盤面： 激蕩25年，中國超市零售版圖（競爭格局與現狀）

在中國的零售發展史上，90年代初至今的25年里面，是中國零售發展史上最活躍、最精彩、最豐富的階段。

90年代初，全球零售之王沃爾瑪進入中國。

2000年前后，全國零售疾呼“狼來了”，家樂福、歐尚等全球超市將次以入。

2000后，國內商超迎頭學習、趕超外資商超，百花齊放，國有世紀聯華、華潤萬家、大商；民營有永輝、步步高、人人樂以及家家悅、新華都、中百等一眾地方商超；其中大潤發“即融合了日臺精細化管理能力，又深喑大陸零售市場規則”而異軍突起，即跑贏了沃爾瑪、家樂福等全球商超，又領銜全國商超步伐，成為中國商超市場的龍頭企業。

之后，電商大肆涉足商超零售，實體+電商輪番再戰，大潤發攜手阿里巴巴繼續領銜全國市場，永輝聯合騰訊以“云創、云商、云超、云金”而強勢趕超，劍指“商超龍頭”寶座（坦途哥擇機專門寫篇大潤發與永輝對比的戰略得失文章，敬請關注），你番唱罷我登場。

如果以當下時點來定義中國商超零售的競爭格局和現狀是怎樣的呢？

從坦途哥看來，綜合當前中國商超各企業的市場份額、營業規模、盈利能力、發展潛力（企業勢能、業務組合、區域布局、經營能力等）來看，可以大致分為如下幾個梯隊：

超級梯隊：融合了“產業+金融”、“線上+線下”的一線零售巨頭；其中以大潤發（阿里巴巴）、沃爾瑪(騰訊/京東)、永輝(騰訊/京東)、蘇寧易購(天貓)等為代表。

第一梯隊：已上市的全國/區域性知名商超企業，包括央企（如華潤萬家）、國企（大商、山東商業集團、百聯、天虹等）、民企（步步高、家家悅、中百等）。

第二梯隊：已上市但內功（運營能力/戰略布局）、綜合(競爭力、增長潛力等)實力一般的企業（如：***、**你懂得，看看A股每股凈收益臨虧的股票）以及未上市，但增長潛力巨大/較大的零售企業（如云集、冠超市、貴州合力等）。

第三梯隊：全國范圍大量區域連鎖零售企業（如仙桃富迪、河南一峰、黑龍江華辰等）以及零售經理人下海自主創業的中小型連鎖超市。

第四梯隊：規范性不足的單店及家族式商超，如溫州人、福清人、壽寧人在全國各四、五線城市開的商超，雖然也掛“連鎖”，但規范程度嚴重不足。

在這五個梯隊里面，坦途哥曾針對永輝有過專門的評論（見延伸閱讀1《原創：看好永輝市值千億+，但不代表該買》），而今天，坦途哥要解析的是另一家正在中國商超零售業冉冉升起的新星——冠超市。

勢能：冠超市在當前中國商貿零售業內的坐標及潛力（路徑與節奏）。

談及冠超市，許多人會冠以“中國顏值最高的超市”、“中國最黃（公司主色系為黃色）的超市”、“中國超市成長新星”等名頭，在中國商超界，幾乎沒有企業沒到冠超市的終端賣場考察學習過的，除了大潤發、沃爾瑪、永輝、華潤萬家、步步高、天虹等國內外零售大咖外，就連日本多家超市近年來華交流學習，目的地不是永輝或大潤發，而是直奔冠超市。

在中國超市行業的發展歷史上，沃爾瑪家樂福曾以全球頂尖的品類管理、信息化管理、供應鏈管理水平贏得同業的頂禮膜拜；之后是大潤發、永輝以持續的創新、迭代異軍突起；再到當前香江百貨、樂城百貨、胖東來等以小而美、精而優吸引大量同業前往學習。

