聯(lián)商網(wǎng)消息：10月13日，2018聯(lián)商風(fēng)云會進(jìn)入第二天的議程。

本次大會以“中國零售·下一個五年”為主題，深入探討宏觀經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易戰(zhàn)對中國零售消費(fèi)的影響及走向、中國消費(fèi)者消費(fèi)趨勢和消費(fèi)分層洞察、新零售競爭格局和業(yè)態(tài)演變、零售企業(yè)的未來五年規(guī)劃、制造與品牌商的未來五年規(guī)劃、零售與制造的新型關(guān)系構(gòu)建等五大議題。

以下為今日嘉賓演講摘要精編（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

京東集團(tuán)副總裁趙英明

如果不覺得一年前的自己是一個蠢貨的話，那就證明這一年我們沒有學(xué)到什么東西”，因?yàn)榭焖僮兓�的市場中，我們在不停的推翻過去的一些認(rèn)知，也在形成一些新的認(rèn)知。

如今，此消費(fèi)者已經(jīng)不是彼消費(fèi)者，此渠道已經(jīng)不再是彼渠道，此商品已經(jīng)不再是彼商品。

未來零售將無處不在，無所不有，無所不聯(lián)，無縫切換，空間邊界開始消失了，場變成了場景，貨變成了商品，服務(wù)、數(shù)據(jù)、內(nèi)容等等一切的集合，成為了消費(fèi)者需求的解決方案，而不是再是商品本身，產(chