huì)員式營(yíng)銷體系可繼續(xù)推崇，但會(huì)員營(yíng)銷模式應(yīng)結(jié)合中國(guó)消費(fèi)者心里和客群再創(chuàng)新設(shè)置！
但重供應(yīng)鏈、重單品精簡(jiǎn)，重高質(zhì)低價(jià)，重超預(yù)期服務(wù)肯定不變。
是否會(huì)高比例玩轉(zhuǎn)海外商品在中國(guó)的銷售比重，不得而知。
進(jìn)入中國(guó)，總而言之，經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式如果一切圍繞能因地制宜，無(wú)論是否是外來(lái)和尚，都不重要，都一定能服務(wù)好消費(fèi)者，成功突圍！
韓國(guó)零售專家盧泰徹：
各位晚上好，學(xué)習(xí)到非常多，簡(jiǎn)單表達(dá)我的觀點(diǎn):
1.必須符合消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣。
Costco發(fā)現(xiàn)的地區(qū)或國(guó)家的消費(fèi)者它們的購(gòu)物習(xí)慣可以接受1~2星期以上用的商品，日本說(shuō)的是26家，但這么大的日本市場(chǎng)只有26家很難說(shuō)成功，原因日本消費(fèi)者不喜歡1~2個(gè)星期的。costco的商品營(yíng)銷戰(zhàn)略非常符合。那我們看costco自身的能力（我個(gè)人認(rèn)為它們還是非常高水平）前必須考慮中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣是怎么樣？
2.社會(huì)變化:
大家庭已經(jīng)開(kāi)始變小家庭，這樣情況是否適合？
3.會(huì)員的機(jī)構(gòu):
在韓國(guó)企業(yè)會(huì)員就是小小的夫妻店或者餐飲等小店，它們供應(yīng)鏈不是很好，所以它們就去costco 購(gòu)物商品就再賣。
4.社會(huì)機(jī)構(gòu)的問(wèn)題:
國(guó)外的土地都是私人的所以可以郊區(qū)建它們自己的物業(yè)，但國(guó)內(nèi)很難建它們需求的小型（中國(guó)來(lái)說(shuō)）項(xiàng)目
5.合作企業(yè)之間思維差異:
Costco是零售的商人企業(yè)，星河是開(kāi)發(fā)地產(chǎn)的房地產(chǎn)企業(yè)，合作時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)兩家的差異大。
謝謝
王震 Today今天物流供應(yīng)鏈物流總監(jiān)：
可以探討 中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣 是否接受改良版中國(guó)costco模式？
我認(rèn)為絕對(duì)會(huì)受到歡迎。Costco的消費(fèi)場(chǎng)景的競(jìng)品不是阿里、JD，不是沃爾瑪、家樂(lè)福、永輝，更不是711、全家......他是新物種。中國(guó)大型shopping mall的發(fā)展的推力，將是costco將受歡迎的原因。城郊商業(yè)綜合體+汽車+costco+7000美金人均gdp = costco模式生意興隆。
90后、00后、10后，不是costco的消費(fèi)主力，國(guó)產(chǎn)汽車 suv 大行其道。
mall生意的好壞，就看你有多少停車位，這是大勢(shì)所趨、歷史進(jìn)程、不可阻擋。
其次，才有商品，體驗(yàn)，會(huì)員，....精細(xì)化運(yùn)營(yíng)下的復(fù)購(gòu)率。suv有多大，商品包裝就有多大。所以costco的大包裝、又便宜 ，能不受民族復(fù)興下的中國(guó)消費(fèi)者歡迎么？
會(huì)員制，我們?cè)缇捅唤逃龎蛄耍m然是線上線下各種五味雜陳的會(huì)員......但是中國(guó)人是絕對(duì)會(huì)接受會(huì)員制的，只是還有沒(méi)有同時(shí)匹配：合適的歷史進(jìn)程+合適的銷售場(chǎng)所+合適支付方式
中國(guó)有低價(jià)大包裝商品，但沒(méi)有costco底層操作系統(tǒng)；中國(guó)有資本，但沒(méi)有支持嘗試研發(fā)出costco；才有“costco能否成功之問(wèn)”。
億歐 郭之富：
Costco進(jìn)駐中國(guó)，拋開(kāi)所有低價(jià)，高質(zhì)等因素之外，歸根結(jié)底還是看他的“會(huì)員制”在中國(guó)能否像在本土那樣順利進(jìn)行，但是國(guó)情不一樣，對(duì)于這點(diǎn)，我還是存疑的，畢竟Costco不是靠賣貨掙錢的公司。
受歡迎的只是他們的商品等，但是多少人會(huì)買他們的會(huì)員（折合下人民幣700多），能為此付費(fèi)的消費(fèi)者，大家可以想象下。我自身也是京東的會(huì)員，兩年了，關(guān)心的還是ROI
COSTCO財(cái)報(bào)中會(huì)員的收入超60%，我覺(jué)得會(huì)員制是我們不得不考慮能否在中國(guó)順利進(jìn)行的因素之一。之前鮑老師有篇專門解釋會(huì)員制的文章，大家有興趣可以看看。我的觀點(diǎn)就是這樣@鮑躍忠新零售論壇?謝謝鮑老師
煙臺(tái)數(shù)圖信息科技 高增分：
今天收益很多，感謝各位分享。我個(gè)人觀點(diǎn)是模式在中國(guó)肯定有挺大的空間，這個(gè)在一些業(yè)態(tài)已經(jīng)得到證明，例如母嬰用品連鎖店。但是在國(guó)內(nèi)成功的未必是costco。這種模式解決了顧客選擇迷茫的問(wèn)題，同時(shí)商家已經(jīng)通過(guò)會(huì)員費(fèi)拿到了部分收益，可以集中精力替顧客找更好的商品。這也是這種模式消費(fèi)者愿意買單的原因。這本身也是消費(fèi)鏈條效率提高的方式之一。
不考慮會(huì)員收費(fèi)模式，只看低價(jià)大包裝銷售的方式的話。大家可以參考一下日本的折扣店業(yè)態(tài)。挺有活力的。這種業(yè)態(tài)的目標(biāo)是大部分老百姓，不是高端客群。比較適合二三線城市。
從消費(fèi)者角度來(lái)看，模式有點(diǎn)類似。
鮑老師主持總結(jié)：
開(kāi)市客是被公認(rèn)的以會(huì)員制為代表的零售模式，并且在美國(guó)取得極大成功。開(kāi)市客的成功確實(shí)有非常多的方面值得零售行業(yè)學(xué)習(xí)。但從前期發(fā)展來(lái)看，會(huì)員制模式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走得并不太順利。
特別是面對(duì)當(dāng)前的零售創(chuàng)新環(huán)境，面對(duì)當(dāng)前的消費(fèi)變化環(huán)境，面對(duì)線上零售的高度發(fā)達(dá)，開(kāi)市客的會(huì)員制模式到底會(huì)得到消費(fèi)者如何的歡迎與接收？
可能會(huì)推動(dòng)中國(guó)零售行業(yè)的會(huì)員制發(fā)展，也可能受國(guó)情所限出現(xiàn)另外的的結(jié)果。
今晚的大討論主要是交流各自的觀點(diǎn)，交流學(xué)習(xí)。
目前零售進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展的新時(shí)期。各種的變革創(chuàng)新。開(kāi)市客以成功的經(jīng)驗(yàn)，主打線下場(chǎng)景、會(huì)員模式的零售打法，進(jìn)入中國(guó)到底會(huì)表現(xiàn)如何？讓我們以學(xué)習(xí)的態(tài)度，拭目以待。
再次感謝各位的參與！
