2016年10月，馬云先生一聲吼，忽然一夜之間，新零售時(shí)代就到了。作為已轉(zhuǎn)行風(fēng)投1年多的筆者，經(jīng)常會遇到朋友問我，什么是新零售，新零售和原來的零售有什么不同？我也經(jīng)常面對各位創(chuàng)業(yè)者介紹BP，稱自己做的是消費(fèi)升級或新零售項(xiàng)目，我更經(jīng)常在各類風(fēng)投會議或論壇上聽到各類專家的新零售報(bào)告，全渠道、人貨場、平臺化、數(shù)字改造、IP商品、高毛利、前置倉、工匠制造、智能設(shè)備、無人店、合伙人、共享經(jīng)濟(jì)…,各類眼花繚亂的名字和技術(shù)充斥在新零售的風(fēng)口中，聽的多了，我才發(fā)現(xiàn)，新零售可能就是一個(gè)大筐，凡是非傳統(tǒng)零售用的詞都可以往里裝，裝得多了，就深奧了。當(dāng)然，不排除部分理念、技術(shù)可能是新零售的要素或表現(xiàn)之一，但我們必須清楚，什么才是零售真正的本質(zhì)？什么才是傳統(tǒng)零售和新零售共有的核心（離開它就別談零售了，無論是否有新），什么才是商業(yè)不變的基本規(guī)則。

有這樣一家企業(yè)，71年來年復(fù)一年只堅(jiān)持一個(gè)策略—低價(jià)質(zhì)優(yōu)，為了低成本不為時(shí)代進(jìn)步的各種誘惑所動；它的創(chuàng)始人異常低調(diào)，兄弟倆的財(cái)富超過比爾蓋茨首富多年，卻不上市、不接受任何采訪；它每到一個(gè)國家都橫掃披靡，零售巨頭節(jié)節(jié)敗退，沃爾瑪稱在成本控制和“天天低價(jià)”方面，還是德國人更在行；它在全球19個(gè)國家擁有超過10000家門店，商品價(jià)格比一般超市低35-40%，比沃爾瑪?shù)?5%-25%，而銷售利潤率是沃爾瑪?shù)?.5-2倍；今年3月，它又“奧樂齊”為名入駐天貓低調(diào)進(jìn)入中國市場，也許未來它會大大改變中國的零售業(yè)態(tài)格局,也許它就是消費(fèi)者眼中的新零售，它就是折扣店的鼻祖，德國阿爾布雷希特兄弟創(chuàng)辦的阿爾迪（ALDI），只放一只羊的典范。

一、折扣店在全球再次大行其道

德勤咨詢《全球零售力量2017》表明，折扣店近年來在歐美再次獲得了快速發(fā)展，2015年全球零售10強(qiáng)中，折扣店LIDL和ALDI排名其中。折扣店近年來在歐洲加速發(fā)展的一個(gè)主要因素是，歐洲人口的老齡化要快于美國，這造成收入固定的人群越來越大，這部分人在采購時(shí)對價(jià)格更為敏感。此外，定居歐洲的外來移民越來越多，他們在成為歐洲的低收入階層的同時(shí)也成為折扣店的“天然顧客”。折扣店的客戶群也并非只局限在低收入階層。從折扣店出現(xiàn)之初，其經(jīng)營理念就并非面向窮人，而是面向大眾。研究顯示，法國的富人階層也是折扣店的常客。 “現(xiàn)在89％的德國人經(jīng)常到阿爾迪集團(tuán)旗下的折扣店購物，從失業(yè)的電工到百萬富翁，幾乎所有的人都到那里購物。這與社會階層和收入無關(guān)。”

從2006年沃爾瑪兵敗德國阿爾迪開始，阿爾迪又開始進(jìn)軍美國市場，它目前在美國的門店數(shù)量已經(jīng)有1000多家，并希望在2018年將門店數(shù)量擴(kuò)充至2000家左右。根據(jù)外國媒體報(bào)道，ALDI已經(jīng)連續(xù)三年在一項(xiàng)關(guān)于美國消費(fèi)者最喜歡的超市排名中位居前三，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪。

