聯(lián)商專欄：零售業(yè)這幾年的變革，實(shí)際上就意味著零售業(yè)進(jìn)入了新零售時(shí)代。所謂新零售時(shí)代，是相對于傳統(tǒng)零售時(shí)代而言，是隨著時(shí)代、科技的進(jìn)步與發(fā)展推動(dòng)零售重構(gòu)的時(shí)期。面對這樣的變革，零售業(yè)的方方面面都會(huì)發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的變化，超市供應(yīng)鏈亦是如此。

超市供應(yīng)鏈最早遭受到傳統(tǒng)電商的沖擊，是來自于電商平臺(tái)與鏈條上游頂端即制造商的直連。這樣就導(dǎo)致供應(yīng)鏈運(yùn)行場景和終端銷售場景發(fā)生了變化，商超供應(yīng)鏈派生了新圖譜，商超與供應(yīng)商之間的關(guān)系也變得撲所迷離、十分脆弱，零供矛盾導(dǎo)致話語權(quán)的爭奪重新敏感起來，所以，商超的壓力并不唯一是產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)銷商這些雞肋般的中間環(huán)節(jié)所帶來的，而是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下新的商業(yè)模式所帶來的供應(yīng)鏈頂端思維方式的改變和渠道關(guān)系模式的重構(gòu)。

那么，超市固有供應(yīng)鏈面臨沖擊大考，零供關(guān)系走向重構(gòu)，作為超市應(yīng)該做出什么樣的反映呢？

一、壓縮供應(yīng)鏈長度，減少商品渠道中間環(huán)節(jié)

超市傳統(tǒng)的供應(yīng)商，主要是來自于本地一些品牌代理商和產(chǎn)品經(jīng)銷商，他們與超市形成協(xié)約協(xié)作關(guān)系，各取所需。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)來臨，在利益面前，這種關(guān)系突然變得脆弱、不牢靠了，因?yàn)槠放飘a(chǎn)品的價(jià)格在線上和線下產(chǎn)生了差別。這除了平臺(tái)的考慮外，主要是品牌的渠道成本問題：中間環(huán)節(jié)所派生的成本和層層食利的運(yùn)行法則。

網(wǎng)絡(luò)零售可能把這一切盡量簡化，甚至刪除了中間環(huán)節(jié)，直接和產(chǎn)品制造商發(fā)生鏈接。

在這樣不利的環(huán)境下，作為城市一個(gè)商業(yè)區(qū)域、傳統(tǒng)線下的超市，是沒有能力抵抗的，但它們還是能夠有所作為的。它們能做的有以下這些：

1、撤掉進(jìn)場門檻，免除商品入場費(fèi)用，減少節(jié)慶、競爭活動(dòng)的費(fèi)用和促銷攤派，把為供應(yīng)商節(jié)省的費(fèi)用成本直接沖抵進(jìn)商品供應(yīng)價(jià)格里，縮短與線上平臺(tái)商品銷售價(jià)格的距離；

2、提升為顧客服務(wù)的能力，增強(qiáng)服務(wù)功能和業(yè)態(tài)功能，提高商品品質(zhì)，增強(qiáng)實(shí)體購物的質(zhì)量保障和誠信保障，強(qiáng)化顧客在實(shí)體超市購物的獨(dú)立體驗(yàn)，借以抵消一部分網(wǎng)絡(luò)零售獨(dú)具的諸如購物足不出戶、送貨上門特色體驗(yàn)；

3、有條件的超市可以嘗試買手制，建立大數(shù)據(jù)管理機(jī)制，增強(qiáng)商品采購的有效性、準(zhǔn)確性、特色性；

4、逐漸減少或徹底擺脫商品供應(yīng)賬期結(jié)算模式，建立專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)，以現(xiàn)金采購模式展示主動(dòng)合作的姿態(tài)，進(jìn)一步向商品更上游買進(jìn)，壓縮、減少中間環(huán)節(jié)，或在區(qū)域經(jīng)銷商處通過現(xiàn)金大批量集中采購獲得更有競爭力的商品價(jià)格與營銷支持。

