沃爾瑪中國大賣場電子商務(wù)部副總裁 Jordan Berke 圖片來自：騰訊
對(duì)于沃爾瑪?shù)摹皰攥斮彙保嘈旁S多人并不陌生。今年1月份“掃瑪購”上線首家門店以來，已經(jīng)陸續(xù)覆蓋了沃爾瑪位于全國各地的200多家門店。據(jù)技術(shù)合作方騰訊透露，“掃瑪購”上線僅僅90天滲透率就達(dá)到了30%，而且還在快速增長中，月均新增上線門店40家。
6月7日，“掃瑪購”的合作雙方——沃爾瑪、騰訊宣布正式達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，雙方將充分發(fā)揮在各自產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)圍繞購物體驗(yàn)提升、精準(zhǔn)市場營銷、全面支付服務(wù)、強(qiáng)大會(huì)籍增值等多個(gè)領(lǐng)域開展深入的數(shù)字化和智慧化零售合作，打造未來數(shù)字化零售的發(fā)展藍(lán)圖與行業(yè)標(biāo)桿。
沃爾瑪和騰訊，一邊是引領(lǐng)全球的實(shí)體零售巨頭，一邊是致力于為零售商打造智慧化工具的社交大佬；雙方聯(lián)手反映了他們對(duì)于零售行業(yè)的哪些思考？“掃瑪購”的誕生又有哪些值得行業(yè)借鑒的地方？
近日，騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪、沃爾瑪中國大賣場電子商務(wù)部副總裁 Jordan Berke分別接受雷鋒網(wǎng)采訪，講述了“掃瑪購”小程序背后的故事。
創(chuàng)新的沃爾瑪
“啤酒與尿布”的故事在互聯(lián)網(wǎng)圈可謂家喻戶曉，作為故事的主角，沃爾瑪始終走在技術(shù)創(chuàng)新前列。
沃爾瑪創(chuàng)始人Sam Walton發(fā)明了第一個(gè)全球性的零售大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，它可以通過衛(wèi)星收集沃爾瑪遍布世界各地的幾千家門店的數(shù)據(jù)，并分享給采購和供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)協(xié)同。
沃爾瑪很好地延續(xù)了這一優(yōu)良傳統(tǒng)，比如它正在大力布局的O2O。沃爾瑪把線下門店作為前置倉，同時(shí)還在深圳、上海、成都等地布局云倉網(wǎng)絡(luò)，試圖用更深入的形式服務(wù)顧客。
沃爾瑪?shù)拈T店遍布中國180多個(gè)城市，即便如此，有些顧客和門店的距離依然超出了3公里。這些顧客雖然很喜歡去沃爾瑪購物，但受限于距離，最終往往選擇了附近其他品牌的門店。沃爾瑪部署云倉網(wǎng)絡(luò)后，顧客在線上下單，一小時(shí)內(nèi)商品就能配送到家。
再比如不久前推出的“找找貨”功能。沃爾瑪?shù)拈T店面積通常比較大，對(duì)顧客來說，推著購物車到處搜尋想要的商品，是一件令人心力交瘁的事情。更令人絕望的是，找了半天后發(fā)現(xiàn)商品缺貨。為此，沃爾瑪推出“找找貨”功能，顧客可以通過它搜索最近的門店以及商品的庫存情況，沃爾瑪也可以根據(jù)顧客的搜索情況調(diào)整采購計(jì)劃。
沃爾瑪從來不缺這樣的“好點(diǎn)子”。在沃爾瑪?shù)奈幕校钕认氤觥昂命c(diǎn)子”只是創(chuàng)新的第一步，如何把“好點(diǎn)子”規(guī)模化，成功地執(zhí)行一千、一萬遍才是最重要的部分。“掃瑪購”的問世就是這樣一個(gè)從0到1再到10000的過程。
“掃瑪購”本質(zhì)上相當(dāng)于一個(gè)虛擬購物車，消費(fèi)者可以通過小程序掃描商品上的條形碼將商品加入“購物車”，并自助完成結(jié)算。在電商APP中，消費(fèi)者瀏覽了哪些商品、把哪些商品添加了購物車、最后購買了哪些，這些信息全部一目了然。而在線下實(shí)體零售中，這些信息都是缺失的。
與外界設(shè)想的不同，沃爾瑪推出“掃瑪購”的主要目的并非節(jié)約成本，而是提升門店的購物體驗(yàn)，讓沃爾瑪有更多機(jī)會(huì)和途徑去深化與消費(fèi)者的聯(lián)系，從而推動(dòng)銷售。
“掃瑪購”小程序把線下的購物行為進(jìn)行了數(shù)字化，讓沃爾瑪對(duì)用戶有了更深的洞察。同時(shí)，小程序也讓沃爾瑪有了更多觸達(dá)消費(fèi)者的渠道。Jordan Berke介紹，在即將到來的“8·8購物節(jié)”，沃爾瑪將通過小程序發(fā)放1200萬份購物券，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化的營銷。
