當前的零售營銷邏輯已經在發生深度變化，傳統的以商品為中心的營銷模式，商品驅動的零售邏輯，已經不能適應當前的零售經營需要。企業迫切需要重構以消費者為中心的營銷模式。

顧客已經成為零售經營的最核心資源，也或者講是唯一最主要的資源。

各種的新零售創新模式也在顛覆傳統的零售理念。盒馬放棄了客單價理論，小米有品模式、嚴選模式打破了零售的品類規劃模式。

構建以顧客為中心的新營銷模式，必須要首先實行建立顧客鏈接、實行顧客分類、建立賬戶體系。

本次分享主題：如何構建顧客分類管理體系？

分享者：鮑躍忠老師

今晚的點評嘉賓：

盧泰徹：韓國零售專家；

李燕川：超市發董事長；

孟偉：智簡CEO。

鮑躍忠：

大家晚上好，歡迎大家來到鮑躍忠新零售論壇就今天的話題一起討論。

今年我走了很多市場，走到每一個地方，就是看店，看店看得比較多，也和很多企業的老板、管理者，包括一些店長也做過一些交流。

老店看了很多，新店也看了很多，包括我到每一個地方就是走，去看整體市場的情況，包括大店，包括整體現在整體零售市場當中的布局，社區的布局，包括是在購物中心當中的一些零售店的布局，更多的看到底現在的零售從整體的情況來看是一個什么樣的情況。

這個不斷看的過程當中，我的感覺目前確實有很多的零售邏輯要發生變化，當前整體的環境發生了很大的變化，因此在現在的情況下，以往我們做零售的一些邏輯，一些模式需要做出很大的調整。

在這當中，當前做零售必須要非常重視或非常清楚地看到顧客是零售店最重要的經營資源，也或者講當前顧客是零售店經營唯一最重要的資源，零售的經營必須要以顧客為中心，也就我們必須要盡快的由原來以商品為中心，轉移到以顧客為中心這一個最主要的經營中心上來。

當然在這里講這一個以顧客為中心，不是我們現在做零售企業也好，包括我們廠商也好，現在都泛泛的講，我們要以顧客為中心。我在這里講的這個以顧客為中心是我們要以經營好顧客資源為中心，也就是把顧客納入一種經營的資源。我們原來經營的重點是什么？是商品、是店鋪，那么我們現在需要轉變這種思想，要把你的經營的重心轉移到顧客一端。

現在很多人還是講零售的什么本質沒有變，零售還是賣商品，對，但是從我的觀點來看，商品確實很重要，但是比商品更重要的是你的顧客，一切的商品和服務，都是經營好你的顧客的一種手段或者是一個資源，也就是說你的所有的商品和服務都必須要圍繞著如何經營好你的顧客來去做重新的構建。

我覺得這一個轉變不僅是零售企業現在需要做轉變，包括我們廠家，包括我們現在很多的一些新零售創新企業，你都需要關注這一個變革。這是當前在我們現在做整體的營銷變革，或者說營銷模式當中需要特別關注和注意的一個問題。

那么我今天想著圍繞這么一個話題，從四個方面和大家做一些分享。

第一個和大家講的話題是，面對當前來客數持續下滑的嚴峻局面，零售店必須要重構以經營顧客資源為中心的新營銷模式。

首先想和大家明確四個觀點，我覺得在現在情況下，首先第一個觀點是來客數的下滑將是一個常態，這是我們現在做快消品做零售必須要看清的一個未來的一個趨勢。

有這么四點，第一從中國大的人口環境，人口的減少，這是一個常態。我看到有關人口專家的預計，到本世紀末中國的人口數量可能減少到6億或者是8億，也就是說在現在的情況下，人口的減少，人口的下降，這是一個基本的態勢。

所以說在這個大的背景下，作為快消品行業，包括我們零售行業，需要研究的是在現在這樣一個人口紅利已經過去、人口呈現往下走的這么一個態勢下，我們如何去適應這樣一個大的環境。

