近兩年，不管是國內(nèi)的阿里入股高鑫零售、騰訊入股永輝，還是國外的亞馬遜收購全食超市等等交易，都讓線上線下零售深度整合的趨勢已經(jīng)勢不可擋。而在這趨勢中，地理位置良好的購物中心則成為被青睞有加的“配送最后一站”，也為購物中心在步履維艱的商業(yè)地產(chǎn)競爭中提供了一個新機會。
在上周，我們匯總了以購物中心主力店的方式存在的新零售業(yè)態(tài)，在針對生鮮超市、菜場市集、美妝集合店、家居生活一站式體驗店等進行了分析比對中，我們發(fā)現(xiàn)有不少啟發(fā)性案例但也依然有新的問題，而這些問題則都圍繞消費者、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、服務(wù)經(jīng)營這三大版塊。
消費者
“消費升級”、“消費者主權(quán)時代”等詞匯，同“新零售”一樣也是這兩年的引起廣泛討論的熱門詞匯。說到“消費升級”，不得不表示很認(rèn)同雷軍的說法：消費升級，不是用更多的錢買更貴的東西。而是用同樣的價錢買更有價值，更好的東西。
而消費者主權(quán)則是新零售的發(fā)端，以前消費者發(fā)聲的渠道很有限，現(xiàn)在商品豐富的種類和品牌了，讓用戶有了挑選的余地，而且人們獲取商品信息的渠道不再是單一的官方硬廣，購物移動化，買家之間交流的便捷化，讓廠家不得不從打造產(chǎn)品影響力轉(zhuǎn)變?yōu)榕ぐl(fā)用戶的分享力。
但是等電商發(fā)展到一定階段，消費者發(fā)現(xiàn)認(rèn)知一個產(chǎn)品光靠線上信息還是不充分（刷單刷量問題），所以消費者要求打破實體經(jīng)濟和電商兩條渠道的界限，讓線上線下打通，并且體驗得一致的。
因此在營銷方面，不管是購物中心還是品牌方的營銷服務(wù)方式、渠道都會發(fā)生重大的變化，場景化是未來很重要的一個方向。所以提供服務(wù)的時候必須考慮消費者所處的場景，根據(jù)這個場景相對應(yīng)提供精準(zhǔn)的服務(wù)和產(chǎn)品。既要研究和經(jīng)營消費者，就需要拉來開發(fā)商、品牌方一起琢磨消費者要什么、怎么定位，再去引進什么樣合適的品牌。
要做到垂直人群和精準(zhǔn)營銷則就需要有相關(guān)數(shù)據(jù)支撐，也就是新零售會被定義為以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)，新零售除了消費者主權(quán)，還需要技術(shù)支撐。比如說人工智能、大數(shù)據(jù)，這些提供支撐，才能夠用數(shù)據(jù)來驅(qū)動這樣一個營銷和供應(yīng)鏈的管理。從而實現(xiàn)消費者體驗的一致性和升華。
利用數(shù)據(jù)進行精細(xì)化運營管理是購物中心在競爭中勝出的法寶之一，通過大數(shù)據(jù)不僅能供需精準(zhǔn)化、提升消費者體驗、讓服務(wù)升級，更是可以利用數(shù)宇科技，使用監(jiān)控獲取和分析線下客流信息。還有如同萬達(dá)廣場采用的顧客WIFI跟蹤，通過WiFi體系可以捕捉在廣場里面所有的智能手機用戶，用戶的行跡路線、所關(guān)注的商品和消費習(xí)慣。
阿里新開業(yè)的親橙里項目中，通過商場中各處布置的智能傳感器和攝像頭，后臺的智能系統(tǒng)會自動識別用戶身份和匹配手淘會員ID，客戶畫像就自然精準(zhǔn)呈現(xiàn)了。這種精準(zhǔn)定義的目的無疑是為了精準(zhǔn)推送各類促銷信息，盡管從現(xiàn)場體驗看數(shù)據(jù)端向?qū)嶓w空間消費行為的打通目前還未很好實現(xiàn)，但依然不失為這個項目的亮點。