二、阿爾迪成功之道

1、簡單至上的管理思想

阿爾迪成功的核心原則簡單得近乎蒼白，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡一切的可能削減成本，并最終降低商品的售價(jià)。商品低成本是結(jié)果，本質(zhì)是管理中時(shí)刻堅(jiān)持簡單的理念，這樣就無形中節(jié)省了一切人為增加的中間管理環(huán)節(jié)，并為顧客提供了更滿意的商品和服務(wù)。如：

（1）用人簡單

一般的零售商單店可能要6個(gè)人，阿爾迪只要3個(gè)人（超市平均人工成本為13.8%，折扣店為6.8%，阿爾迪更低）。員工的效率非常高，薪水可以達(dá)到同行的150%。它充分挖掘員工潛能，員工都是一人身兼數(shù)職，理貨、收銀、清潔樣樣通。阿爾迪的宗旨是降低人工流失比例，并減少培訓(xùn)費(fèi)用，它還避免員工參加勞工組織。

（2）投資簡單

阿爾迪沒有電子防盜設(shè)備，只用傳統(tǒng)的凸透防盜鏡，早期甚至沒有POS機(jī)，它認(rèn)為這樣會增加商品的成本，所有阿爾迪的收銀員需要記住500個(gè)商品的價(jià)格，并練就了媲美掃描槍的驚人輸入速度（后來經(jīng)過測算工作效率，才增加了POS系統(tǒng)）。阿爾迪過去沒有貨架，它認(rèn)為貨架也會增加成本，它所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我們現(xiàn)在所有的商品包裝箱都是嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，他所有的紙箱包裝只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時(shí)間去切那個(gè)箱子，所以成本更低。

（3）商品簡單

阿爾迪有限的650-700種商品幾乎全部以自有品牌為主，有限的商品選擇吸引了那些不愿意被太多新產(chǎn)品煩擾，喜歡簡單、便宜商品的顧客，它對每個(gè)單品每年采購的總價(jià)超過3000萬歐元，是沃爾瑪單品采購量的20倍。

（4）陳列簡單

阿爾迪貨架和托盤上商品的擺放都是出于物流考慮的，視覺效果根本不是考慮因素。

（5）服務(wù)簡單

如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金等等。

（6）結(jié)賬簡單

阿爾迪只收現(xiàn)錢和食品券，不收支票和信用卡，相關(guān)的設(shè)備投資和銀行費(fèi)用無形中就節(jié)省了。

（7）退貨簡單

在阿爾迪退貨，顧客直接拿東西去任意一家門店去退。阿爾迪認(rèn)為如果糾纏，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加入到商品的零售價(jià)格當(dāng)中。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話。消費(fèi)者你有問題不要打電話，裝電話接電話都要成本。

（8）營銷簡單

阿爾迪集團(tuán)的總公司沒有新聞部，也不設(shè)公關(guān)部門，不做市場調(diào)研，廣告投入極少(僅占年?duì)I業(yè)額的3％)，它不在大眾媒體上打廣告，店堂內(nèi)外也沒有巨幅廣告牌。

（9）管理簡單

阿爾迪的方法就是基于環(huán)境和競爭的無為而治。比如今年公司應(yīng)該做多少銷售?它從來不說，一般做企業(yè)到12月份就要做年終計(jì)劃。他們企業(yè)是沒有年終計(jì)劃的。阿爾迪的無為而治是充分授權(quán)內(nèi)部競爭機(jī)制。表現(xiàn)好的人留下來，不好的人自然會被淘汰掉。

（10）組織簡單

阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，只有一個(gè)由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權(quán)。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)——在別的公司，這些任務(wù)都是下達(dá)給指揮部門的。