而冠超市在中國零售發展史上又扮演著怎樣的角色呢？這家與步步高同樣身出草莽的零售企業，究竟經歷了什么，才在中國的零售版圖內持續光芒四射的？

冠超市的戰績：

截至2017年，冠超市名列中國快速消費品連鎖百強第75名，在全國共有35家門店，年營業額近20億元，凈利潤近億元，與香江百貨、胖東來、樂城百貨等聚焦區域不同，冠超市很早就開始了全國性布局，公司門店主要分布在福建、廣西、云南等地區，門店輻射之處，與萬達廣場、吾悅新城廣場等全國連鎖購物中心都結成良好的戰略合作關系。

2018年，公司的門店總數預計將接近50家，且擴店速度可能繼續加快，這種“逆勢騰飛”的節奏與全國實體零售的收縮保守形成強烈的反比。

在坦途哥看來，冠超市目前的營收規模及整體競爭力固然不及第一梯隊的企業，但從企業勢能來看，冠超市后勁十足，且發展戰略、路徑、節奏及運營策略等也前景可期。

正所謂成功必有非凡處，冠超市究竟做對了哪些事，才讓企業如此與眾不同的？坦途哥試圖從企業的戰略、模式、企業文化等緯度對冠超市進行剖析，了解冠超市成功背后的偶然與必然。

格：產業定位，從MART到PARK——堅定、精準鎖定“消費升級新市場”

受經濟“新常態”的影響，以沃爾瑪、大潤發、家樂福、人人樂等全面放緩擴張勢頭的時候，以永輝、步步高為代表的零售企業卻逆勢而行，彎道超車。

2016年，永輝、步步高分別以85家、50家新開門店數一舉拉近與沃爾瑪、大潤發的規模差距，同樣的，2015年，冠超市也以一年開出15家門店，永輝、步步高、冠超市三家企業的拓展區域雖然不同，但所盯準的市場卻一致都聚焦在“消費升級市場”業態上（永輝為BRAVO體系、步步高為精品超市，冠超市為GUAN PARK）。

在這一輪“逆襲”中，這三家企業拓展速度最快，開店意志也最堅決，而同時期，大潤發、沃爾瑪的拓展節奏卻全面放緩，包括迄今為止，我們看到大潤發、沃爾瑪等分別忙著與阿里巴巴、京東線上線下聯姻，但實體門店的升級改造并沒有如預期啟動，這與當下永輝紅標店幾乎全線升級為綠標（精品）店的節奏完全不同。

從全國范圍看，大潤發、沃爾瑪、家樂福等線下店沒有實質性升級改造，一方面是由于本階段這些企業的重心都在內部調整、推進企業的線上線下業務融合上；另一方面，作為成熟型“現金牛”業務，現階段投入巨資進行升級改造，對“直接的業績提升”未必有很大助益，這種“犧牲短期確定性收益博取中長期不確定性的收益”的做法的確很難令這些企業全力投入。

與沃爾瑪、家樂福、大潤發的“尾大不掉、歷史包袱”不同，冠超市在切入“消費升級”這個場景幾乎是無縫切入。

得益于創始團隊的“美學、設計”基礎，冠超市很早就將門店視覺系統提升到企業的戰略層面！在其他所有超市還在深究“品類管理、生鮮致勝”的時候，冠超市已經用“高顏值”從一眾“天天平價”的超市中脫穎而出，成為消費升級背景下全國性商超中的一匹黑馬。

除了洞察到賣場顏值、環境在新消費背景下的作用外，冠超市還敏銳感受到新消費背景下顧客”購物休閑化”的生活/消費方式的變化——企業很早就從“GUAN MART”向“GUAN PARK”轉化，將企業原本的“交易、售貨功能”全力向“生活化、休閑化”轉變；這種洞察和轉變，不僅僅體現在商號上，商場的空間設計、動線規劃、配套空間配置、視覺導視等處處都向美國、日本、意大利等全球前沿的休閑化消費場景進化。