第二點，目前來看店越來越多，我覺得從今年我走市場的一個感覺是包括看整體行業的一個情況是，一方面傳統的一些業態在關，另一方面現在新店越來越多，現在我們看的像沃爾瑪也好，家樂福也好，包括其它的也好，現在都在關掉一些店。但是從今年來看，零售是新店越來越多，新的零售形式越來越多，新的進入零售的企業越來越多。所以說目前從整體的情況來看，店會越來越多。包括從未來的判斷來看，零售店的趨勢是越來越多，這是一個未來基本的一個發展的態勢。

第三點，品牌越來越多。我們感覺在今年的情況下，不管是原來的傳統企業，也在創新一些新的品牌新的品類，在這種環境情況下，現在一些新品類、新品牌也在不斷地快速往外出。所以說這也是整個的發展的一個趨勢。

第四個方面未來的零售形式會越來越多，特別是16年馬云提出新零售以后，包括17年盒馬模式產生以后，現在我覺得各種的新零售形式越來越多，從未來的判斷零售形式未來肯定還會是越來越多。

就是在這么四點的影響下，看未來來客數的下滑肯定是一個常態。

第二個想和大家明確的觀點就是目前來看，頭部顧客的減少，年輕顧客減少，更需要引起我們零售的特別重視。前一段時間智簡的孟總在群里和大家分享有關會員管理的時候，我覺得他當時講的他服務的一個客戶的那個案例，特別需要引起我們現在的一些零售企業，特別是傳統零售企業的重視。從我了解的行業數字，我們這幾年整體的零售店的來客數下滑基本在5%，那么他分析的這個零售店的頭部顧客的減少達到了7.6%，我覺得這個數是非常嚴重的一個問題。包括我們現在看，有些開了新店以后，在朋友圈發的新店開業的一些信息，我覺得現在很多的顧客，新店開了還是以老年顧客為主，可能也是一個比較突出的問題。

第三個方面，很多的新零售創新形式，店，形象提高了，檔次提升了，但是如果不在顧客管理上去下功夫，這樣的店可能在存活起來會有很大的壓力。

你做了這么一個高大上的店，你肯定不能是走原來的大眾化的方向，你大眾化的方向肯定不適合你現在做的這樣的店。你只能去找到你的目標顧客。這樣的話，你的目標顧客對比以往的大眾化，肯定不是一個顧客群的概念，因此你必須要調整你的經營策略，要由原來的這種還是把重點放在你怎么去做好商品影響顧客，要轉移到怎么去找到顧客這一端上來。

面對來客數的持續下滑，我的分析傳統的一些零售理念不能解決當前的問題。一,從環境來講，確實這個來客數下滑，你是不會是從根本上解決的。第二目前我們很多的一些傳統的零售理念、零售模式不但是沒有解決這個來客數的下滑，反而是可能更加推動了來客數的持續的更快地減少。

我們目前來看長期以來采用的零售模式，我的總結就是商品驅動，也就是說零售店我們選好址了，定好我要開一個店了，然后我就把商品做好，我期望我能夠用有特色的商品來去吸引顧客。當然這幾年零售店比較重視做品類管理，要用品類管理的技巧去吸引顧客，包括如何做重點品類、目標品類、常規品類、補充品類等等，想把品類管理技巧做好去吸引顧客。品類管理也不能完全達到吸引顧客的目的怎么辦？更多是在促銷上去吸引顧客，怎么去做一次促銷活動，然后用特價，用其他的方式來去吸引顧客，來滿足顧客的需求。

對現在的這幾點我的分析，第一目前的零售市場環境下，你想創造商品的特色越來越困難。你完全是通過想通過商品來創造你的門店的特色和優勢，越來越難。包括從一開始新零售創新形式，以盒馬為代表的像大龍蝦大海鮮，我前一段時間看蘇果調整的門店，也在做大龍蝦，也在做大海鮮了。

包括我們目前還需要看到的是互聯網在打破企業之間、不同市場之間的信息不對稱，所以說你想用自有品牌、獨有品牌，包括超低價格等一些手段都難以達到以往的效果。

第二點我的分析，我們現在以往的品類管理的理念和模式在逐步失效。我現在看到很多的一些專業店，小業態，便利店等等，這些小業態、特色業態的快速發展，現在看你傳統的賣場、超市、便利店，你再強的品類優勢可能都會被這些專業店小業態所取代。