2、獨(dú)特的商品經(jīng)營理念

（1）商品周轉(zhuǎn)率

阿爾迪選擇商品最終只集中到這一個(gè)指標(biāo)，而在很多其他超市公司，會考慮很多不同維度的指標(biāo)，如毛利率、價(jià)格帶、品類齊全性、賬期等。阿爾迪認(rèn)為高周轉(zhuǎn)可以節(jié)省資金，減少庫存，從而在有效的品種和門店面積中實(shí)現(xiàn)更大的銷售。高周轉(zhuǎn)自然要求物流補(bǔ)貨的及時(shí)性，阿爾迪在物流配送上也做得很好。

（2）食品為主+非食促銷

為了保持高周轉(zhuǎn)率，阿爾迪的700種商品基本以食品為主，而近年歐美非食品專業(yè)店的蓬勃發(fā)展并未對作為食品經(jīng)銷商的阿爾迪產(chǎn)生影響。阿爾迪每一到兩周會向顧客提供非食品類的商品，如廚房用品、文具、針織品、收音機(jī)和電腦，這些產(chǎn)品的銷售收入要占到整個(gè)收入的20％之多，尤其是阿爾迪聯(lián)合廠家銷售電腦異常火爆。

（3）及時(shí)調(diào)價(jià)

當(dāng)阿爾迪的采購價(jià)格下降時(shí)，就算原有價(jià)格的庫存還在，阿爾迪也會立刻下調(diào)現(xiàn)有商品的零售價(jià)格，這在一般超市公司中是不會這樣做的。阿爾迪的理念是有更低的價(jià)格要讓顧客第一時(shí)間感受和體驗(yàn)到。

（4）沒有促銷

阿爾迪雖然廉價(jià)銷售，但關(guān)注所有消費(fèi)者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈或大包裝促銷，因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費(fèi)群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。阿爾迪總是提供最受歡迎的包裝大小，如洗衣粉，市場上大多每盒3—5公斤，而阿爾迪卻提供1—1.5公斤包裝的，這主要考慮到單身家庭一時(shí)用不完，會使洗衣粉變潮結(jié)塊。罐頭食品、香腸也是如此，多為100—150克包裝的，以便顧客一餐食用。

三、阿爾迪對新零售的啟示與思考

以下為新零售中常見的思維陷阱和誤區(qū)，筆者試結(jié)合阿爾迪做以分析：

1、不要性價(jià)比，只求高毛利

很多人認(rèn)為新零售要做高毛利的產(chǎn)品或行業(yè)，低毛利在現(xiàn)在的中國經(jīng)濟(jì)中難以生存和快速發(fā)展。誠然經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了很多品類升級、體驗(yàn)升級的機(jī)會，中國市場有消費(fèi)能力的人、舍得消費(fèi)的人群越來越多，但高性價(jià)比并不只是屌絲的專利，而是人類購物的本性，高單價(jià)的商品也是需要性價(jià)比的，除非你是不可替代的產(chǎn)品，這樣的商品可以說市場上幾乎是沒有的，即使如開創(chuàng)智能手機(jī)先河的蘋果手機(jī)，仍是無法抵擋安卓系統(tǒng)開放下的手機(jī)競爭。

所以高毛利的本質(zhì)是否還由背后的成本過高所造成的，而不是消費(fèi)者愿意做冤大頭。除了上文分析的各種降低成本措施外，阿爾迪的股東曾為了將顧客的一罐飲料售價(jià)降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時(shí)它的競爭對手幾乎是崩潰的。絕大多數(shù)商人絞盡腦汁去想省錢，其實(shí)是為了自己多賺錢，而阿迪是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了，這點(diǎn)比山姆·沃爾頓坐經(jīng)濟(jì)艙、住汽車旅館省錢一樣有過之而不及。