而在商品組合方面，公司采取的“主題編輯+優品低價+自有品牌”策略，更是有效擺脫了傳統商超商品被品牌供應商、促銷員綁架而“物美、價廉”不再的陷阱。

在賣場的商品組合方面，冠超市采取的“主題編輯”組貨及陳列模式，一改過往大賣場按品類進行排列的方式，而采取場景式、主題式組合及展示，賣場內沒了廠家的促銷員，各個品類只優選各種品類的頭部品牌及品牌知名度一般但性價比好的商品；這種組貨方式，固然少了供應商的進場費、上架費、堆頭費等后臺毛利收入，但卻牢牢把握住商品品質及性價比，從而確保了門店的“優品低價”優勢。

除了主題編輯模式外，為了徹底貫徹“優品低價”這個策略，冠超市近年來更是積極推行“自有品牌策略”。

在實施自有品牌策略之初，許多業內人士都替冠超市捏了一把汗——自有品牌固然可以提升零售商的毛利率及差異化水平，但連鎖超市的自有品牌不是應該在門店數量、規模到一定程度后才推行的么？做自有品牌，不管是量能不足、品質不佳或顧客反響不好，（供應鏈管理、團隊管理、獨立運營系統等）都將影響企業的經營效率。

但從冠超市的實踐來看，公司不但通過二年實踐實現自有品牌從0到有，從少到多的突破，同時基于精準的推進節奏與策略，公司的自有品牌業務從經濟和口碑方面都獲得良好的效益！究其自有品牌成功的原因，“突破點和節奏非常重要——公司選擇的是紙巾、茶杯等剛需、耐儲存、低品牌要求、低競爭強度的‘基本款’”，先低成本進行嘗試，模式走通后再橫向延伸到其他品類。截止目前為止，自有品牌SKU數達到200多個，且研發的單數仍在繼續擴展中。。。”

現在我們都知道“消費升級”并非指消費層次（額度/品質）的單純升級，而是指在供應增加(含商品/渠道)、競爭加劇、消費分化、顧客知情權/審美觀不斷提升的大背景下，消費者倒逼著整個零售行業的品質及效率的升級。

因此在“消費（零售）升級”的大背景下，當多數商超“天天平價、始終如一”的“豐富、廉價”優勢維度對顧客吸引力(對標電商)一再流失之際，GUAN PARK以“更優美的環境、更優質的商品、更超值的價格、更友好的服務”精準鎖定消費升級新市場，以實際行動及良好的經營效果詮釋了什么才是“正確的消費升級”。

局：區域布局——立足福建，緊盯西南，揚長避短，全國布局

在沃爾瑪、大潤發乃至永輝都在全國攻城掠地、城頭遍插大王旗的背景之下，一般的超市（哪怕強如天虹、步步高、銀座、大商、歐亞等零售巨頭）在全國市場的話語權也比較一般，不敢輕易踏出全國性擴張布局的步伐。

但在全行業都在跑馬圈地的過程中，冠超市仍從細分市場中看出機會，在看似一片紅海的中國商超界開辟出一片藍海。

從冠超市當前的市場布局來看，公司主要立足福建，同時布局廣西、云南等西南市場，從門店總量及營收規模來看，冠超市只能排在中國超市百強20名以外，但從企業當前的市場布局來看，卻無疑是全國性的戰略布局。

我們知道國內許多區域連鎖商超企業，之所以“長不大”或“做不強”，核心原因就是企業業態組合過多過雜，如大商、銀座、歐亞等，雖然都是上市公司，營業規模也都不小，但由于集團旗下業態眾多（百貨、購物中心、超市、便利店乃至家居廣場、連鎖藥店、商業地產開發等），這種多業態組合戰略固然可以讓企業在短期內快速滲透整個區域市場，提高整體銷售額及品牌影響力，但由于戰線過于寬泛，因此在進行全國性擴張時，很難進行相應取舍（并非說這種戰略就不行，“區域市場目標集聚”也是核心競爭戰略之一），這與永輝、大潤發等專注超市業態的全國性布局企業完全不同，因此，從冠超市當前的全國布局來看，雖然公司的門店總數不多，涉足的省份也只有三個省份，但其戰略布局具有明確的“全國性布局”特征，具備巨大的想象空間。