自助結(jié)算，節(jié)省排隊(duì)時(shí)間則讓消費(fèi)者有足夠的理由接受這款創(chuàng)新性的應(yīng)用。
田江雪在采訪中介紹，“掃瑪購”上線以來用戶月度復(fù)購次數(shù)達(dá)到了2次，而行業(yè)平均水平在1.5次以下。這個(gè)數(shù)字乍看之下并不起眼，但考慮到沃爾瑪?shù)木薮篌w量，實(shí)際增長是非常驚人的。
“很多消費(fèi)者去沃爾瑪是購買熟食的，看到排隊(duì)的人山人海就退縮了。‘掃瑪購’留存了一部分用戶，提升了他們的到店頻次，對(duì)業(yè)績?cè)鲩L有很大幫助。”
從0到1再到10000
Jordan Berke表示，中國正處于零售變革的前沿，而且中國擁有非常龐大的消費(fèi)群體，這是沃爾瑪推出“掃瑪購”小程序這種本土化創(chuàng)新的重要原因。
“掃瑪購”是沃爾瑪既有優(yōu)勢(shì)與新技術(shù)融合的一次成功范例。沃爾瑪擁有強(qiáng)大的實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，門店遍布中國180多個(gè)城市，而且具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。騰訊、京東、達(dá)達(dá)等合作伙伴各具優(yōu)勢(shì)，為它提供了非常重要的創(chuàng)新支撐。此外，沃爾瑪在海外的市場的創(chuàng)新也為國內(nèi)提供了諸多借鑒，能夠形成創(chuàng)新循環(huán)。這些都為“掃瑪購”的成功奠定了基礎(chǔ)。
但“掃瑪購”的成功也不是一蹴而就的，中間遭遇了許多波折。
自助結(jié)算是決定“掃瑪購”使用體驗(yàn)的重要一環(huán)。顧客使用“掃瑪購”自助結(jié)算后，小程序會(huì)自動(dòng)生成一個(gè)離場碼，顧客需要在特定設(shè)備上掃描該二維碼才可以離場。
今年一月份，沃爾瑪在第一家門店上線“掃瑪購”時(shí)，很多顧客并不清楚這一流程，所以門店不得不安排工作人員去提醒顧客，或者直接用手持設(shè)備去掃描顧客手機(jī)上的二維碼。“顧客對(duì)這種體驗(yàn)滿意度不高，工作人員也不喜歡這種做法。”
為了解決這個(gè)問題，沃爾瑪和騰訊花了很多時(shí)間進(jìn)行觀察和研究。他們?cè)陂T店安裝了很多設(shè)備，實(shí)時(shí)分析顧客在購物過程中的停留時(shí)間等行為數(shù)據(jù)。基于這些數(shù)據(jù)，沃爾瑪和騰訊推出了一套新的方案——在出口處設(shè)置顯示屏提示顧客自助掃碼離場，用戶體驗(yàn)有了很大改善。
這只是其中很小的一個(gè)細(xì)節(jié)。事實(shí)上，“掃瑪購”上線至今已經(jīng)發(fā)布了21版更新，每一版的功能和體驗(yàn)都有了大幅改善。
一項(xiàng)技術(shù)成功與否，不僅關(guān)乎用戶體驗(yàn)，也很大程度上取決于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)能否全心全意地接納它。
“掃瑪購”這款小程序看起來并不酷炫，背后卻需要多個(gè)層面的支持與創(chuàng)新。對(duì)于顧客來說，使用“掃瑪購”是非常簡單的事情。但對(duì)工作人員來說，掃瑪購”實(shí)際對(duì)他們的業(yè)務(wù)能力提出了更高的要求。
他們需要根據(jù)手持和屏幕設(shè)備引導(dǎo)顧客排隊(duì)，判斷哪些顧客需要幫助，以及如何為他們提供幫助。大部分情況下，工作人員只要幫助顧客打包就行了，但有時(shí)也需要對(duì)顧客的交易進(jìn)行核對(duì)，而且整個(gè)過程必須在4秒內(nèi)完成。商場內(nèi)的部分高價(jià)值產(chǎn)品上通常附有聲磁標(biāo)簽，這種情況下，工作人員還需要幫助顧客消磁。
“針對(duì)“掃瑪購”的服務(wù)，沃爾瑪已經(jīng)對(duì)2000位員工進(jìn)行了類似的培訓(xùn)，包括如何管理周末的大量客流。”只有讓所有工作人員都接納了這項(xiàng)技術(shù)，并愿意為之提升相應(yīng)的技能，才能保障技術(shù)的順利規(guī)模化。
零售與社交的共鳴
