核心導(dǎo)讀：
1.布局衛(wèi)星倉，加碼到家業(yè)務(wù)，永輝出于何種考慮？
2.騰訊與永輝，智慧化改造如何在人、商品、場(chǎng)景全面協(xié)作？
3.商超數(shù)字化是必然趨勢(shì)，但為何仍有零售商還在觀望？
在門店數(shù)剛剛突破1000家之際，永輝超市緊跟著揭曉了他們的到家模式新業(yè)務(wù)——永輝生活衛(wèi)星倉。
《零售老板內(nèi)參》經(jīng)實(shí)地探訪了解到，該業(yè)務(wù)采用前置倉模式，全溫度帶智能倉設(shè)計(jì)，面積在300~600㎡之間，擁有約3000支SKU，且生鮮占比超過50%，實(shí)行一日兩配物流補(bǔ)貨方案。區(qū)別于以往任何一家永輝門店，衛(wèi)星倉僅為服務(wù)線上訂單需要，用戶通過永輝生活A(yù)PP、小程序線上下單，周邊3公里最快30分鐘配送到家。
該項(xiàng)目由永輝聯(lián)合“盟友”騰訊共同打造，后者曾于2017年底戰(zhàn)略入股。目前僅在“大本營”福州市場(chǎng)測(cè)試并擴(kuò)張，不過摸索期階段成效顯著。來自永輝方面最新數(shù)據(jù)顯示，自5月份啟動(dòng)以來，永輝生活衛(wèi)星倉目前已在福州開設(shè)6家，平均日訂單量2000~3000單，6月份單日峰值更是突破6000單。
到家新模式的出現(xiàn)，說明永輝與騰訊在智慧零售探索取得新突破。其更深層次意義在于，這家生鮮超市龍頭的數(shù)字化改造，不僅僅是賦能線下門店，持續(xù)加碼線上業(yè)務(wù)已成重中之重。
1、永輝的故事線：為何加碼到家模式？
探索類似永輝生活衛(wèi)星倉的做法，是永輝不斷往到家場(chǎng)景添加砝碼的過程。像所有其他傳統(tǒng)零售商一樣，早期永輝僅以生鮮超市業(yè)態(tài)服務(wù)線下零售消費(fèi)市場(chǎng)。順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)浪潮，自2015年紅標(biāo)店升級(jí)綠標(biāo)bravo店以來，永輝先后孵化了永輝生活、超級(jí)物種等新業(yè)態(tài)，并逐漸確立精品超市、生鮮便利店、生鮮食材體驗(yàn)店等“三大業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略布局。
三者定位各有側(cè)重：以紅標(biāo)店、綠標(biāo)店為代表的云超業(yè)務(wù)，門店普遍上萬SKU，面積5000㎡+，定位家庭一站式采購“精品超市”；永輝生活定位社區(qū)生鮮便利店，主要滿足年輕群體到家、到店消費(fèi)需要；超級(jí)物種屬于“餐飲+零售+APP”的智慧零售體驗(yàn)店，主要服務(wù)年輕白領(lǐng)和中高端消費(fèi)群體。
云超屬于永輝目前營收絕對(duì)主力。根據(jù)永輝2018年半年度財(cái)報(bào)，云超業(yè)務(wù)上半年?duì)I收326億元，占集團(tuán)同期總營收的94.8%。云超在過去十多年穩(wěn)步擴(kuò)張同時(shí)，也進(jìn)一步鞏固永輝在生鮮上下游供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)地位。不過云超業(yè)務(wù)目前處于穩(wěn)定開店節(jié)奏，未來無論是營收還是開店速度，爆發(fā)式增長空間有限。
永輝生活、超級(jí)物種為代表的云創(chuàng)門店，目前處于規(guī)模復(fù)制期。盡管有一定虧損壓力，但整體呈良好發(fā)展勢(shì)頭。零售老板內(nèi)參從永輝方面獲悉，目前永輝生活盈利門店比例逐月持續(xù)提升。
線上方面，通過推出永輝生活A(yù)PP，與騰訊深入合作，在門店大規(guī)模引入掃碼購、微信小程序等智慧零售解決方案，永輝線上業(yè)務(wù)量取得高速成長。根據(jù)永輝方面的數(shù)據(jù)，截至2018年8月底，永輝生活小程序已落地約800家門店，數(shù)字化會(huì)員超過850萬。
這筆數(shù)字資產(chǎn)規(guī)模仍在持續(xù)增長。而永輝生活A(yù)PP/小程序連接線上線下場(chǎng)景的同時(shí)，也在用戶規(guī)模快速成長后，承擔(dān)起更多線上平臺(tái)屬性。永輝生活衛(wèi)星倉，正是這一數(shù)字資產(chǎn)和線上平臺(tái)價(jià)值的體現(xiàn)——如果沒有用戶數(shù)字化沉淀，以及線上平臺(tái)支撐，純到家模式說服力將大打折扣。
既有全場(chǎng)景線下門店業(yè)態(tài)，也有結(jié)合騰訊智慧零售工具的衛(wèi)星倉模式，永輝戰(zhàn)略方向得到全新梳理：構(gòu)建以永輝生活A(yù)PP/小程序?yàn)楹诵模�上線下雙通道的生鮮零售生態(tài)。其中線上借助多種渠道精細(xì)化運(yùn)營，線下打造業(yè)態(tài)組合魔方，提高門店層次感和輻射能力。“永輝到家模式既不是傳統(tǒng)零售，也不是傳統(tǒng)電商模式，我們屬于一種創(chuàng)新零售模式。”永輝方面告訴《零售老板內(nèi)參》。
2、騰訊與永輝，全面融合的智慧零售
今年3月份，騰訊成立智慧零售戰(zhàn)略合作部，并在隨后確立以微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂IP等七大工具為主的基礎(chǔ)設(shè)施，助力零售企業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營能力全面升級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