二、開發(fā)自有品牌，啟動(dòng)自有品牌建設(shè)戰(zhàn)略

零售業(yè)自有品牌是零售企業(yè)自己策劃、定位、經(jīng)營的商品品牌。超市開展自有品牌營銷戰(zhàn)略有兩條途徑：

委托定制。零售企業(yè)設(shè)計(jì)出商品的質(zhì)量、規(guī)格類型、原料、包裝等一攬子方案，然后委托生產(chǎn)企業(yè)按照設(shè)計(jì)要求加工制造，在銷售時(shí)使用零售企業(yè)自主命名的品牌；

自行生產(chǎn)。有條件的零售企業(yè)可以投資設(shè)立自己的工廠，自行設(shè)計(jì)、自行開發(fā)、自行制造自有品牌商品。

自有品牌戰(zhàn)略在零售業(yè)中的運(yùn)用，國外起步很早，國內(nèi)較為滯后。歐洲零售業(yè)在很多年前已經(jīng)突破40%的比例。在國內(nèi)，一些中小企業(yè)這些年面對零售轉(zhuǎn)型的沖擊，也很快實(shí)施自有品牌建設(shè)營銷戰(zhàn)略，比如我們熟悉的胖東來、河南金好來等零售企業(yè)在這方面可圈可點(diǎn)。

胖東來的自有品牌戰(zhàn)略是最成功的，整部類、大品項(xiàng)實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略，取得顯著效果，煙酒、茶葉、眼鏡、五金、土特產(chǎn)、餐飲、蛋糕點(diǎn)心、平價(jià)服飾等等大規(guī)模商品部類采取自有品牌開發(fā)經(jīng)營模式。

河南金好來最早是一家縣域零售企業(yè)，創(chuàng)始人吳金宏自第一家超市開業(yè)伊始就思考自有品牌這個(gè)問題，這些年，吳金宏每年大多的時(shí)間基本上是在全國乃至國外大大小小的各類企業(yè)產(chǎn)品和地方土特產(chǎn)品考察途中，到現(xiàn)在，金好來的自有品牌已經(jīng)擁有幾百款商品。

化解變革時(shí)代對供應(yīng)鏈的沖擊，超市啟動(dòng)自有品牌建設(shè)無疑也是一項(xiàng)可選擇的應(yīng)對手段。

三、低毛利，高周轉(zhuǎn)

超市毛利率在諸多行業(yè)中是最低的，這個(gè)問題不好克服，因?yàn)檫@就是超市經(jīng)營特色、吸客法寶。相反，我們還應(yīng)該繼續(xù)張揚(yáng)超市低毛利這個(gè)特點(diǎn)，變經(jīng)營痛點(diǎn)為營銷利器。

采購人員和店長都知道，超市經(jīng)營的精髓就是高周轉(zhuǎn)率，商品的高周轉(zhuǎn)率推動(dòng)資金的高周轉(zhuǎn)率，從而通過高周轉(zhuǎn)促使盈利周期變短，使盈利翻倍。這就要求超市對需求的精準(zhǔn)把握和快速滿足顧客，市場需要什么，超市就提供相應(yīng)的商品；其次是促進(jìn)商品周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度和周轉(zhuǎn)頻率太低，超市是無法盈利的，比如超市每個(gè)月投入的采購商品資金費(fèi)用是1000萬，毛利是150萬，如果這個(gè)月只是銷售了1000萬，那么周轉(zhuǎn)率就是1次，或者也叫100%周轉(zhuǎn)，但是如果你超市經(jīng)營費(fèi)用是200萬，那么這個(gè)月你就虧損了50萬。但有的超市可以實(shí)現(xiàn)兩次周轉(zhuǎn)，200%以上周轉(zhuǎn)率，那么這個(gè)超市本月就賺了100萬元以上。