第三點，我覺得現在我最近特別看小米的有生品見，也特別看嚴選模式，我目前看，嚴選模式，在打破以往的零售商品組織的理念。我們原來講做零售你必須要把你的品類組織完整，譬如說我們開一個便利店要做到20個商品大類，要做到幾百個中類，做到多少小類，商品品種要做到3000個，這樣你才能形成一個完整的一個經營的組合，也才能實現門店良好的經營業績。但是現在來看嚴選模式，包括小米的有品模式，完全打破了傳統的商品組織理念。

在現在的情況下，只要你的品牌理念能夠打動你的目標消費者，并且能夠產生較強的品牌信任，甚至是粉絲關系，消費者完全可以接受你提供的一部分商品，也就是說你不一定是一個完整商品組合，但是我會接受你。那么現在比較典型的是嚴選。

再一個非常突出的特點就是當前的消費者影響購買的重要因素是社群化的特點。我覺得在當前商品極大豐富，在消費者購買有更多選擇的環境下，社群已經成為重要的社會特點的情況下，社群影響已經成為消費者選擇購買的主要因素。

所有的現象，我覺得都在表明以商品驅動的零售理念需要徹底變革了，必須要由商品驅動，以商品為中心的零售模式變革為顧客驅動，以消費者為中心。也就是說，零售經營的核心需要由商品一端轉移到顧客一端。

第二個想和大家分享的是，我們要用做品類管理的思路做顧客分類，經營顧客資源。

其實我們做企業，做零售，大家原來都非常熟悉的一個法則，就是20\80法則。但是以往從零售企業來講，對這一法則的運用大部分是用在了品類管理上。所謂20\80法則就是20%的品類，貢獻了80%的銷售，20%的商品，貢獻了80%的業績。當然在以往大多的零售業態當中，大多的情況是30\70的比例法則。今天我們要把這一法則轉移到面對顧客的管理上，實際上很清楚，不僅是商品的經營適合于20\80法則，所有的經營資源都適合于這一法則，包括對顧客資源的經營上。

所以說我的觀點零售企業肯定是、一定是、也必須是、也必然是20%的顧客，為企業貢獻了80%的銷售。這個是肯定是大家不要有任何懷疑的一個鐵的法則。

其實我們以往衡量一個零售企業，它的商品管理做得好不好，講他的這個品類管理做得是不是到位。像我原來衡量商品部門，品類管理做得好不好，就是一個標準，是不是做到了30\70，我就看這一個東西，也就說我是不是看你這個品類管理部門，你做的是30%的商品，貢獻了70%的銷售。因為只有這樣整個企業的經營才能使有特色，就我們講達到了30\70，你的商品是有特色的，你的門店重點商品是突出的，同時你的豐富性商品和補充性商品也才是合理的,企業的銷售結構，包括你的庫存結構也才會是科學的。

可能我們很多做零售經營都有體會，如果你商品做的太集中，這個經營會有很大的缺陷，如果是你百分之十的商品貢獻了80%的業績，那你說明你的商品做的有很大的問題，同樣如果是50%的商品貢獻了50%的銷售，你把商品做得非常散，這樣也是有嚴重的品類管理的問題。

那么今天我們需要把這一法則用到我們的顧客管理上，我覺得在現在的情況下，我們做企業包括零售，也包括我們一些品牌廠家必須要非常清楚，必須要做到20%的顧客要能為你貢獻80%的銷售，這樣企業才會有穩定的市場，才會形成穩定的商圈，才會有穩定的發展，才會形成健康良性的循環，也或者講你只有這樣才能解決你當前來客數下滑所造成極大的被動局面。