騰訊智慧零售負(fù)責(zé)人林璟驊曾多次強(qiáng)調(diào)，騰訊在零售業(yè)的定位是工具箱和數(shù)字化助手，助力合作企業(yè)連接、轉(zhuǎn)化、體驗(yàn)全面升級(jí)。從騰訊的角度來說，這種助力的前提是一視同仁，且有極高的靈活性和自主性。而與永輝的合作程度之深、涉及維度之廣，在整個(gè)智慧零售領(lǐng)域恐怕仍是絕無僅有的存在。
“雙方高管會(huì)定期碰面、復(fù)盤，具體細(xì)分業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，則會(huì)打散到我們團(tuán)隊(duì)里共同工作。” 永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人張曉輝表示，永輝跟騰訊的合作在前、后端全面進(jìn)行。
永輝與騰訊的合作具體分三個(gè)層面：一是全面接入騰訊智慧零售“七種武器”，小程序、微信支付、騰訊云等不同能力與永輝對(duì)應(yīng)業(yè)態(tài)團(tuán)隊(duì)接入業(yè)務(wù)測(cè)試；二是到家業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，騰訊輸出產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營等整體賦能團(tuán)隊(duì)，分層面、模塊給到永輝專業(yè)支持和資源對(duì)接；三是類似永輝bravo智慧零售示范點(diǎn)、永輝生活衛(wèi)星倉等標(biāo)桿業(yè)態(tài)和業(yè)務(wù)，雙方的共同探索和打造。
“騰訊智慧零售總體是讓雙方的溝通和合作，變得更有效率”，騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部項(xiàng)目總監(jiān)張鵬表示，對(duì)于雙方來說，合作效果定義為前端用戶流量和標(biāo)桿店兩大方向，實(shí)現(xiàn)全面融合。
這種合作目前看來似乎卓有成效。據(jù)騰訊方面透露，在與騰訊合作的三個(gè)月中，永輝生活小程序UV月環(huán)比提升超過30%。特別在8月份，小程序整體訂單量在永輝整個(gè)到家業(yè)態(tài)當(dāng)中，占比超過50%。
而在永輝超級(jí)物種深圳創(chuàng)投店，這種智慧化改造應(yīng)用更深。騰訊云的優(yōu)Mall、優(yōu)客、優(yōu)品等產(chǎn)品和技術(shù)，全程參與門店選址、商圈分析、用戶畫像、營銷及上游供應(yīng)鏈等全環(huán)節(jié)。據(jù)騰訊云智慧零售業(yè)務(wù)副總經(jīng)理喻帥介紹，上海永輝生活部分門店接入騰訊優(yōu)品能力后，會(huì)員品類銷售額環(huán)比增加108%
3、商超數(shù)字化的“飛輪效應(yīng)”
從外界視角來看，騰訊與永輝的合作整體是一個(gè)順暢的過程。但對(duì)于永輝而言，打造智慧零售標(biāo)桿，僅是騰訊所能給到的有限助力，三大業(yè)態(tài)、超千家門店的數(shù)字化改造，仍有漫長的路要走，這既有來自包括京東、美團(tuán)等諸多互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)軍線下，打造零售新物種的壓力，也包括零售業(yè)階段性亟需解決的難題。
零售業(yè)重線下場(chǎng)景，選址和門店經(jīng)營能力事關(guān)生死。而隨著電商互聯(lián)網(wǎng)興起，原有勞動(dòng)力密集、上下游鏈條冗長等問題逐漸暴露出來。尋找線上增量市場(chǎng)，是一件迫在眉睫的事。
另一個(gè)方向，互聯(lián)網(wǎng)巨頭憑借強(qiáng)大平臺(tái)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，紛紛落地尋找潛在的賦能機(jī)遇，并期望借此建立或鞏固競(jìng)爭壁壘。永輝借助騰訊智慧零售能力進(jìn)行業(yè)態(tài)迭代、數(shù)字化改造的做法，是其自我革新的考慮，顯然也是兩大行業(yè)巨頭共同的目標(biāo)和愿景。
實(shí)質(zhì)上，永輝在走的路，同樣也是眼下很多零售商在走或者待走的路。在零售商基本完成站隊(duì)的當(dāng)下，“是否應(yīng)該數(shù)字化”的命題本身并無爭議，至于說數(shù)字化改造究竟能起到多大作用？恐怕仍是不少零售商胸口的一塊心結(jié)。
這樣的考慮有其現(xiàn)實(shí)意義：相比線上，線下消費(fèi)心理和行為軌跡更難捕捉，以及部分前沿技術(shù)應(yīng)用并不成熟，且建設(shè)成本較高。除此之外也需要組織架構(gòu)上的重新梳理和調(diào)整，這無疑是一場(chǎng)浩大的工程。
不過《零售老板內(nèi)參》更愿意將企業(yè)的數(shù)字化改造，看作一種“飛輪效應(yīng)”。商超數(shù)字化改造初期，都會(huì)有一個(gè)磨合和試錯(cuò)的過程，一些改造的投入產(chǎn)出比可能并不盡如人意，但每一次的改造嘗試都不是無用功，企業(yè)數(shù)字化勢(shì)能相反會(huì)持續(xù)疊加，并在企業(yè)未來實(shí)際經(jīng)營過程中，起到關(guān)鍵作用。甚至待達(dá)到某一臨界點(diǎn)時(shí)，會(huì)直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。
（來源：零售老板內(nèi)參 楊亞飛）
