俗話說：在商言商。之前過往，皆為序章，股市登場，就見真章。
就在這兩個月，上市突然成了新的風潮。前有籌備許久的小米，后有虧損巨大的美團，現在是剛走出輿論風暴的拼多多，而后還有滴滴出行等，一大群明星公司向香港、美國股市“襲來”。
毫無疑問，大家在這個時間窗口扎堆上市，搶的是時機，絕不敢兒戲。
宏觀上看，美國四處掀起貿易戰，全球經濟波動加劇，不確定性加大；微觀上看，眾多估值數十億至上千億美元的大咖，都將加入上市大戰。誰家早上市，早得市場認可，早有股價、市值支撐，早安全。
但也別忘記，香港和美國股市也是“金錢永不眠，拷問永不止”，短期看業績，長期看格局，無論對誰都是一樣。適者生存，不適者團成團，圓潤地離開。
其中，最值得研究的，莫過于拼多多和美團。前者目標估值300億美元，只發展三年就上市，即便面對各種爭議，仍不改上市節奏；后者預計估值600億美元，稱霸外賣市場，挑戰攜程，又戰滴滴。可以說，兩者都不缺膽氣，也不乏實力。
關鍵就看上市這場戰役，誰能在業績、格局上把握現在、定義未來，贏得資本和資源。更優秀的那家，就能威福自操，宸衷獨斷，執掌未來。
看業績，拼硬度
“向業績和成功叩頭”，股市本就是這樣，沒有財務數據上的“硬度”，一切都是白瞎。
分開看，收入方面，拼多多2017年達17.4億元，2018年一季度達13.8億元，預計全年在數十億元水平，這與美團2017年達到的339億元，還有較大差距。
但結合成本來分析，業績優劣卻立刻反轉。
2015-2017年，美團收入增長8.47倍，但銷售成本卻上升17.5倍，也就是用極大的成本飆升，才換來很小的收入擴張，這在商業上叫“規模不經濟”，一句話，花錢的效率很差。所以毛利率才從69.2%一路降到36%
反觀拼多多，2017年收入增長3.45倍，成本增長僅1.25倍，2018年一季度收入同比增長37倍，成本增長僅5.85倍，無論怎么看，它用小成本撬動大收入，非常有“規模經濟”效應，所以，其毛利由負轉正，今年前3月的毛利甚至高于去年全年，達10.66億元。
一美國上市公司首席財務官曾告訴小郝子，毛利正是衡量企業主業經營的關鍵指標，從這個角度來說，拼多多的經營能力要遠勝于美團。
另一方面，對比拼多多和美團的訂單效率，也會得到相應的佐證。
2017年美團外賣+酒旅預定（當時尚未收購摩拜），日均訂單數在1200多萬，同年，拼多多日均訂單在1178萬左右，兩者體量基本相當。
但為了獲得這樣的訂單成長，美團從2015-2017年共虧損131.5億元，而相同時間段，拼多多只虧損了13億元，連美團的零頭都不到。
由此可見，按創始人王興的比喻，美團這個“無限游戲”要進行下去，代價及其高昂。
其中，外賣要與阿里系的餓了么、口碑對戰，酒旅要與攜程系的攜程、去哪兒等競爭，再加上最近出行戰滴滴，共享單車戰OfO、哈羅單車……四面樹敵下，美團補貼燒錢不能斷。
就像意大利歷史學家馬基雅維利說的：戰爭因你所需而來，卻并不如你所愿而止。美團的對手們絕不會輕易罷休，持續糾纏下，它絕難從虧損的泥沼中脫身。
反觀拼多多，它切入淘寶與微信“盲區”，建立起一塊新領地，借社交方式拉用戶一起參與團購，不斷卷入新用戶、粘住老用戶，占據其心智、時間。
它利用微信的流量紅利、支付便捷，形成持續“裂變”，兩年拿下4.7億用戶，其中很多是縣鄉里沒接觸過網購的中老年人。
相較而言，拼多多這種創新的模式，打動互聯網邊緣人群，高效、低成本地獲客，商業效能上遠高于美團的“正面剛對手，燒錢換市場”。