可以講只有構建起這樣一個顧客管理體系，達到了這樣的一個比率，零售店才能講是做的好的一個零售店。沒有這樣的一個顧客管理體系的零售店，是不能適應當前的零售市場環境。

從這一點上來講，這一定是一個重構的思路，因為長期以來的零售店他不是這樣的一種模式，也不是這樣一種理念。從長期以來我們講零售店對所有的顧客，都是叫一律公平對待，童叟無欺，也就是所有的顧客進入你的零售店，大家享受的是一樣的待遇，接受一樣的商品，接受一樣的價格，接受同等的服務。我覺得這實際上對價值顧客來講是一種很不公平的經營體系。

現在我們可以回過頭來冷靜地思考一個問題，你對重要的經營資源肯定是不能這樣去做的，我們知道我們做經營你就是要抓住你的重點，你只有抓住你的重點商品，重點門店，重點顧客，才能做好經營，特別是顧客資源成為你最重要資源的情況下，你不把你最重要的顧客資源，最重要的頭部顧客去抓好，還講所有的公平對待，所有都是一樣的服務，這樣肯定不行了。

現在也有一些企業它實行了會員制，但是我看到大多數企業的會員制就是是一個記賬方式，或者說就是一個消費記錄，走到收銀臺，收銀員問你，你的會員號碼是多少，你報一下手機號，就完成任務了。當然目前也有一些企業實行了會員價、會員商品等等，但是我看由于這種整體的會員的服務體系，并沒有完整地構建起來，實際產生的效果也是有限的。

包括前一段時間我們也討論過開市客，他雖然實現會員制，從我的了解，他的會員制也只是消費者進店的一個門檻，并沒有在后續針對不同的價值顧客，有不同的服務手段。這種對價值顧客是不公平的經營模式，絕對是不合理的，造成的結果是零售店難以形成價值顧客，極易產生顧客流失，特別是高端價值顧客的流失。

但是長期以來我們零售一直是這樣的一種理念在做指導。在這種理念指導下，我觀察很多的零售經營方式，比如說特價，比如說促銷，都是這樣一種不公平的方式呈現給顧客。這種方式可能我們把很多的忠誠顧客，價值顧客是自己給自己趕跑了。

第三想和大家分享的是零售店如何做顧客分類。

我覺得目前我們一定要看的是價值顧客對零售店越來越重要，我們一定要看清當前的顧客一定要從價值顧客作為你的重點，并且要努力的培養價值顧客，努力的把價值顧客留住，這是當前我們在經營當中特別需要關注的一個問題。

首先目前看零售市場，你還想通過以往的促銷手段去吸引新顧客，越來越難，我前面講零售店的來客數下滑，這肯定會成為一個常態。電商的語言講，目前拉新越來越難，成本越來越高。所以面對這樣的形式，企業必須要從穩定忠誠顧客挖掘顧客價值上去尋求新的突破，這是主要的出路。

第二點我覺得更重要的是當前中產階級崛起。我看到的數字目前已經是2.5個億，有分析到2020年將達到七個億。也就是說目前我們所面對的消費群體，已經有了一大批具備較強消費能力的新消費階層，他們的消費能力是非常強的，有極強的消費力，并且他的消費潛力也很大。也就是說我們原來可能感覺一個顧客一年的話，在我這個超市、在我這個賣場給我貢獻幾千塊錢就感覺很了不得了，現在可能給你提供更大的消費貢獻都有可能實現。前一段時間我看到有關盒馬單店的一些顧客貢獻的一些數字，我看到好像介紹它有的店最高可以做到二十幾萬。曾經也看到一個數，單周一個顧客消費貢獻了9898元。

所以說我們現在要看，面對這樣的價值顧客，你還是以往的經營理念，你還是需要轉型做顧客分類，經營好價值顧客，我想答案是肯定是顯而易見的。我們能經營好幾個每年給你貢獻的1萬或者幾萬塊錢的，甚至能給你貢獻20萬的，我經營好這么一部分顧客，就可以達到你所期望的經營業績，你應該是做哪一部分，你還是每天是用一些特價的方式把一些有價值的顧客自己趕跑了，然后留下些貢獻度低的顧客，你應該怎么做？

第三點，我們也需要特別重視的是以往的一些盲目的促銷投放，不區分顧客對象，不講顧客的接受程度，一味的用的比較多的像特價的模式肯定已經過時了。現在完全可以用互聯網的手段實現對顧客的精準營銷。

