聯(lián)商專欄：這半年來，瑞幸咖啡在神州租車前COO錢治亞的帶領(lǐng)下開店500家，每天賣出10萬杯，準(zhǔn)備燒錢10億叫板星巴克，在這樣的瘋狂背后能持續(xù)多久？咖啡的外賣模式行得通嗎？無限場景真的可以超越第三空間嗎？

喝咖啡是在喝什么？

咖啡因需求：需要咖啡因才能開啟一天，對咖啡因有強(qiáng)烈的依賴性。甚至不喝咖啡，覺得好像一天都沒有開始的感覺。

非咖啡因需求：

社交需求：吃完飯了還想接著聊聊天，甜品店太甜，奶茶店沒座位，不如和朋友一起到星巴克坐坐，或者是午飯休息時，同事一句“要不要去星巴克買一杯咖啡”，自己也許沒那么喜歡喝咖啡，但是來一杯又如何？

空間需求：經(jīng)常外面的天氣不是太熱就是太冷，在家里學(xué)習(xí)看書工作沒有效率，離自己約人的時間怎么還差半小時，距離吃飯還有一個小時怎么殺時間，看看距離最近的星巴克在哪里，有咖啡，有空調(diào)，有情調(diào)，還有Wifi

口味需求: 作為一種休閑飲品，吃膩了奶茶，運(yùn)動飲料，果汁，可以換換喝咖啡，摩卡或者新品桃桃茶等等

第三空間是什么？美國社會學(xué)家歐登伯格（RayOldenburg）直觀性提出第三空間的概念，他稱家庭居住空間為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。

筆者認(rèn)為，由于中國傳統(tǒng)文化當(dāng)中缺乏咖啡基因，因此在人群中其實(shí)對咖啡因有剛需的是少數(shù)，更多的人看中的是咖啡的社交需求，空間需求和口味需求。因此星巴克提出“第三空間”和中國消費(fèi)者的需求不謀而合。

瑞幸咖啡的外賣模式

外賣解決的是一個即時性消費(fèi)和沖動型消費(fèi)，即時性消費(fèi)是剛需，對時效要求高。指馬上就要到飯點(diǎn)了，需要現(xiàn)在吃上飯，同一個餐廳哪個平臺送飯快就點(diǎn)哪個平臺。

沖動型消費(fèi)是非剛需，對時效要求相對低。突然想喝點(diǎn)下午茶，或者吃點(diǎn)水果，動動手指，不知不覺，外賣就出現(xiàn)在面前。

那我們看看喝咖啡的兩類需求：咖啡因需求和非咖啡因需求能否用外賣解決？

咖啡因需求是一種即時性消費(fèi)，每天到了辦公室，必須馬上來一杯咖啡，開啟嶄新的一天，外賣可以妥妥地解決這個問題，還不用下樓排隊(duì)浪費(fèi)時間，順手回幾個郵件，就可以坐等咖啡上門了。

非咖啡因需求中，社交需求倒也未必不能用外賣解決。社交需求必須要有空間嗎? 那可口可樂可以說是很難實(shí)現(xiàn)社交需求了。但是我們從它的一次一次營銷中，比如昵稱瓶，歌詞瓶當(dāng)中可以看到，就算沒有空間，朋友互贈，或者引發(fā)了話題，也是可以滿足大家的社交需求的。就咖啡而言，辦公室大家一起叫下午茶的還真不是少數(shù)，而且現(xiàn)在買二贈一和買五贈五的優(yōu)惠力度那么大，就算買來送送順?biāo)�人情也不錯啊。值得一提的是，瑞幸咖啡APP中突出了企業(yè)賬戶，這也是其未來業(yè)務(wù)的發(fā)力點(diǎn)。值得吐槽的是，買二贈一和買五贈五竟然還必須是同一種飲料，看來還真是對個人消費(fèi)者不友好啊。

口味需求是一種沖動型消費(fèi)，但也非常好辦，只要不斷地推陳出新就好了。而且瑞幸咖啡需要用其專用的APP下單，所有數(shù)據(jù)都由其掌握，如果具備一些大數(shù)據(jù)運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，后臺運(yùn)行幾個邏輯回歸, 就可以了解甚至預(yù)測消費(fèi)者的一些行為和口味習(xí)慣。假設(shè)如果發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者下午更喜歡點(diǎn)奶蓋或者綠茶，后續(xù)可以開發(fā)相關(guān)的飲品。