如臺灣經營之神王永慶所說：“你賺到的每一元收入并不是你的利潤，但你節約的每一塊錢，卻全部是你的利潤。”在商言商，無利不商，這一點上，美團和拼多多中間還隔著N個eBay的距離。
看格局，拼深度
數據有“硬度”，顯現當下，而要在資本市場立身立命，還需要更大的格局，定義未來、執掌未來。
尤其是現在的互聯網世界，沒有誰能在單打獨斗中保持不敗，大家都深度介入產業鏈，構建自己的“英雄聯盟”。這樣，才能在“聯盟的角逐，生態的戰爭”中，從一個勝利走向另一個勝利。
但這一切少不了家底支撐，資源稟賦。
對比來看，2015-2017年美團經營活動產生的凈現金流為-40.04億元、-19.18億元、-3.10億元。而拼多多經營活動產生的凈現金額2016年為8.79億元，2017年為3.15億元，2018年一季度達6.28億元。
也就是說，連年經營下來，拼多多每年有大量的現金流流入，而美團每年猛吃投資人的老本。用股神巴菲特的話說：這類現金流健康，才意味著企業“造血”機能完善，有持續發展的能力。
所以，美團會在招股書中明確：“我們于紀錄期間經營活動產生負現金流。倘若無法以適當條款獲得足夠資金為我們的營運提供資金，我們的業務、財務狀況以及前景可能受到重大不利影響。”反觀拼多多，則沒有這樣的難題，未來更有資本結硬寨，打大仗。
從另一個角度看，美團年交易額3750億元，由46000多名員工完成，而拼多多年交易額1412億元，由1159人完成，前者人均支持815萬元的交易，后者人均支持1.2億元交易，顯然后者的人力效能高到炸裂。
要知道，交易用人力堆砌，管理難，成本高，特別在人力成本急劇攀升的當下，美團將為此消耗大量物力、財力。資源稟賦遭吞噬，它更捉襟見肘，難以深化行業影響力，更難以結盟行業小伙伴。
于是，美團強推更多新功能，比如網約車、共享單車，用“跟隨”策略切入更多消費場景。但實際卻是動則在摩拜上砸出100多億元，耗費大量資金，最后，產品規模有了，卻無法形成新舊業務協同，刺激出新的有效需求，更沒有搞定行業上游小伙伴。由此，美團只能繼續在四面楚歌下，做孤獨的奮戰者。
“先射箭、再畫靶”的激動，終究是虛妄的。
而拼多多則能留存更多資源，用于產業鏈重塑。比如，利用“拼團”的形式反向影響生產商，大規模定制商品，低成本地將大蒜、電飯煲、手紙等產品從產地送到縣鄉消費者手中。如此，繞過經銷商，避免商品層層加價，消費者得真實惠，賣家得大訂單。
正如馬基雅維利所說：一件事讓所有人得利，它就能成功且持久。
結果，喝“娃娃哈”吃“康帥傅”的人們能買到正品，生產商產品下沉鄉鎮，大大擴張銷量與銷售通路，“拼”出全新的供應鏈。大家共享“消費分級”市場下“消費升級”的紅利，自然成為拼多多的深度同盟軍。
當然，拼多多并不完美，它經歷的風波，也是各大電商平臺經歷過的。它就像一個新生兒，需要經歷幾次發燒，才能建立起免疫系統。
為此，它引入百度前CEO陸奇“加持”，并招聘人才，借鑒大平臺機制，加速快進地處理好商家、用戶、商品的各種問題。
好在，有太多平臺事件的前車之鑒，拼多多只要行動及時，處理妥當，就不必再“吃盡了苦，踩夠了坑”，才飛越過滄桑。
是的，今日因，明日果。理性分析下，300億美元估值的拼多多，對比600億美元估值的美團，更有優勢。說不定，美團也會步小米后塵，折了估值再上市，而拼多多則能保持期望估值，笑到最后。
一切就像華爾街天才杰西·利弗莫爾所說：如果你追求的目標恰如其分，那么這一切都會朝你走來，回報你的正確性。