所以說從以上三個方面，我們要解決好這三個方面的問題，必須要做顧客分類。

我給顧客分類下了一個定義，所謂顧客分類，就是把你的價值顧客和忠誠顧客細分出來，然后用不同的策略，服務好不同的價值顧客，甚至用不同的策略，精準服務好每一個價值顧客。

我覺得顧客分類這不是一個復雜的問題，關鍵我們現在應該是看清對這一問題的認識。顧客分類可以結合企業的實際，可以分得細一點，也可以分的粗一點。

目前來看，從互聯網提供的信息技術上可以支持企業細分到每一個顧客。當然在這當中分得越細，管理和營銷就會越精準，但是可能成本會高一點。但是我們看未來的趨勢，細分到每一個顧客，這肯定是未來營銷的一個關鍵。因為每一個顧客都有不一樣的個性化需求。

第四點想和大家分享的是，企業需要構建一套完整的顧客管理體系。

從目前來看，企業必須要針對當前的零售環境，重構一套針對顧客管理的新營銷體系。

第一必須完成顧客注冊。現在能夠實現顧客分類，實現有效的顧客管理，實現精準的顧客管理的基礎，就是必須完成顧客注冊。特別在現在的情況下，我們看電商，包括其他的一些做的一些零售創新都在這一方面已經走出來了。線下零售企業，你想在顧客管理上有突破，你必須要實現顧客的注冊。只有在這一步的情況下，才能講我們如何去做顧客管理。企業要轉換以顧客為中心的新營銷模式，必須要首先完成顧客注冊，把顧客變成一種數字化的信息，給顧客建立相應的賬戶體系。我覺得就和我們做商品管理完全是一樣的，像我們現在原來一直講零售做單品管理，為什么你能做了單品管理？為什么在沒有我信息化系統你做不了單品管理？因為有了信息化系統，每一個商品都在你的系統當中，它就有一套他自己的賬戶體系。我們現在要做顧客管理，你必須要把顧客變成一種數字化的信息，給每一個顧客，在你企業的信息系統當中建立他自己的賬戶體系。沒有顧客注冊就不可能實現這樣一種轉換。通過顧客注冊，建立每一個顧客的賬戶體系，就像我們所做的商品、單品管理一樣，實現顧客的單客管理，就可以有效的管理和營銷到每一個顧客。并且借助這種互聯網的連接手段，還可以實現實時鏈接，實時影響、實時交互，將會帶來更多的效果。

第二是要構建完整的顧客管理體系。我提三個方面的建議，要從商品方面，用商品打造顧客價值，這肯定是非常重要的。我們特別是要圍繞價值顧客，創造更大的顧客價值這么一個角度，要構建起一個生態化更完整的商品和服務體系。也就是說基本是圍繞他的日常生活，能完整構建起一個生態化的體系。

第二要從利益方面，可以用利益分配打造顧客價值，針對不同的顧客價值貢獻采取一定的獎勵回饋。那么在這一方面，我們看一些直銷模式應該做的是比較完整一些，這一方面是值得我們去關注或者去借鑒的。

第三，要從服務方面，為顧客價值提供更多的至尊貴賓服務。作為零售來講，每年能夠給你貢獻20萬的顧客，肯定不能和貢獻2000塊錢，或者是貢獻200塊錢的顧客同樣在你的收銀臺排隊。這一方面航空公司的做法是值得借鑒。

當然可能在一個企業的運作當中，需要把這以上三個方面結合起來，也就是我們圍繞打造價值顧客需要從商品方面另一方面和服務方面來去重新構建設計一套完整的營銷顧客的體系。

體系的設計要結合企業的實際和行業的實際，但是最終的目標我們一定要很清楚，也就是說我們構建這套以顧客為中心的新的營銷體系，它的最終目標是打造終身顧客價值。

三是，要重構企業的運營體系，重構以消費者為中心的模式轉換核心在于轉變觀念，需要改變幾十年的零售理念。現在來看轉變觀念是當前最重要的。

再是需要重構企業的運營體系、企業組織，需要按照營銷顧客資源的角度，重新設計門店的定位，重構門店的功能，重構新的商品體系，重構企業的運營體系。體系轉變，它完全和原來的以商品為中心的體系它是完全不一樣的。

