聯(lián)商專欄：我們來聊聊新零售的供應(yīng)鏈之爭(zhēng)。

我們已經(jīng)討論過中國零售業(yè)正在發(fā)生的深刻變化：「線上線下同品同質(zhì)同價(jià)」第一次在中國成為可能。當(dāng)我們把時(shí)間線拉長，去看零售業(yè)的創(chuàng)新、反復(fù)和終局，有一件事是繞不開的：無分「新」與「舊」，零售都是全鏈條的效率競(jìng)爭(zhēng)，也是對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源的競(jìng)爭(zhēng)。

中國擁有難以想象的產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)，全球接近70%的主要消費(fèi)品的產(chǎn)能大概都在中國。在接下來的數(shù)年內(nèi)，中國有機(jī)會(huì)出現(xiàn)大量的難以計(jì)數(shù)的世界級(jí)的消費(fèi)品牌，但是前提是零售公司要接近，并掌控，甚至創(chuàng)造最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈。

今天，我們只是站在新零售的起點(diǎn)上。關(guān)于新零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力和終局，我把它拆成 3 個(gè)問題：

在通往新零售的長跑里，消費(fèi)品公司的長期競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

當(dāng)下中國的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈在哪里？「線上線下同品同質(zhì)同價(jià)」這件事會(huì)對(duì)中國的零售供應(yīng)鏈帶來什么影響？

全鏈條競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代來臨，零售供應(yīng)鏈如何升級(jí)？

▍長期來看，零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是擁有優(yōu)質(zhì)供給

消費(fèi)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，短期是流量，中期是效率，長期來看，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？品牌肯定是，但最重要的一定是「有質(zhì)量、能升級(jí)」的「供應(yīng)鏈」。

意思是，一個(gè)消費(fèi)品牌，短期內(nèi)銷量能起來，靠的是流量；起量以后，要想辦法把效率提高；提高效率的本質(zhì)，則是看誰能控制或者創(chuàng)造最好的供應(yīng)鏈。

什么叫控制優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)鏈？以特斯拉為例。特斯拉的電池是松下做的。它與松下的合作方式是，單獨(dú)合資建廠，生產(chǎn)要求特斯拉說了算。控制程度可見一斑。

另一個(gè)牢牢掌控供應(yīng)鏈的消費(fèi)品企業(yè)是蘋果。中國有家公司叫瑞聲科技 (HK：02018)，它給蘋果做聲學(xué)元器件，有幾條生產(chǎn)線專門供應(yīng)蘋果。

蘋果是怎么掌控這條關(guān)鍵供應(yīng)鏈的呢？這幾條線上所有的控制軟件和電腦是蘋果公司的，ERP 系統(tǒng)也是蘋果的。瑞聲負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的人經(jīng)常會(huì)收到蘋果的郵件，說某一條產(chǎn)線的某一個(gè)地方有點(diǎn)問題，然后蘋果來開權(quán)限，讓瑞聲的生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人去現(xiàn)場(chǎng)查看。此外，蘋果還有二十來位工程師輪流駐廠。簡(jiǎn)單來說，原則上除了設(shè)備和工人是瑞聲的，剩下的都由蘋果控制。

除了控制供應(yīng)鏈，那些能做大的公司還要能創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)供給。

以新東方為例。中國巨大的培訓(xùn)行業(yè)里，新東方之所以能成為為數(shù)不多的大企業(yè)，我在那里工作 7 年，一個(gè)觀察和總結(jié)是，它讓許多原先不是老師的人做了老師，且大受歡迎。

它的做法是，用市場(chǎng)化的方式，再加一點(diǎn)精神感召，招到了大量清華、北大等高校的年輕畢業(yè)生，甚至北美留學(xué)生，然后通過系統(tǒng)化的培訓(xùn)，讓這些原本人生軌跡不是當(dāng)老師的人，成為新東方的全職老師。

這就是通過特定的方法，讓原來不是供給的優(yōu)質(zhì)供給，變成了供給，也變成了公司的優(yōu)勢(shì)。公司給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，壁壘也就形成了。更進(jìn)一步說，只要你有優(yōu)質(zhì)供給，就不用發(fā)愁沒需求。

早些年，我參與投資了許多 C2C 公司，也得出類似的結(jié)論：所有做雙邊供需關(guān)系對(duì)接的平臺(tái)，本質(zhì)上核心的競(jìng)爭(zhēng)力是供給，而不是需求。