2、忽視傳統(tǒng)零售，只求互聯(lián)網(wǎng)化

很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，零售企業(yè)過去的經(jīng)營管理模式已經(jīng)老了，新零售一定要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，使用新技術(shù)、新理念和數(shù)字化，否則就是舊勢力，老腦筋了，但這真的會比線下模式更容易成功嗎？比如開發(fā)個(gè)線上app，那和開實(shí)體店比，引流成本，轉(zhuǎn)化成本和銷售產(chǎn)出孰高孰低還真說不定；比如建立城市合伙人制，不好意思，不就是原來的代理商制或加盟商制嗎？比如進(jìn)入線下設(shè)立前置倉+眾包物流，可門店+送貨到家模式實(shí)體店早已轉(zhuǎn)型升級了…

不可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)化、信息化的確在新零售的部分環(huán)節(jié)可以提高效率，完善體驗(yàn)，對消費(fèi)者進(jìn)行更精準(zhǔn)的分析和提供需求，但做好生意的本質(zhì)是深刻了解消費(fèi)者的需求并給予滿足，需求要細(xì)分再細(xì)分，不可能也沒必要滿足全部需求，就如阿爾迪一樣，不考慮你是窮人還是富翁，是屌絲還是白領(lǐng)，我就是能做到比競爭對手更低的價(jià)格和優(yōu)選品質(zhì)，這時(shí)候，無論競爭對手的技術(shù)、體驗(yàn)、服務(wù)比你多優(yōu)秀，也許在價(jià)格面前這些對消費(fèi)者來說都不值一提。從這點(diǎn)看，近年來，傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售和業(yè)績的下滑可能并不是倒在電商的技術(shù)領(lǐng)先上，本質(zhì)上還是倒在商品的低價(jià)競爭上，你能低價(jià)還賺錢那就是本事，無論是借助VC階段性的補(bǔ)貼還是因線上線下的成本、稅負(fù)不同所造成的。名創(chuàng)優(yōu)品不怕電商競爭，3年1000家線下店，毛利只賺8%就是本事。

3、信息化就能去中間化

快消品B2B平臺行業(yè)，近兩年成為了投資的熱點(diǎn)，也是新零售中能說清楚的模式之一，除了阿里零售通、京東新通路等巨頭，還出現(xiàn)了以自營B2B為主的中商惠民、進(jìn)貨寶、新高橋、易酒批，以撮合B2B為主的掌合天下、店商互聯(lián)、零售通、供銷大集等知名企業(yè)。根據(jù)全媒體《快消品》最新發(fā)布的《2017中國快消品產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告》，截至2016年11月，市場上共有70多家較大的快消品B2B平臺，這些平臺在2016年已獲得了總計(jì)超過50億元的投資。

快消品B2B平臺們似乎希望通過SaaS化、去中間化來提升全國700萬家食雜店落后的信息化和管理問題，然后再通過批發(fā)商品來水到渠成實(shí)現(xiàn)賺錢。但深入這個(gè)行業(yè)才發(fā)現(xiàn)，信息化并不是夫妻老婆店的痛點(diǎn)，能免費(fèi)使用自然愿意，SaaS的使用年費(fèi)那是收不到的，否則我就用別家的了，其實(shí)不用也不影響銷售；而批發(fā)商品更是那怕采購價(jià)只貴一分錢，個(gè)體老板仍會從原來的渠道進(jìn)，靠進(jìn)貨補(bǔ)貼模式持續(xù)不下去，至于期望的數(shù)據(jù)打通后把各級代理商消滅掉，以實(shí)現(xiàn)廠家到門店的直供之大同局面，這個(gè)就更難，除非B2B平臺自己重資金去做品牌的省代甚至全國總代，那這個(gè)平臺模式就超級重了，盡管無奈，但幾家頭部企業(yè)在風(fēng)投的支持下就這樣做了。阿爾迪成功的秘訣是為了低價(jià)節(jié)省整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中一切的費(fèi)用，信息化并不是降本的核心。