當然，這并非說明這種“跨區域布局”就是一種優越的戰略，相反，對于區域零售企業而言，區域市場的扎堆與網點密度對企業提高供應鏈效率有著重要的戰略意義，冠超市之所以采取這種布局，很大程度源于在其根據地福建市場面臨著永輝、新華都等競爭對手的全面圍堵，公司在福建未必有絕對的競爭優勢。

而進入廣西市場，或許是一種偶然與無奈——福建市場競爭強度過大，而廣西剛好有一些發展機會，就嘗試看看。從結果來看，這種在區域市場內尋求相對優勢的嘗試反而讓冠超市在較短時間內打開了廣西市場。

對于意在全國布局的其他全國區域零售企業而言，這種區域市場內尋求相對優勢，待競爭優勢達到一定程度后再延伸的“揚長避短式、農村包圍城市”的戰略值得學習！

勢：“一店一策+每店必保”——強運營能力基礎上的勢能積聚

坦途哥在曾經的一篇《對不起，你們推崇的新零售代表名創優品掛科了》用“繼大潤發之后續寫中國超市不敗（關店）神話”來定義冠超市在門店經營方面的“堅忍不拔”。

在中國商超跑馬圈地的過程中，“開店速度”曾一度是連鎖商超提高市場份額及領先優勢的重要戰略，在擴張運動中，大潤發就曾以“大賣場高能運營+大面積外租區護航”的模式快速地在全國攻城掠地，并創造了開店以來的“不敗（閉店）神話”。

相對于近年來房租高企、競爭加劇、租約到期等引發的持續閉店潮，行業對閉店似乎已經見怪不怪，但對于冠超市而言，似乎仍把閉店當成一件難以接受的事情（很有日本人的韌性的感覺）。

在冠超市，從網點規劃與新店拓展上，公司上下都特別慎重，他們既不會由于租金低、免租期長、有裝補等商務條件優越而輕易開店；也不會由于過往良好的合作關系而貿然配合，這種“慎重與負責任”還不單體現在選址拓展上，在門店開業后，如果遭遇門店運營不佳或培育期過長，公司既不會像許多全國連鎖型品牌門店多了以后允許“概率擺爛（百份比）”，也不會像許多區域實力不佳的企業選擇閉店，而是會集結全公司乃至業界專家、精英，為門店出謀劃策，全力以赴、積極應對。

公司到目前為止，雖然也遭遇過業績與預期出入較大的項目，但最終仍選擇主動應對，扭轉局面，而非被動關店，這種“不輕易開，也絕不輕易關”的慎始慎終的經營態度，與許多始亂（選址拓展冒進）終棄（閉店隨意）的企業截然不同（很有稻盛和夫先生的經營理念和風格哈）。

除了開店慎重外，冠超市的“一店一策”經營策略也讓許多業內人士直呼“看不懂”？超市大賣場不就應該以標準化見長么？在中國百貨商場都只能千店一面，無法“一店一策”的背景下，冠超市如何能實現“一店一策”呢？

首先，冠超市在規劃每家門店的業態比例、品類組合時，絕不會將成熟門店“照搬照抄”，對企業來說，每家新開門店都會根據所處商圈、建筑形態、客群構成等對門店定位及品類組合進行針對性規劃（如競爭店生鮮品類很強，則要考慮相應的針對性措施）。

其次，基于市場環境的不斷迭代與進化，每家新開門店都將在過往門店基礎上進行重新的完善與升級，這點如我們看到萬達廣場四代店、五代店及許多新開門店不斷在創新進化類似，不同的是，永輝、萬達的迭代是以“代”為單位，而冠超市目前的迭代是以“店”為單位得迭代。

正是基于企業“一店一策、每店必保”的強運營能力，讓冠超市在業內的口碑“聲隆鵲起”——試想，在商業地產商眼里，與沃爾瑪、家樂福這類超市相比，冠超市的品牌形象、賣場顏值、商品力絲毫不差；與永輝超市、大潤發超市相比，企業在運營韌性、聚客力、對項目的重視度方面有過之無不及；加上在業界一致的良好口碑，在選擇超市主力店的時候，冠超市無疑具備極大的吸引力！