拿這個(gè)邏輯看零售品牌和市場(chǎng)，也是一樣。在通往新零售的路上，不管你是做渠道、平臺(tái)還是做品牌，也不管你是賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)，把所有時(shí)髦的東西放到一邊，只要你做的是雙邊的零售生意，最后爭(zhēng)的都是優(yōu)質(zhì)供給，最后本質(zhì)上要解決的都是供應(yīng)鏈的問題。

一方面，你要相信，中國的制造業(yè)里，許多優(yōu)秀公司會(huì)尋求自我升級(jí)；另一方面，在它們提升供應(yīng)鏈的產(chǎn)能、管理、技術(shù)、效率的過程中，誰在前臺(tái)貼近了它們，用銷量和流量思路帶它們一起升級(jí)，誰長期就能做成非常厲害的企業(yè)。

所有厲害的、做大了的零售公司，包括宜家和無印良品，在核心品類上，都是壟斷供應(yīng)鏈，這些供應(yīng)鏈幾乎只為他們生產(chǎn)，而且跟它們一起升級(jí)、進(jìn)化。

小米也很典型。它在前端有流量，在中臺(tái)有效率，在后端，小米和小米生態(tài)鏈帶著一大堆中間產(chǎn)業(yè)鏈和它一起升級(jí)。

▍全鏈條競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代來臨，零售供應(yīng)鏈如何升級(jí)？

既然供應(yīng)鏈?zhǔn)侵刂兄�重，那么，�?dāng)下中國的優(yōu)質(zhì)零售供應(yīng)鏈在哪里？「線上線下同品同質(zhì)同價(jià)」這件事會(huì)對(duì)中國的零售供應(yīng)鏈帶來什么影響？

我們可以將中國目前的供應(yīng)鏈分成三類：

初級(jí)供應(yīng)鏈

最容易受到擠壓的生產(chǎn)供應(yīng)鏈。換句話來說，這部分既沒有很好的實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，也沒有很好的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，也沒有實(shí)現(xiàn)很好的性價(jià)比，同時(shí)還受到勞動(dòng)力成本上升等因素的壓力。但是，正如中國有數(shù)量龐大的零售末端，初級(jí)供應(yīng)鏈在中國至今分布甚廣、生命力頑強(qiáng)。

中間供應(yīng)鏈

可以理解為實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、機(jī)械化的中端供應(yīng)鏈。它的產(chǎn)能有保證，管理也比較成熟。它們有機(jī)會(huì)升級(jí)，也可能在勞動(dòng)力短缺、外貿(mào)訂單縮減等壓力因素之下產(chǎn)生遷移。

成熟供應(yīng)鏈

新零售最理想的供應(yīng)鏈能力：流轉(zhuǎn)速度高，反應(yīng)速度快，同時(shí)有一定的柔性基礎(chǔ)。它們一般與超級(jí)品牌 (比如 Zara、優(yōu)衣庫) 合作，通過生態(tài)鏈設(shè)計(jì)部門極致化的打磨測(cè)試，最終打造出用料足、定價(jià)便宜、強(qiáng)體驗(yàn)的高品質(zhì)產(chǎn)品。

中國的零售供應(yīng)鏈在過去十來年遇到的最直接的問題和兩件事情有關(guān)，一個(gè)是需求，一個(gè)是勞動(dòng)力。

舉個(gè)需求倒逼零售供應(yīng)鏈的例子。時(shí)間拉回到 10 年前。始于 2007 年的世界金融危機(jī)于 2008 年在中國的影響開始日趨明顯。一個(gè)受到?jīng)_擊比較大的行業(yè)是外貿(mào)，這迫使中國過去幾十年積累的產(chǎn)業(yè)鏈開始尋找新的出路，所以愿意支持當(dāng)時(shí)前景不明朗甚至不太被看好的電商賣家。那一年，中國的電商行業(yè)飛速發(fā)展。

在當(dāng)前的環(huán)境和消費(fèi)周期里，中國作為生產(chǎn)全球接近 70% 日用消費(fèi)品的國家，所謂出口導(dǎo)向型、生產(chǎn)加工型企業(yè)再次面臨挑戰(zhàn)和擠壓：外貿(mào)增長相對(duì)低迷，中國的勞動(dòng)力成本上升較快。

這樣一來，工廠的生存空間就被壓縮得比較厲害，有的甚至只能自動(dòng)消亡。和 10 年前一樣，它們需要想盡辦法找到出口，即能采購它們產(chǎn)品的這些經(jīng)銷通路和經(jīng)銷方法。