不管用何種技術(shù)手段或方法，其目的都是讓購物中心在以顧客為中心的新零售時代下，利用有效數(shù)據(jù)支撐幫助購物中心決策。通過對每個顧客進行精準(zhǔn)營銷，大量獲取隨機關(guān)系顧客，通過優(yōu)化服務(wù)并使其轉(zhuǎn)化成強關(guān)系客戶，包括打標(biāo)簽、智能分組、銷售大數(shù)據(jù)分析、個性化推送等等。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新
說到購物中心業(yè)態(tài)，近幾年商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的關(guān)注點都在能吸引消費者、打造購物中心競爭優(yōu)勢的體驗式業(yè)態(tài)上，區(qū)別于與傳統(tǒng)商業(yè)以零售為主的業(yè)態(tài)組合形式，體驗式業(yè)態(tài)更注重消費者的參與、體驗和感受，對空間和環(huán)境要求也更高。
但是在體驗式業(yè)態(tài)發(fā)展了這么些年，市場趨于飽和，讓購物中心陷入同質(zhì)化的困境中，為解決這一困境而想出的“主題街區(qū)”概念，也沒過多久就將購物中心拉回同樣的困境中。其實不見得是購物中心業(yè)態(tài)和主題街區(qū)概念有問題，而是錯在了落地的姿勢上。
業(yè)態(tài)照搬、場景復(fù)制，甚至入駐的品牌都相似。甚至還有網(wǎng)友戲稱，“現(xiàn)在國內(nèi)的購物中心就好比一條整容流水線“打造”的姑娘”。玩笑歸玩笑，但確實購物中心千篇一律的業(yè)態(tài)和品牌讓消費者逐漸出現(xiàn)“消費疲憊”的感受。
而且很多業(yè)態(tài)，比如電影院、餐飲、兒童業(yè)態(tài)看似熱鬧就加大比例，但實際并沒有與之熱鬧程度相符的盈利狀況。院線沒有熱門電影、非飯點兒的餐飲區(qū)就會成黑洞，店員閑的要摳手指。除了單一業(yè)態(tài)比例過大會形成惡性競爭，還有后期會顯現(xiàn)的業(yè)態(tài)之間形成的干擾問題。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新、跨界融合等都是需要被鼓勵和支持的，但都得建立在消費者真實需求之上，并且所創(chuàng)新、復(fù)合的業(yè)態(tài)需要有內(nèi)在消費邏輯。比如作為業(yè)內(nèi)成功經(jīng)驗的蔦屋書店：
蔦屋書店1983年成立，開創(chuàng)了集“書籍+唱片+錄像帶”于一體的連鎖書店模式，大獲成功；
2003年與星巴克合作的“Book & Cafe”模式也深受追捧；
2011年蔦屋書店為在互聯(lián)網(wǎng)圍剿中突圍，重構(gòu)書店空間，融入咖啡、飲食、親子、文體和慢生活，定位“生活方式提案者”，以豐富的線下體驗和優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝。
截至2016年底，蔦屋書店在日本開設(shè)1459家門店，書籍和雜志銷售額約1300億日元（約合79億人民幣）。隨著時代背景和人們消費水平和生活方式的變化，蔦屋書店通過精準(zhǔn)把握消費者喜好奠定了自身的核心競爭力。
現(xiàn)如今跨界經(jīng)營、復(fù)合業(yè)態(tài)已成為零售店轉(zhuǎn)型趨勢，而大量消費數(shù)據(jù)的收集有利于企業(yè)了解消費者特征，從而為精準(zhǔn)營銷和服務(wù)提供有效的數(shù)據(jù)支持，如何組合業(yè)態(tài)打造場景、應(yīng)用數(shù)據(jù)科技提升效率以及優(yōu)化用戶體驗等，已成為競爭力核心要素。