Jordan Berke表示，新技術(shù)的推出不會(huì)一帆風(fēng)順，因此企業(yè)在創(chuàng)新的時(shí)候必須保持靈活，時(shí)刻準(zhǔn)備對(duì)技術(shù)進(jìn)行更新和完善。這個(gè)過程中，與合作伙伴保持足夠的信任非常重要。
沃爾瑪和騰訊在企業(yè)文化和愿景方面有非常高的契合度，雙方對(duì)于未來零售的看法也有很多共同點(diǎn)，這為雙方保持信任夯實(shí)了基礎(chǔ)。“我們都認(rèn)為，未來零售應(yīng)該把好的實(shí)體體驗(yàn)和便捷、新穎的電子化體驗(yàn)結(jié)合在一起。”
騰訊將零售行業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段：第一階段是線下，通過線下的體驗(yàn)把消費(fèi)者吸引到店內(nèi)；第二階段電商和零售并駕齊驅(qū)，消費(fèi)者開始有多種選擇；第三個(gè)階段是正在萌芽的線上線下一體化。
“技術(shù)進(jìn)步帶來了線上與線下的融合，讓零售的自我演化有了真正的可能性。消費(fèi)者每一次購物，既享受線上的便捷性，又享受和門店互動(dòng)的體驗(yàn)、人與人接觸的信任以及對(duì)品牌完整的認(rèn)知；零售商完全突破了時(shí)空的局限，構(gòu)建新的業(yè)務(wù)模式和消費(fèi)體驗(yàn)。”田江雪說道。
沃爾瑪則一直在積極布局O2O，并引進(jìn)了自動(dòng)化的提貨站，顧客在線上下單后，可以到自提站快速提取訂單商品。
除了理念一致，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)也很重要。Jordan Berke認(rèn)為，騰訊在零售領(lǐng)域擁有非常多的優(yōu)勢(shì)。
首先，騰訊的文化非常關(guān)注用戶體驗(yàn)。對(duì)于零售業(yè)來說，用戶體驗(yàn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的重要方面。基于自身的企業(yè)文化，騰訊可以為沃爾瑪提供很多的建議。
其次，騰訊擁有世界領(lǐng)先的社交媒體工具。Jordan Berke認(rèn)為，零售和社交媒體之間存在很多的共鳴，利用騰訊的經(jīng)驗(yàn)，沃爾瑪把更多社交元素引入到零售體驗(yàn)當(dāng)中。
和阿里相比，騰訊并不擅長零售，它對(duì)自己的定位也一直是零售智慧化工具的提供者。沃爾瑪作為全球最成功的零售商之一，并不需要騰訊來指導(dǎo)自己運(yùn)營零售業(yè)務(wù)。騰訊的價(jià)值在于，它給零售行業(yè)帶來了新的思維模式，這將產(chǎn)生非常重要的影響。
騰訊也一直保持著謙虛、克制的態(tài)度，愿意深入到合作當(dāng)中，和合作伙伴一起學(xué)習(xí)和成長。無論是和沃爾瑪還是步步高的合作，騰訊都派駐了專門的團(tuán)隊(duì)與合作伙伴一起討論如何搭建線上場景和線下零售體驗(yàn)。騰訊希望以這種方式幫助合作伙伴更好地使用自己的工具。
化學(xué)反應(yīng)才剛剛開始
“掃碼購”只是沃爾瑪與騰訊合作的開始。不久前的“騰訊云+未來峰會(huì)”上，騰訊副總裁林璟驊對(duì)外系統(tǒng)介紹了騰訊智慧零售的七大工具——公眾號(hào)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信以及泛娛樂IP。這些工具為雙方合作提供了巨大的想象空間。
Jordan Berke透露，沃爾瑪目前正在通過微信平臺(tái)建立企業(yè)微信，和員工溝通促銷等大型活動(dòng)。“比如，針對(duì)即將到來的‘8.8購物節(jié)’，我們?cè)趦?nèi)部舉辦了‘門店陳列大賽’，員工可以通過企業(yè)微信把他們最有創(chuàng)意的門店陳列推送給我們。”
此外，品牌升級(jí)方面，沃爾瑪正在與騰訊合作，基于LBS和騰訊平臺(tái)傳播沃爾瑪?shù)钠放菩畔ⅲ|達(dá)店外的顧客。
未來幾周，沃爾瑪還將推出人工智能應(yīng)用，以地理位置為基礎(chǔ)，分析最佳O2O的商品組合。“我們會(huì)通過這個(gè)應(yīng)用分析內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)，以及可用的外部數(shù)據(jù)，從而判斷某個(gè)城市當(dāng)天最適合某位顧客的商品組合是什么。”
（來源：雷鋒網(wǎng) 作者：劉偉）
