聯(lián)商專欄：這是一家以百貨命名，卻做著超市生意的公司；這也是一家沒有APP，卻做著全渠道業(yè)務(wù)的公司；這更是一家沒有做自有品牌，商品差異度卻高達(dá)40％的公司。這就是位于湖南衡陽的“香江百貨”。
（一）門店：70％自有物業(yè)
香江百貨起源于上世紀(jì)90年代中期，到本世紀(jì)初，突然停下了零售發(fā)展的腳步，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，從此，零售門店的發(fā)展停頓了整整十年。
2012年開始學(xué)習(xí)胖東來。經(jīng)過最近幾年的發(fā)展，香江百貨的門店數(shù)達(dá)到了21家，銷售額2017年首次突破20億元。其中，8000平方米以上的大型超市有四家，700平方米以下的社區(qū)超市5家。現(xiàn)有店鋪全部在主城區(qū)，兩家店之間的車距15分鐘到半小時。開車不到半個小時。店鋪物業(yè)70％為自有，2018年開店四家，沒有像同行那樣制定“極速發(fā)展”的目標(biāo)，開店慎之又慎。
（二）商品：從自營開始
香江百貨的生鮮食品經(jīng)營沒有經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型期，他們從一開始就實施了自采自營的經(jīng)營模式。我們注意到香江百貨商品自營的許多特別之處：
（1）采購：坐商變行商。采購人員約占總部總?cè)藬?shù)1/3。在46名采購人員中，有30名是生鮮采購。但只有3人留守總部，其他27人常年在外。采購人員或在基地，或在食品展覽會，甚至在各個機(jī)場考察各地的名特優(yōu)農(nóng)產(chǎn)品，完全改變了傳統(tǒng)采購朝南坐的做派，成了真正的“行商”。
（2）激勵：基本工資+獎勵。香江百貨的核心考核指標(biāo)只有一個，即毛利額。門店和總部采購部門都以毛利額作為與獎金掛鉤的唯一指標(biāo)，一個季度考核一次，毛利額比計劃每提高一個百分點，就能獲得1000元－2000元的獎金。當(dāng)然，如果采購商品品質(zhì)不佳導(dǎo)致?lián)p耗擴(kuò)大，采購人員也要承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
（3）組織：督與導(dǎo)分離。營運部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，主要職責(zé)是告訴門店怎么改進(jìn)，只導(dǎo)不督，外部有義務(wù)督導(dǎo)員。公司還成立了品質(zhì)監(jiān)控部（品控部），歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。品控部對門店的不定期監(jiān)督巡查，每月不少于15次。
（4）營運：為了確保品管部的獨立性與權(quán)威性，其收入不與任何門店或總部掛鉤，品控部只負(fù)責(zé)檢查與報告，門店如果對品控部的扣分項有異議，可以向營運部門申訴，最后由總經(jīng)理裁決。品控人員必須具備良好的業(yè)務(wù)能力與強(qiáng)烈的責(zé)任心。有些公司學(xué)習(xí)這種組織模式，成立品控部，由大學(xué)生擔(dān)任品控人員，結(jié)果是外行監(jiān)管內(nèi)行，毫無效果。
（5）自營：從一開始就實施。為了樹立自己的差異化經(jīng)營特色，香江百貨從一開始就實施自營模式。生鮮食品幾乎百分之百自營。如面包，四家大型賣場店鋪內(nèi)現(xiàn)場烘培，其他門店則高薪聘請烘培師在加工中心烘培以后配送至門店銷售。如今，雖然還沒有開發(fā)“自有品牌”，但通過向制造商直采與堅持自營，不向廠方收取進(jìn)場費等等方式，加快了商品更新，實現(xiàn)了40％商品的差異化。
（6）價格：總部統(tǒng)一定價，門店價格統(tǒng)一。香江百貨各類門店的價格都由總部統(tǒng)一制定，門店沒有變價權(quán)，但門店可以決定“買送營銷方案”，如“買一送一”“買A送B”“面包現(xiàn)吃”“免費試吃”等等。由于各個門店價格統(tǒng)一，顧客可以在A門店購買到B門店退貨。香江百貨雖然尚未開發(fā)APP，卻已經(jīng)打通了門店之間的服務(wù)鏈，實施了有價值的“全渠道營銷”。