然而，業(yè)態(tài)創(chuàng)新背后重心依然是好的商品。近些年國內(nèi)不乏現(xiàn)象級網(wǎng)紅店，太過注重店內(nèi)設(shè)計裝潢，卻弱化自家產(chǎn)品的打磨。這類店鋪一開始會有許多人買單，但并不會讓這些人再回來，更不用說產(chǎn)生積極的傳播。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新圍繞好的產(chǎn)品延展開的附加屬性還有更多體驗感。體驗感不僅僅是精致的場景，還有承擔(dān)社交屬性的設(shè)計。在這里也有堪稱業(yè)內(nèi)典范的案例，就是上海靜安大悅城所打造超級場景“魔都愛情地標(biāo)”中的摩天輪。它不僅是上海市區(qū)內(nèi)唯一的摩天輪，更是中國唯一的屋頂懸臂式摩天輪。
去游樂場化的上海靜安大悅城摩天輪所注重的情感交互以及與用戶之間的互動體驗更是值得業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)。這個互動體驗主要體現(xiàn)為“三步”：第一步，從消費者在大悅城票務(wù)系統(tǒng)的購票捕捉購票記錄，了解到會員的消費軌跡，同時為會員推送歷史消費品牌活動信息；第二步，進入互動區(qū)，顧客通過線上線下融合的留言電話亭、時光機等互動行為完成線下體驗時，可以在線上體驗端口——移動端產(chǎn)生沉淀（獲得照片），這是互動體驗打造沉浸式愛情場景的全過程；第三步，自主IP式模仿，上海靜安大悅城8、9樓打造有手工類、互動體驗類和餐飲類店鋪以及戶外酒吧街人從九樓下，上客從八樓上，便形成了完整的體驗閉環(huán)。
服務(wù)經(jīng)營
由于國內(nèi)購物中心近十年來粗放式的快速增長，購物中心運營管理者更多的注重購物中心基礎(chǔ)功能的內(nèi)容組合，缺乏對購物中心進行優(yōu)良的服務(wù)和科學(xué)的管理，缺失服務(wù)意識。商業(yè)項目要在競爭中存活，早已不單單是做好招商就好，運營好才最重要。
經(jīng)常會看到朋友圈刷屏日本的購物中心人性化設(shè)計和服務(wù)品質(zhì)有多棒，多嘆為觀止。圍繞人、商品和設(shè)施的服務(wù)深化，正在被越來越多的優(yōu)秀企業(yè)所認(rèn)知。
新零售要回歸到產(chǎn)品為核心的商業(yè)服務(wù)鏈，要做一個好設(shè)計的產(chǎn)品，好性價比的產(chǎn)品，在好的環(huán)境里用好的服務(wù)去賣。購物中心還肩負(fù)著將良好的服務(wù)提供給消費者的責(zé)任。對于品牌商家和物業(yè)管理人員能提供什么規(guī)格的服務(wù)，購物中心運營者有著不可推卸的責(zé)任和指導(dǎo)作用。良好的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)形象，反過來會對消費者有促進作用，形成新一輪的消費和培養(yǎng)消費者的忠誠度。
總結(jié)
國內(nèi)購物中心經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展歷史，而購物中心的管理思維也在不斷演變，正如上文中提到的，購物中心不再僅僅是“房東”的身份，也不會再只靠租金賺錢。通過提高購物中心核心競爭力和專業(yè)的商業(yè)運營商全盤把控和實施，創(chuàng)造更多的價值，吸引消費者，并與之形成粘性。這些年我們開發(fā)速度過快，運營跟不上，但借新零售之力，通過線上線下全渠道的打通，商業(yè)地產(chǎn)會從重數(shù)量，轉(zhuǎn)向重運營，這將是一個大趨勢。