我覺得，在超市絞盡腦汁對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)考核毛利指標(biāo)時(shí)，倒不如多考核超市商品的庫存周轉(zhuǎn)率。當(dāng)前，國內(nèi)超市商品的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)普遍很高，六成在50天以上，四成超市竟然達(dá)到60天－90天，而國外超市大多是30天左右。

道理就是這么簡單，零售的本質(zhì)就是如何快速實(shí)現(xiàn)價(jià)值流動(dòng)，或者叫做高周轉(zhuǎn)率，因?yàn)橹苻D(zhuǎn)率越低，運(yùn)營成本就會(huì)直線上升，所以我們超市一定要在供應(yīng)鏈方面去做文章，要調(diào)整傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，改變零供關(guān)系，對商品、品牌、顧客同時(shí)實(shí)行數(shù)據(jù)化管理，實(shí)施低毛利、高周轉(zhuǎn)模式，加速超市周轉(zhuǎn)率的提升。

四、超市+新零售+產(chǎn)地模式

筆者所謂的“超市+新零售+產(chǎn)地模式”，就是經(jīng)營的線上線下融合與采購的產(chǎn)地模式。因?yàn)槌�市商品中一般情況下生鮮食品占比較大，所以農(nóng)產(chǎn)品、土特產(chǎn)直接產(chǎn)地采購，直達(dá)上游，是供應(yīng)鏈改革的一大方向。

超市+新零售，其實(shí)就是超市+互聯(lián)網(wǎng)。在互聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，超時(shí)應(yīng)當(dāng)將生鮮在內(nèi)的農(nóng)產(chǎn)品從采購訂單到物流、加工、儲(chǔ)備、消費(fèi)的整個(gè)流程，分出一部分在產(chǎn)地和生產(chǎn)基地完成，超市完成最后的一部分程序，即運(yùn)輸物流、銷售。現(xiàn)在很多零售企業(yè)高喊將漁場搬進(jìn)餐廳、將農(nóng)場搬進(jìn)超市，形成一種超市+產(chǎn)地的生態(tài)模式，強(qiáng)化個(gè)性化定制，小眾化營銷，這樣精準(zhǔn)打造，縮減環(huán)節(jié)，減少成本，提升效率，從產(chǎn)地開始，賦能生鮮價(jià)值，完善生鮮產(chǎn)品的價(jià)值鏈。

這一點(diǎn)上，王衛(wèi)一手打造的安徽樂城“生鮮傳奇”就做得非常到位。

王衛(wèi)注重開發(fā)原產(chǎn)地、生態(tài)概念土特農(nóng)產(chǎn)品、農(nóng)作物，雞鴨魚豬牛羊蟹蝦都有自己的種養(yǎng)生產(chǎn)基地，他把這種策略叫做對供應(yīng)鏈話語權(quán)的控制，對有限資源的搶奪之戰(zhàn)。這樣意識(shí)，我覺得是正確的。

這幾年在餐飲領(lǐng)域，農(nóng)家院模式很受青睞。它吸引顧客的主要做法就是：1、強(qiáng)調(diào)生態(tài)、無公害、產(chǎn)地化；2、食材現(xiàn)采現(xiàn)做、生禽現(xiàn)宰現(xiàn)做。實(shí)際上，這種農(nóng)家院也是新零售模式之一，它能提供個(gè)性化服務(wù)，滿足顧客不同需求，按照顧客需求去做，自然有它生存的空間。

超市必須擁抱新零售時(shí)代，以全新的模式和全新的技術(shù)為消費(fèi)者提供極致消費(fèi)體驗(yàn)，打通線下線上數(shù)據(jù)，有條件的可以通過大數(shù)據(jù)管理，AI智能的運(yùn)用來提高供應(yīng)鏈效率，形成更加簡單、清晰、高效的商業(yè)邏輯和零售圖景。

張一夫：

知名財(cái)經(jīng)專欄作家

零售與房地產(chǎn)專家

江蘇東方地產(chǎn)研究院研究員