這種吸引力，呈現為具體的市場形式時，就是更多的優秀購物中心項目會優先給冠超市提供合作機會——而這些機會一旦鎖定，就表現為10-15年的確定性收益。

道：“區域扎堆策略+購物中心渠道”——確定性發展路徑

在冠超市的發展路徑方面，基于當前在閩、滇、桂三地市場的明確布局，未來企業會把重心放在區域扎堆及渠道繼續下沉的布局上。這與許多區域連鎖超市把一些優勢市場網點布多布密的布局原則基本一致，符合網點密度影響供應鏈效率的布局原則。

而在渠道選擇方面，冠超市當前許多門店主要選擇萬達廣場、吾悅新城廣場等全國性連鎖購物中心合作，這是冠超市發展路徑中的又一大亮點。

在中國零售業態升級的過程中，購物中心無疑是目前最主流的零售通路（相對傳統獨立的百貨、超市、街鋪等），擁有最龐大的線下客流及市場份額。

在城市化進程全面放緩的背景下，購物中心“大干快上”的勢頭不再，對于連鎖超市而言，這意味著購物中心渠道紅利正逐步終結，后續“購物中心渠道”的爭奪將從增量市場爭奪進入存量市場競爭的新階段。

在當下“換（渠）道超車”的過程中，誰能將“過往的傳統渠道”快速升級轉換到“優質的購物中心渠道資源”，誰就將在未來很長一段時間內保持收益及競爭優勢！

如百麗國際旗下大量品牌就是由于無法順應百貨向購物中心渠道調整而導致強大勢能不再（渠道不是想換就換，需要企業從產品、價格、形態等全方位滿足購物中心渠道及其主力客群的需求方可）；而三福百貨卻由于順應了該趨勢而成功從“街鋪渠道”升級到“購物中心渠道”，不但實現顏值、檔次的大提升，同時也實現了業績的更快飛躍；此外，永輝超市把旗下大量低配紅標店升級轉換為綠標店，在購物中心渠道承接了許多經營不善的其他超市品牌（如承接了福州金融街萬達廣場原聯華超市主力店，并以綠標店進駐經營），也可能意味著“存量卡位戰”的全面開始。

對冠超市而言，與購物中心渠道成熟的合作模式與優越的運營能力，不但可以保障當前存量市場（已開門店）的穩定性；在有限的增量窗口期內，也仍存在大量新開購物中心渠道的拓展機會；而在購物中心渠道紅利期關閉之后，其在存量市場的競爭中也將保持“后發優勢”——目前已經有不少購物中心尋求將經營不善的超市主力店替代成形象更好、經營能力更強的冠超市，且這個趨勢可能繼續擴大。

法：學習型組織+開放的外腦+持續迭代進化——新零售背景下“組織的正確生存方式”

在實體零售從供應鏈、運營模式、組織機能、全渠道、賣場顏值等全方位都在大升級大轉型的背景下，我們會驚訝于緣何冠超市能夠一馬當先，在產業定位、區域布局、勢能積聚、發展路徑等各維度全面卓越？

在中國當前的零售版圖內，要么是沃爾瑪、家樂福、華潤萬家等超市的轉型不及、尾大不掉；要么是大量區域連鎖超市的茫然四顧，除了永輝、步步高等“持續進擊者”；以及胖東來、香江百貨、信譽樓等少量“有節制的擴張、深度聚焦區域市場者”活的還算滋潤外，多數連鎖企業都處于“方向不清、擴張無望、精細不甘、內生不行”的困境。

而我們在探究冠超市的“進化之路”我們會發現，冠超市之所以能時時“順應趨勢、實時進化，猶如“開掛般”的“得道多助”，源于企業從組織機制、企業文化的全面卓越性。

學習型組織

在冠超市，“學習”是企業非常核心的一個關鍵詞。

從董事長到管理團隊，定期都會到全國乃至全球各地考察前沿零售項目，之后就會將各地優質項目的長處在新開項目上“為我所用”，可以說，冠超市是當前中國實體零售學習、轉化速度最快的企業之一！如坦途哥在全國為各地零售企業提供培訓咨詢中發現大量零售企業、團隊也都愛學習，業內一旦有新項目出來也會第一時間前往考察，但這些考察、學習后轉化落地的速度及效果卻不佳（受限于機制？內部流程？響應效率？轉化路徑？總之轉化水平明顯不如冠超市快速與高效），更別說許多企業決策層或管理團隊幾乎不參加學習或考察的。