第三點最主要的是要打破以往很多的傳統模式，構建新的以顧客為中心的模式。目前來看這套體系的構建零售非常重要，非常迫切，我認為包括我們廠家來講，當前同樣重要。未來從整體的快消品行業的營銷來講，核心在于C，在于終端的消費者。渠道和終端都將會變成如何服務C的一種渠道和工具。

好，今天晚上就和大家分享這么些內容，感謝大家。

討論分享環節

韓國零售專家盧泰徹：

我跟鮑老師同樣的一個意見。目前對于零售業態來說，最主要的是對這個顧客，目前已經超過一個商品為主的一個時代。那現在所有的一個商品，所有的一個平臺，其實完全為這個顧客服務。但是問題是那我們一直說顧客是最重要，最大的問題是我們怎么樣理解消費者？怎么知道他們的一個需求的問題。

我準備了一張小的一個圖片，左邊是消費者的一個分類，右邊是目標客群。左邊這個消費者群體分類，看這個的時候，中間這個四個群體是其實我們說的一個接近中產階層，但是簡單分類中產階層每個群體的需求是不一樣。再說他們的價值觀是不一樣，有人是非常喜歡購物，有的人是不喜歡購物的，有的人是非常夠玩的一個消費者等等。

我們一直說目標客戶，那目標客戶不是簡單的一個中產階層，不是簡單的一個居民。

剛剛鮑老師也說到，這個20%的主要客戶是誰？80%的客戶其中怎么樣分配的？肯定有一個戰略，還有未來的客戶，還有特殊情況的客戶層，有很多目標客戶層。我們設定了目標客戶的時候，不僅是只做一個目標客戶，那設定了一個目標客戶以后，那第二個問題是我們怎么知道目標客戶的需求。

這是大數據跟小數據的一個做法。目前看大數據已經非常非常豐富。

我說的意思是大數據非常重要。但是小數據也是補充大數據的非常重要的一個數據。

我今天這個簡單的評點，用的時間太長了，所以下次有機會再說，但是我今天非常同意鮑老師這個消費者為主的一個經營的問題。謝謝。

超市發李燕川：

鮑老師這樣，剛才我也聽了一些您剛才說的這些關于顧客的下滑問題和這種對策，包括盧總的這個我也聽了一些，我是有這么幾個說法，就在這討論一下，大家伙來聽一聽。

第一我們現在考慮顧客下滑的這個因素，我們可能講的比較粗，其實我們以前的這個同店的這種顧客群和我們現在的這種措施，我的意思是說我們現在以前的顧客，比如說我們這個店以前大概一天能來5000多人，那么現在可能來不了5000了，但這些我們考慮了沒有它的原因到底是我們顧客分類有問題？還是我們以前這個店的定位有問題的？比如說我們原來這個店可能顧客的分類不那么清楚，也就說男女老少都可以來，知識分子，或者有一定收入的人群和這個大爺大媽們都可以來這個店。那么現在這個市場是不是還這樣一個分類？我覺得現在真的要靜下來進行一下反思，比如說我們現在調整，包括超市發調整一些店鋪，現在都按照顧客的定位和我自己要的目標客群來進行調整。

比如說我們藍潤店，那我現在以前大爺大媽也來我這個店，對面的清華大學的師生也來我這個店，以前客流可能還能保持在六七千人，但是現在我的客流可能在下滑，但是我的客單價和我需要的商品已經做了變化了，比如我們現在的這個店鋪，從兩千多平米現在調到1200多平米，現在的銷售額能賣到十五萬、十六萬，但是我這個十五六萬現在是只構成了4000多顧客群，那么雖然看似顧客下降、下滑了，但是我的師生，我的清華北大的師生老師生們到我這店來的次數在增加，客單價在增加，因為商品進行調整，滿足了這樣的目標顧客群。應該是看到我們的目標顧客群定位的更清晰了。