那些最便宜的微商和社交電商，是初級(jí)供應(yīng)鏈的兩大出口。

它們所觸達(dá)的人群，一個(gè)非常重要的組成部分是用智能手機(jī)完成人生第一筆電商購物的用戶。換句話說，他們之前很有可能不是 PC 的用戶，也沒在淘寶、天貓、京東等電商平臺(tái)上買過東西。

這群人可以類比的，是 2010 年前后電商剛開始觸達(dá)到的人群。原則上你只需要用足夠高的性價(jià)比，或者說足夠低的價(jià)格，他們就會(huì)跟線下品質(zhì)不夠好的、還沒有實(shí)現(xiàn)性價(jià)比產(chǎn)品的零售進(jìn)行比較，然后順利地轉(zhuǎn)化為微商和社交電商的用戶。這也是為什么靠便宜打開局面的社交電商和微商，能在短時(shí)間內(nèi)獲得爆發(fā)式的用戶增長。

不過伴隨著新零售的快速擴(kuò)張、滲透和下沉，當(dāng)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉不再是個(gè)問題，或者說海量?jī)r(jià)格可承受的品牌產(chǎn)品被推到用戶面前，這些最便宜的微商和社交電商可能面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，說白了，就是它們的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲軌蛏��?jí)。

Q1： 等新零售全面覆蓋后，這些起初被極低價(jià)格的微商和社交電商吸引的手機(jī)電商用戶，會(huì)變成誰的用戶？或者換句話說，當(dāng)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉不是個(gè)問題的時(shí)候，用戶會(huì)買什么？

新零售是中間供應(yīng)鏈主要的出口之一。像名創(chuàng)優(yōu)品，以及前面提到的小米的米家有品，在起量之后，所占有的供應(yīng)鏈就是中間這層有一定的標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)能力的供應(yīng)鏈。中間供應(yīng)鏈也因?yàn)榕c新零售的結(jié)合，開始有升級(jí)的可能，進(jìn)一步擁有快速調(diào)整、快速設(shè)計(jì)、快速反饋等柔性能力。

這也是新零售在當(dāng)下中國的特殊意義：一方面，那些擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能卻面臨新興渠道所帶來壓力的供應(yīng)鏈需要找到更多出口。另一方面，品牌對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的需求也會(huì)越來越大。兩者互相成就。

此外，中間供應(yīng)鏈還有一個(gè)非常典型的出口是外貿(mào)電商。

上一次金融危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，盡管外貿(mào)受到影響，還是跑出了一小波外貿(mào)電商企業(yè)，其中包括蘭亭集勢(shì)，等等。在當(dāng)下這個(gè)周期里，中國也會(huì)誕生比較多的出口電商公司。以峰瑞投的 Club Factory 和 Patpat 為例，它們都是基于中國有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的供應(yīng)鏈，做了直銷通路，直銷的對(duì)象是國外的中產(chǎn)階級(jí)。

這些已經(jīng)被訓(xùn)練了幾十年的較好的中間供應(yīng)鏈，在面臨人變貴、人難招，甚至被遷移到其它人力成本更便宜國家比如東南亞的壓力時(shí)，有極強(qiáng)的動(dòng)力來配合新業(yè)態(tài)和新機(jī)會(huì)做一次升級(jí)，把自己變成優(yōu)質(zhì)的外貿(mào)生產(chǎn)商。

這也是我們今天留下的另一個(gè)開放性的問題：

Q2： 除了新零售和出口電商，這批既有生產(chǎn)能力，又有設(shè)計(jì)能力，同時(shí)具有較強(qiáng)數(shù)據(jù)化管理能力的供應(yīng)端，它們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能還能去哪里？

相應(yīng)地，還有一個(gè)小問題：

Q3： 當(dāng)下這個(gè)階段，為了適應(yīng)低價(jià)產(chǎn)品和新渠道、新通路而求生存的初級(jí)供應(yīng)鏈，從中期看或者往長遠(yuǎn)的未來看，到底會(huì)被淘汰還是持續(xù)下去？

中國的一個(gè)好處是，時(shí)間總是過得很快，一年的發(fā)展和變化能抵其他國家好多年。現(xiàn)在，中國的零售經(jīng)歷了電商的洗禮，也經(jīng)歷了商業(yè)房地產(chǎn)的快速發(fā)展，以及線下零售業(yè)態(tài)的反思調(diào)整與重塑，正通向一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)且高度市場(chǎng)化的成熟市場(chǎng)。

不變的，是零售的邏輯——短期是流量或者銷量，中期是效率，長期拼的是供應(yīng)鏈。這件事本質(zhì)上長出來的東西叫品牌。

新零售這場(chǎng)鏖戰(zhàn)，時(shí)間會(huì)給我們答案。