在朋友圈內，最常看到冠超市董事長林永強先生，不是在日本的商超內考察，就是在意大利、德國、美國、加拿大某個商場的走訪，抑或是在哪個協會、論壇、組織內學習；與其他高調曬業績或低調不露面的商超老總完全不同，看他的朋友圈，不是在學習，就是在學習的路上，從分享的內容來看，五花八門，但都聚焦在優質、前沿的商超運營素材上！

有關供應鏈的、有賣場設計、商品提取、陳列、導視、支付、服務細節等方方面面。

滿屏的新零售素材，是我見過全球暴走最勤的"攝影師"

與國內大量老總不愛（或沒時間、沒精力、沒動力等各種緣由）考察學習，只讓部下或職業經理人去考察學習不同，這種一把手親自開放式、持續性的自主學習，影響的不僅僅是企業家眼界的全方位開闊，還直接驅動著企業的系統迭代與變革。

我們很多時候都說“企業文化就是老板文化”，許多企業的發展或變革或出問題，很大程度是由于老板本身已經不再成長了——我們看到許多企業的管理干部都有發展、變革的意愿與能力，但由于得不到老板的支持和認同，因此變革和發展就很難開展。

而在冠超市，在領導人的以身作則下，“持續學習”已經成為企業文化內很自然的一種行為，融入到企業的日常工作內，公司外出考察學習，不限于董事長本人，公司的業務團隊、營運團隊、企劃團隊定期都會外出考察學習，返回公司之后，公司會定期針對考察內容進行總結、盤點、分享，然后會在現有門店及后續新開門店馬上進行應用嘗試。

這種“隨學隨用、主動學習、積極嘗試”的模式，讓企業幾乎每過一段時間都有一個質的飛躍，這與許多由于環境變化、目標不清而恐慌抱怨，但又裹足不前的連鎖企業形成巨大的反差——不斷的學習、嘗試、突破，才是應對迷茫、壓力最有力的武器！當學習與嘗試達到一定量能的時候，量變引起質變，企業的發展就會取得新的突破！

開放型外腦

與坦途哥在全國各地考察、培訓、咨詢時有些零售企業老總的“端著、防著”不同，在坦途哥與冠超市林董事長首次接觸，林董就表現出足夠的坦誠與開放——在分享企業的經驗與教訓方面，對于了解、參與行業不同的社群與組織方面（如中國連鎖經營協會、中國百貨商業協會、聯商網、贏商網、龍商網、連鎖超市統采聯盟等），不管是行業協會、聯盟組織、商業媒體、技術公司、資方還是智囊機構等。

與這些外部組織的聯動，固然占用了企業的一些時間，但這些渠道往往匯聚了行業最前沿的實踐者、創新者、專家乃至供應商、配套商等，這讓企業在學習與發展中受益匪淺，用公司的說法是：每次有同業人員來企業參訪，我們都會抱著學習的態度讓他們幫我們多提意見和建議，而熟悉企業風格的業內友人往往也不客氣，逛完就會對干部說：“這次我來冠超市，表揚、好聽的話我就不說了，主要過來提幾個問題和建議。。。。。。”

除了這種“批評與自我批評外”，企業在面臨業務調整變革、新業務嘗試的時候，往往會提出來讓全國乃至全球各地的專家、同仁（許多同業公司老總、行業會長、秘書長、專家、教授等）協助診斷、建議，包括連鎖協會會長、臺灣流通業資深專家、日本零售高管、意大利ETALY的御用設計師等等。

當然，這種學習與交流往往是雙向的，企業一方面積極尋求外腦的支持，另一方面，對于業內組織、團體乃至國內外友商的上門拜訪、交流，公司都會盡可能給予支持，這讓冠超市在業內積攢了良好的口碑——“謙卑的好學者、開放的分享者、熱心的行業推動力量”。