空間需求，這塊外賣還真的是無解。

瑞幸咖啡的無限場景

無限場景(Any Moment)落實(shí)到線下的解決方案是有滿足用戶線下社交需求的旗艦店（Elite）和悠享店(Relax)，也有快速自提、服務(wù)商務(wù)人群的快取店(Pickup)，還有滿足客戶外送需求的外賣廚房店(Kitchen)。通過差異化的門店布局，瑞幸咖啡將實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋。

看上去是不是特別美好？各種店的類型滿足各類需求，這下無懈可擊啦！對于一個戰(zhàn)略來說可能是無懈可擊，但是實(shí)際落地可能就是難上加難。要知道，星巴克要管理統(tǒng)一規(guī)格的店鋪都要考慮各方面的細(xì)節(jié)，既要平衡統(tǒng)一性（每一家店呈現(xiàn)的面貌和服務(wù)水平）和兼顧多樣性（每一家店的風(fēng)格要呈現(xiàn)當(dāng)?shù)靥厣�）。更何況要開出四種不同類型的店。

按照大眾點(diǎn)評上的分?jǐn)?shù)，

怎么評價這25%的好評率？作為傳統(tǒng)咖啡店來說，這是一個很差的數(shù)字，當(dāng)年星巴克來到中國的時候，基本是門庭若市，口口相傳的好評，因此才開業(yè)僅僅只有1/4的店令消費(fèi)者滿意，無疑是不合格。但作為互聯(lián)網(wǎng)思維的咖啡店來說，也算是交出合格的答卷，相比同品類競爭者，在快速擴(kuò)張過程中，還能保證有1/4的店保持高水平，實(shí)屬不易。

下面，我們來看看消費(fèi)者主要不滿意哪些方面？

機(jī)器故障：“c-store一模一樣的全自動化機(jī)器”, “機(jī)器壞了一臺”

產(chǎn)品口味： “味道不如全家”，‘’味道奇怪”，“不如期待地好喝”，“口味一般”，“不是優(yōu)惠券不會買”, “難喝”

服務(wù)水平： “店內(nèi)混亂”，“咖啡師不看單”

機(jī)器故障如果是供應(yīng)商的問題很好解決；產(chǎn)品口味眾口難調(diào)（有表示特別好喝的，也有表示酸苦的），但如果能一直維持相同口味，同時有WBC的背書，長期也不會是大問題；服務(wù)水平很難解決，在實(shí)際店鋪運(yùn)營上會遇到大大小小的問題，主要還是要看瑞幸咖啡的管理水平和員工的素質(zhì)。

因此筆者認(rèn)為，后面開店的節(jié)奏極為重要，如何平衡總店數(shù)和優(yōu)質(zhì)店？這歸根到底是一場人才的競爭。咖啡店的核心就是咖啡店員工（barista）。據(jù)小道消息，瑞幸員工不惜余力地從星巴克挖人，以為從星巴克挖了人，就自然而然地會形成類似星巴克的文化和服務(wù)水平。但是，文化還是自上而下地推動更為有力和高效，如果內(nèi)部沒有形成有效的管理體系，寄希望于前星巴克的員工來創(chuàng)造文化，是非常不現(xiàn)實(shí)的。瑞幸咖啡應(yīng)該著重先發(fā)力易于管理的快取店，擴(kuò)張線下渠道。另一方面，應(yīng)該著力打造幾家優(yōu)質(zhì)的形象展示店。否則，盲目地擴(kuò)張開店只會損害品牌在消費(fèi)者心中的形象。燒錢10億除了用于補(bǔ)貼消費(fèi)者以外，更應(yīng)該花在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和員工的培訓(xùn)方面，不應(yīng)盲目照搬星巴克的模式，可以考慮更激進(jìn)的激勵措施。

總結(jié)

綜上所述，瑞幸咖啡的外賣模式除了不能解決空間需求以外，可以解決咖啡的咖啡因需求和非咖啡因需求。無限場景的口號過于大而全，忽視了零售重運(yùn)營的本質(zhì)，過于強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)思維的千人千面，應(yīng)該更為扎實(shí)地開好小規(guī)模快取店，打造優(yōu)質(zhì)精品店。在人才方面，應(yīng)該建設(shè)自己的人才觀和價值觀，注重員工的培訓(xùn)和后續(xù)發(fā)展。