任何商業(yè)項目，最終的目的是盈利，流量、體驗、盈利是超市快送的三個關(guān)口，流量代表有銷量，體驗代表有留存，盈利代表最后的結(jié)果，本文從盈利角度分析超市快送。

超市快送盈虧特性

1、 引流成本

首次下載盒馬鮮生APP，會自動獲取50元優(yōu)惠券(組合滿減劵)，首次在美團外賣商超下單立減17元，首次在每日優(yōu)鮮APP下單滿59減30元，首次在京東到家APP下單立減15元。

要讓新客嘗試首購比較困難，而吸引忠實顧客繼續(xù)購物相對容易，所以超市快送平臺都會對新客優(yōu)惠，優(yōu)惠金額在10-30元左右，如果顧客只購物一次，那么就要虧損10-30元，只有顧客多次購物，才能分攤拉新費用，所以，首購后的留存率，復(fù)購率會影響拉新費用。

新人優(yōu)惠金額并不是越多越好，假設(shè)某平臺對新客的首單優(yōu)惠是20元，新客轉(zhuǎn)化成忠實顧客的概率是30%，則等于每個忠實顧客的投入費用66元。如果此平臺把首單優(yōu)惠費用增長到40元，由于首單優(yōu)惠額度大，更容易吸引非忠實顧客首購，新客轉(zhuǎn)化成忠實顧客的概率可能降低到15%，那么等于每個忠實顧客的投入費用266元，所以，對于首單優(yōu)惠金額要全方位考慮，全方位考慮流量質(zhì)量，轉(zhuǎn)化率和留存率。

2、 履單與筆單價

超市快送企業(yè)的成本包含引流成本、運營成本、履單成本三大部分，引流成本的多少與轉(zhuǎn)化和留存相關(guān)，運營成本和規(guī)模相關(guān)，規(guī)模越大，分攤到每個訂單的運營成本越低。

履單成本相對比較難壓縮，揀貨、打包、配送過程不能省略，內(nèi)倉揀貨打包效率高一些，訂單密度高一些，能降低一些履單成本，但降低幅度也有限，目前的技術(shù)情況下，也許履單成本難以低于9元。

履單成本占銷售額比例，和筆單價直接相關(guān)，筆單價越高，履單成本占比越低，目前各大超市快送企業(yè)的履單成本大概9-15元左右，如果履單成本是11元，當(dāng)筆單價是55元時，履單成本占比20%，當(dāng)筆單價是100元時，履單成本占比11%。

對于超市快送企業(yè)而言，筆單價十分重要，由于履單成本不可壓縮，筆單價必須超過某值，才可能盈利，所以，很多超市快送企業(yè)要求起送門檻或者收取配送費用，這是為了提高筆單價。

假設(shè)每個訂單履單成本11元，流量分攤成本2元，運營分攤成本5元，總成本18元，如果訂單毛利率20%，則筆單價必須超過90元，才可能盈利。

筆單價未必越高越好，因為筆單價太高，可能會影響購物頻次，“高頻”與“訂單密度”對于超市快送平臺也很重要。

3、 模型盈利

筆者認為，超市快送企業(yè)短期內(nèi)不會追求盈利，接下來幾年都會不斷投入，資金實力對于超市快送企業(yè)而言十分重要。

當(dāng)年團購大熱時，很多地方的小團購平臺在真正盈利，但當(dāng)美團、大眾點評網(wǎng)這類大鱷進入更多區(qū)域時，因為大鱷不追求盈利，只求市場占有率，所以快速擊敗小團購平臺，最終一統(tǒng)團購市場。

超市快送平臺由于有高頻特性，由于生鮮快消商品容易擴展到各種品類，所以超市快送平臺一定會追求成為購物平臺入口，會把市場占有率放到第一位，短期內(nèi)不會追求盈利。

超市快送一定會像亞馬遜一樣不斷投入，不斷拓展邊際和規(guī)模，本文討論的盈利，指的是模型上盈利，超市快送平臺企業(yè)只有2個結(jié)果，一是被淘汰，二是成為新的大鱷，最終的勝者，未來會具有百億級的盈利能力。

超市快送盈虧模型

超市快送目前有4大模式，一是京東到家為代表的平臺模式，二是每日優(yōu)鮮為代表的前置倉模式，三是永輝生活A(yù)PP代表的單店賦能模式，四是盒馬鮮生代表的新業(yè)態(tài)超市模式，下文分別分析其盈利模型。

1、 平臺模式

京東到家、餓了么商超頻道、美團外賣商超頻道都是平臺模式，區(qū)域內(nèi)的多個商家入駐平臺，可稱為C2C模式。

京東到家與連鎖超市合作，京東到家有3部分收入，一是6000元每年的平臺使用費和6萬元的保證金。二是3-10%的銷售扣點，筆者調(diào)研過某超市，扣點是7%。三是收取顧客的配送費，一般2-8元。