（7）試吃：營運部對免費試吃制定了細(xì)致的營運操作標(biāo)準(zhǔn)，并在門店配置了十多位專門從事免費試吃的推廣人員。免費試吃極大地推動了商品銷售。
（8）包裝：定量包裝出售生鮮食品是香江百貨的一大亮點。消費者是需要被“教育”的，商家以“優(yōu)質(zhì)教育”消費者，消費者就能漸漸養(yǎng)成購買包裝蔬菜與包裝水果的習(xí)慣。反之則會失去消費者的信任。
商品定量包裝銷售，不僅能大大降低損耗，而且也有利于環(huán)境整潔，減少現(xiàn)場管理人員，一舉多得，貴在誠信，貴在堅持，貴在品質(zhì)。
（三）未來：讓顧客體驗精致的慢生活
香江百貨總經(jīng)理夏志秋說，2018年開了四家店，2019年開幾家店，并沒有具體的數(shù)據(jù)目標(biāo)。關(guān)鍵要看合適的物業(yè)條件。他還說：
（1）最大的變化是消費者的變化，消費升級導(dǎo)致需求變化，所以，經(jīng)營方式與商品結(jié)構(gòu)也需要適時更新。過去我們主要做基地直接采購，如今以及今后要更加強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理。
（2）未來五年商品結(jié)構(gòu)的最大變化是：保質(zhì)期越短，儲存要求越高的商品。所以，未來零售需要有更多的冷鏈設(shè)備投入。在香江百貨總部的一萬多平方米的“精彩生活廣場店”，冷柜長度連接起來居然有百來米，這可以說是香江百貨未來賣場的一種新探索。
（3）客群畫像定位于：30－50歲，年收入10萬－15萬，對生活品質(zhì)有一定要求的女性消費者。并圍繞這些消費者適當(dāng)擴(kuò)大消費客群。有意識地給顧客分解，讓顧客體會精致的慢生活。
（4）商品陳列要展示出來厚重的豐富度。這也是香江百貨賣場營銷的重要特色。夏總介紹說，我們不強(qiáng)調(diào)“動線”，讓顧客在賣場自有購物。從賣場整體情況來看，分區(qū)域按主題展示與陳列特色顯著。
（5）自有品牌與APP肯定要上，但要積聚能量，創(chuàng)造條件。
香江百貨給我們?nèi)c啟示：
（1）做零售，確定了方向以后就要持之以恒。夏總說，為了推南北貨的包裝化銷售，第一年顧客流失了20％。如今消費者已經(jīng)接受了包裝蔬菜，包裝水果的銷售量也在不斷提升。
（2）要認(rèn)清消費變化趨勢，并且要結(jié)合當(dāng)?shù)叵M特征。夏總認(rèn)為，較大的店鋪以2000平方米為好，社區(qū)店則是600平方米的客單價更高，業(yè)績更好。但這是衡陽的情況，不一定適合各地。
（3）零售組織與管理機(jī)制需要創(chuàng)新。有什么樣的考核與管理機(jī)制，就會有什么樣的員工與管理者。思路決定結(jié)果，復(fù)雜的事情簡單做，這是零售管理的基本原則。
一起參加本次活動的聯(lián)商網(wǎng)會員單位九江聯(lián)盛劉輝補(bǔ)充說：夏總特別強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上移和與保持比競爭對手更優(yōu)的供應(yīng)鏈資源。注意與競爭對手的供應(yīng)鏈差異化，只有保持了供應(yīng)鏈差異化，才能保證毛利和商品的差異化。
例如蔬果不在衡陽本地供應(yīng)商處采購，除非是基地生產(chǎn)。蔬果強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，部分產(chǎn)品的分級和包裝在基地出貨前就完成，達(dá)到降低損耗，保證品質(zhì)的要求。
聯(lián)商網(wǎng)注：8月29日，聯(lián)商網(wǎng)再度組織會員企業(yè)高管“走進(jìn)香江百貨”，深入了解香江百貨在門店運營方面的心得。本次活動共組織10家聯(lián)商網(wǎng)理事會員單位，20余位超市、便利店中高管參加。聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉、聯(lián)商網(wǎng)總經(jīng)理王躍林親自率隊參加此次活動。
（作者系聯(lián)商高級顧問團(tuán)主任、上海商學(xué)院教授周勇，上海商學(xué)院副教授池麗華）
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