還有一個觀點就是現在很多人都在說，我們要把90后00后這個顧客要抓進來，前兩天我在一個演講上我也提了一個觀點，就是說我們現在用了95%的力量去抓5%的這個年輕顧客進店，值不值？因為一般的超市不是特殊情況，還是以中老年為主，包括這個成熟人，但90后和00后的孩子的生活方式發生極大的變化，比如他在網上買東西她就是不來店，我們又費了很大的力氣讓他進店了，那么進了店以后他的購買單價并不高，他來的頻次也不高，我們要那么大的力量值不值？我們現在如果用百分之九十五的力量精力去抓這樣的百分之幾的顧客，那與其還不如你拿出百分之六七十滿足你現在的目標顧客，去滿足你這些中老年，給他做的更貼心。我一直也在說，要做有溫度的零售商，把這些人的服務做得更好，商品更符合他的這種需求，這些人是不是黏性會更強？我們的精力是不是就轉一下？因為我覺得很多人都在說，我要抓年輕人，盒馬做的好，永輝做得好，所以我們要去跟人學，沒問題。但是我們是不是都是要照這樣一個方向去調整，或者都要開這樣一個店，所以我們真的想清楚這個問題。

第三個問題，我現在想提的就是我們現在的顧客群，每個店的周圍顧客群一樣不一樣？

為什么這么說，從去年到今年我們開的店和調整店每個店都不同，大家知道現在超市發開了E中心，滿足的是中老年顧客的一次性購齊，包括服務功能的增加，那我也開了24小時書吧、羅森便利店，超市發羅森便利店加上書吧這樣的24小時的店，那是因為基于它的顧客群不同，比如說24小時書吧，因為他旁邊是中央財經大學、電影學院、郵電大學，他的顧客全是年輕人，現在正好趕上學生在做論文，這一幫大學生都到早上五六點鐘才離開，那里有吃的，羅森飯團，甜點，還有貢茶，還可以賣咖啡，人很多，一個羅森便利店一天也能賣到兩萬五六，它基于這樣的顧客群，剛才說的藍潤店，我是基于清華北大師生這樣的顧客群，我雙榆樹這樣的店鋪我滿足的是這些老北京顧客，中年人的這個顧客群。

所以現在每個店的顧客群定位不一樣的，我們不能按以前的這種業態拷貝。超市發所有店鋪大部分都在海淀區，這么一個小小的海淀區，我們的結構都不一樣，顧客群也不一樣，我滿足的目標顧客群也不同，所以我現在說覺得是我們每個企業，每個店要確定好你自己的目標顧客群，我們要的這些顧客群來了，你就成功了。

智簡孟偉：

剛才那個鮑老師講的這些內容，其實我還是蠻開心能夠看到鮑老師這種專家開始逐漸的關注消費者這一塊，包括超市發李總，他們已經在實踐這一塊，包括我們韓國的盧總也是研究的比較細的。

其實現在一個大的趨勢都很清楚，就是說真正的轉變真的是開始是轉消費者為中心的，這個大的趨勢可能誰也沒法逆轉的。

之前可能我們談的更多的是商品的精細化，那么在顧客精細化這一塊，剛才鮑老師也做了一些這個說明，怎么去做？通過分組也好，通過畫像也好，怎么去做精細化，其實這里面我們在做這一塊的時候，剛才超市發李總說得好，就是線下零售可能沒有辦法像線上零售那樣子，我做到非常精細的千人千面，但是至少我可以做到千店千面，以及基于我們每個店的目標客戶群的不同來去組織我的產品結構，這也許是接下來線下零售要去深挖掘精細化運營的一個大方向。

基于我整個目標客戶群，我這個店一公里或兩公里范圍內的目標消費者以及剛剛像超市發的李總講，就是你這目標消費者你是都吃還是其中一部分，那基于你的目標客戶怎么樣去重新的去梳理你的品類結構？以及怎么樣去重新樹立你現在經營品類里面的毛利結構？