從坦途哥在全國零售企業的走訪來看，固然有大量客戶的經營規模、門店數等遠在冠超市之上（如全國門店近千家、營業額數百億元，中國零售20強等），但在這種智囊、外腦、資訊等資源方面，目前還沒看到能出冠超市其右者（包括BB高、D商、XH都、O亞、Y輝等，當然，這里面許多企業背后大都有高人指點，但在資訊與資源的開放面與冠超市仍有差距），對于冠超市而言，這種“謙遜、開放、孜孜不倦”似乎是一種文化和基因，體現在企業上下、內外各環節。

基于冠超市的許多智囊外腦是全球范圍的——在全球化競爭背景下，這可能是冠超市卓越的核心奧秘之一！

持續迭代進化

上文說過，冠超市的進化迭代不是以“代際”為迭代單位的，而是以“店”為迭代單位的，基于冠超市的全球化（如國內大量一線零售大佬、協會會長、專家教授等，國際領先零售企業高管、頂級設計師等，都是國內外頂級智囊！羨慕啊！）智囊、資源、資訊平臺，加上公司快速的吸收、轉化、應用能力，許多全球范圍的最新零售技術、運營技巧、經營細節等都能在冠超市第一時間被嘗試、轉化與應用。

由于持續進化在業內造就的良好口碑，許多供應商、配套商、技術商都愿意找冠超市進行“創新實驗”（如人臉識別系統，很早就領先永輝進行了應用嘗試），由于許多業內同行經常會到冠超市相關門店考察參訪，冠超市的不少供應商（貨架、燈光、電子標價簽、規劃設計公司等）都因此而獲得許多增量業務，可以說，冠超市當前的許多門店，不僅僅是企業本身的新零售嘗試，而是供應商、配套商乃至友商的共同進化嘗試！

日本、德國、美國、意大利、加拿大、泰國等，這些國家公司幾乎每年都會前往考察一次，以了解行業最新前沿動態（與百貨行業的全球時尚買手有的一拼！），最高頻的一段時間，公司老總一個月去了日本2、3趟，目的就是深度了解某些優質項目的運營細節。

翻開林永強的朋友圈，發的都是美輪美奐的圖片。。。這應該就是所謂的“匠心”吧！！

如同蘋果手機不斷迭代持續引領市場相類似，冠超市這種“定期、實時萃取全球眾家之長為我所用”的學習、趕超策略，令企業在許多方面都可以在全球范圍與業者相媲美，從這個角度而言，冠超市成為中國乃至全球零售學習參訪的對象也不足為奇——既然無法像冠超市一樣全球考察，引領行業潮流，那就緊盯幾家核心標桿企業就好了！

結語：

新零售背景下，企業的迭代、進化速度越來越快！

多數零售企業的轉型不及，或受制于體制，或受限于觀念；或受限于資金，或受限于領導者。

如陳志華很早就提出新經濟背景下，企業需要具備“八爪魚”特質——每個爪子的吸盤都須具有環境的感知能力，一旦環境發生變化，任何一爪都會第一時間將信息反饋給大腦，并迅速做出反應!

從冠超市的成長經歷來看,從一家偏于一隅的縣城小超市,到成長為全國布局,擁有明確競爭優勢的新零售樣板，學習力、執行力是其中的核心要素！

正所謂善學者，人恒學之。

冠超市這位勤學者、好學者、苦學者、善學者，正給中國乃至全球處于轉型期的零售企業樹立了一個良好的標桿。

值得所有處于轉型期的零售企業乃至你、我學習。

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文：人在坦途（坦途哥）

坦途哥，零售老鳥，資本小兵，佛門弟子，撰稿達人，學習熱愛份子！

歷經零售上市公司十四載磨礪，身經多起并購，智顧大量企業，深諳大型企業集團戰略發展、運營、營銷、管控之道。

長期專注泛零售（零售/商業地產/連鎖/電商）行業的轉型升級、業績提升與戰略發展研究。

現常居福州，偶飛全國為各地企業咨詢/培訓/并購顧問