4、博采眾長做加法

零售行業(yè)不同于技術(shù)行業(yè)，很難有什么模式或環(huán)節(jié)是完全自創(chuàng)，競爭對手無法復(fù)制學(xué)習(xí)的，新零售風(fēng)口下，各路創(chuàng)業(yè)者博采眾長，YY和打造了無數(shù)看似新的模式，外表風(fēng)光無限，其實(shí)在重新走傳統(tǒng)零售企業(yè)很多年前所走過的坑。在加法模式下，競爭差異節(jié)點(diǎn)越多，可能專業(yè)崗位越多，流程越復(fù)雜，管理成本越高；目標(biāo)和指標(biāo)越多，操作和風(fēng)險(xiǎn)可能越復(fù)雜；營銷體驗(yàn)越花哨，可能商品加價(jià)率就越高。很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略思維和悟性并不等于經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)，外行改變內(nèi)行的成功案例少之又少。

阿爾迪的模式看起來簡單，但從二戰(zhàn)后到當(dāng)代，隨著全球市場商品類別和品牌的大量增加，各類大型綜合超市的迅速發(fā)展，它卻能在70年中始終抵住誘惑，嚴(yán)格堅(jiān)持650-700個(gè)單品，嚴(yán)格堅(jiān)持商品進(jìn)一出一的鐵律是非常難得的。對阿爾迪來說，增加一個(gè)單品是企業(yè)的戰(zhàn)略級工作，需要管理委員會全員通過，并確定被淘汰的單品才能實(shí)施，這一步加法做起來真不容易。

阿爾迪深知“少即是多”，單品一定要堅(jiān)持低成本和低利潤，當(dāng)今時(shí)代極大豐富的市場供給對顧客來說是個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，不只是在時(shí)間上，于是許多顧客寧愿放棄更多的選擇，只要確信自己能夠在貨架上迅速拿到質(zhì)量好的商品就行了。阿爾迪為了減輕顧客的選擇負(fù)擔(dān)，要在同品類中的眾多商品只選擇一種好的，背后的工作難度是非常困難的。正因?yàn)檫@樣，消費(fèi)者在阿爾迪花4.49歐元就可以買到一瓶紅酒，并對其質(zhì)量非常放心，因?yàn)樗麄冎�道那絕對是阿爾迪精挑細(xì)選出來的。相比之下，在別的超市選購紅酒就會令人大傷腦筋，不僅是同樣質(zhì)量的可能會有從6歐元到9歐元不等的價(jià)格，而且價(jià)格高的質(zhì)量還不一定就好。

從阿爾迪的成功來看，商品“價(jià)格戰(zhàn)”并不是什么稀奇概念，沃爾瑪秉承的經(jīng)營理念也是“天天平價(jià)”，特別之處就在于，阿爾迪并沒有為此去追求一些諸如供應(yīng)鏈體系、精細(xì)化成本管理、人性化體驗(yàn)等時(shí)髦、復(fù)雜的管理概念、管理體系和營銷技術(shù)，它只是把問題簡單化了——追求所有環(huán)節(jié)上的最低成本和盡可能高的收益及生產(chǎn)力，追求盡可能低的銷售價(jià)格和最好的商品質(zhì)量。大道至簡，大音希聲，最簡單的才是最難的！

最后，送給致力于新零售事業(yè)的各位創(chuàng)業(yè)者或轉(zhuǎn)型者，阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1條箴言，雖無華麗之詞，但卻值得深思：

1、要盡力做到簡單；

2、要努力贏得顧客的信任；

3、要始終目標(biāo)明確；

4、要不斷完善細(xì)節(jié)；

5、別總是折騰著要搞優(yōu)化；

6、要給自己一個(gè)定位——放棄預(yù)算和成堆的數(shù)據(jù)；

7、要敢于試驗(yàn)，完善工作留待以后；

8、要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進(jìn)；

9、要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營之道；

10、說話要讓人明白；

11、即使成功，也要保持節(jié)儉和謙虛。