包括基于消費者精準化運營的第二個方向，我們現在零售企業在做一個供應鏈優化的時候，還是基本上是拍腦袋或者基于品類及動銷率在做，其實真正你做的時候應該是基于你目標消費者來做的，你整個的這個功能賣什么？賣多少錢？就組織什么樣的品類？真正的是基于消費者的需求去玩C to B的。

還有一塊就是也是補充那個鮑老師的觀點，就是說當我們從產品經營、門店經營轉向消費者經營的時候，其實這個時候我們的思維方式也要去做轉變，就是我們怎么樣從之前的交易思維轉型客戶思維，交易思維它的特點就是我關注的是我這一單賺錢不賺錢，或者我關注的是我的每一個單品，每一個品類賺錢不賺錢，那我們要轉變成說我更多的關注的是我一個顧客一個月、一年或者整個生命周期我賺多少錢，那這完全是不一樣的，這種情況下有可能說你的品類里面有500個甚至一千個單品都是平進平出的，但是呢你可能有20個單品就是創造利潤的，但是你因為你考核的是一個顧客的利潤，完全和原來的經營方式經營理念完全不一樣。

當我們真正轉向消費者中心的時候，其實我們在制定我們的業績目標區域及目標和單店業績目標的時候，我們不再基于品類的制定，不再基于到一個店來制定，那其實我們要細化到一個店里面的顧客，比方說我可能說我超市發的某一個門店明年業績要增加20%，那么到底怎么去增加？你要么是增加你店的來客數，要么是增加你店里每顧客每年的貢獻度。當我們一個實體門店轉向消費者運營的時候，那么我們可能更多關注的目標是我整個店在這個范圍內的一個滲透率、轉化率、復購率和傳播率。

滲透率的概念就是我這個店開出來之后，是不是我目標1.5公里范圍內的小區的人都知道我這個店開在這里了。都來過，對吧？轉化率就是他們是不是都在這買過東西？那復購的意思就是這些買過東西，小區買過東西的顧客，是不是他經常來這做復購以及復購率高低是什么樣子的？另外一塊就是說這些顧客是不是變成了我的忠實的顧客，他愿意為我這個品牌去做分享。這幾個率的其實就是能夠真正體現出來說你這一個門店，你的消費者的運營到底是不是真正轉向了消費者的運營，以及你運營的深度、細度是什么樣子的。

我再補充一下，剛剛老師講到說我們要基于顧客的分類來去做顧客的運營，20\80法則等等，其實顧客的分類可以做很細，很可以從不同的維度對我們這個店的目標顧客去做分類。我剛剛也發了幾個圖片，就是我們之前在做一些企業輔導的時候，會從各個層面從購買力的層面，從生命周期的層面，從活躍度的層面，從來客渠道的層面，從整個觸達渠道的層面，從溝通品質的層面，從儲值卡的層面，從價值貢獻的層面，等等這個有很多很多的這個層面，包括它的品類偏好的層面，很多方面都可以對顧客進行各種分類，當然我們分得越好越細越好。當然我們越細的話，我們的整個的營銷做起來就更精準，這個大家也可以簡單的參考一下。

另外我再補充一點，就是大家真正的想去轉向以消費者為中心這么一個運營模式的時候，其實還有一個比較關鍵的要素，就是說有幾點，就是我們的企業的老板有這種理念認知上的轉變。第二，整個團隊要認知的轉變。第三個的話我們需要建立起一個組織，就是我們需要一個體系，那這個體系就包括了我們需要有一個獨立的組織架構，那么我們也要有我們的工作流程要做轉變。第三塊就是我們需要有一個會員的數據中心，第四個我們是需要有一個我們這CRM的工具，第五個就是我們要有一個懂會員運營方法的一個團隊，如果說沒有這五個要素的話，那么我們轉消費者為中心那只是個口號，或者說只是說說而已，不可能去轉的。

因為整個分享的時間也比較長了哈，那我就浪費大家太多的時間了，那我的這個補充就到此為止，如果大家在這方面有一些需要詳細了解和溝通的，我們再私下的溝通，謝謝鮑老師，謝謝各位。