如果京東到家與某連鎖超市合作，扣點7%，收取配送費4元，如果配送綜合成本9元，則筆單價要達到71元，收入才足夠配送成本，據(jù)筆者推測，京東到家目前平均筆單價難到70元，所以京東到家還在補貼中，但補貼的額度在可控范圍內(nèi)。

京東到家如果提高配送費，在模型上是能盈利的，但京東到家目前訂單密度比較低，筆者曾在幾個區(qū)域計算過3公里范圍內(nèi)京東到家的訂單量，大概在1-3萬單/月，京東到家需要在單量和投入之間掌控平衡。

2、 前置倉模式

每日優(yōu)鮮的成本包含房租、投入分攤、倉庫人力、配送費，每日優(yōu)鮮的前置倉是暗鋪和陰鋪，如果每平米每天租金2.5元，一共100平米，每月投入7500元。如果每日優(yōu)鮮暗倉建設(shè)投入費用是30萬元，5年分攤，則每月分攤5000元。

如果每日優(yōu)鮮某前置倉每天200訂單，客單價80元，毛利率20%，則每月毛利96000元。如果每單配送費8元，月配送費48000元，如果內(nèi)倉需要6人，每人月成本6000元，則人力月成本36000元。

綜合以上，如果參考以上模型數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮某前置倉每月毛利96000元，成本96500元，結(jié)論是每日優(yōu)鮮前置倉每天200單左右，單倉模型上能盈虧平衡。

按照以上的推測估算數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮前置倉模式要盈利，需要前提條件，一是單量超過200單，二是筆單價超過80元，推測經(jīng)營結(jié)果，在北京區(qū)域，基本能達到以上指標(biāo)，而在消費力弱的區(qū)域，要達到以上指標(biāo)并不容易。

每日優(yōu)鮮目前面臨的挑戰(zhàn)主要有2個，一是流量成本比較高，二是面臨新業(yè)態(tài)超市的競爭，今年盒馬鮮生、7fresh都會在北京大量開店，在商品豐富性上每日優(yōu)鮮有劣勢，每日優(yōu)鮮面臨流失會員的風(fēng)險。

3、 單店賦能模式

永輝生活A(yù)PP、多點、大潤發(fā)優(yōu)鮮都是單店賦能模式，打開APP直接進入某個門店的線上商店，而不是先選門店后再選商品。

永輝生活A(yù)PP的配送條件是滿18元免配送費，多點是滿79元免配送費，毛利率20%，履單成本9-13元的，筆單價必須達到60元，毛利才足以支持履單成本。

筆者認為，考慮到還有流量成本和運營成本，多點滿79元免運費，這個筆單價，才能整體盈虧平衡，永輝生活A(yù)PP現(xiàn)在的筆單價應(yīng)該比較低，每單都在補貼，很可能永輝生活A(yù)PP滿18元免運費的政策不能長期持續(xù)。

根據(jù)永輝2017年財報，永輝云超虧損2.67億元，到2017年底，永輝云超一共227家門店，其中一半的門店是第四季度開業(yè)，這樣算來，每家門店每年虧損超過200萬，顯然，面積只有100-300平米的永輝生活門店不會虧損200萬這么夸張，筆者猜想，這個虧損額一大部分來自永輝生活A(yù)PP的開發(fā)和運營投入。

4、 新業(yè)態(tài)超市

根據(jù)以上信息可知，超市快送是否能模型盈利，關(guān)鍵在于筆單價，新業(yè)態(tài)超市很大一個價值點在于篩選了顧客，通過門店定位和商品結(jié)構(gòu)，篩選了高價值顧客，在不收運費，不設(shè)起送金額的前提下，也能提高筆單價。

可以把新業(yè)態(tài)超市看成2個部分，線下部分和線上部分，線下部分的成本要靠線下銷售和盈利支持，線上部分的成本靠線上訂單的盈利支持，線下超市本身是成熟的商業(yè)模型，只要選址和內(nèi)功足夠強，是能夠靠線下收入養(yǎng)活門店的。

線上與線下結(jié)合，組合的價值主要是線下為線上引流，降低引流成本，線下成為線上的體驗店，提高轉(zhuǎn)化和復(fù)購，線上和線下雙渠道一起提高周轉(zhuǎn)，提高效率，線上和線下雖然各自核算收入和成本，但相互之間能產(chǎn)生互促效應(yīng)。

總結(jié)

還有一些被淘汰的超市快送模式，比如愛鮮蜂、在家點點，小區(qū)快點，它們商品不夠豐富，或者周轉(zhuǎn)不能帶動庫存，所以在模型上也沒有盈利的可能。

本文從盈利角度分析了超市快送，本文和前面2篇文章組合成超市快送的三個關(guān)口，分別是第一關(guān)口流量，第二關(guān)口購物體驗，第三關(guān)口盈利，希望本文能幫助讀者從新維度理解超市快送。

超市快送系列文章來自公眾號“老張聊零售”作者 張陳勇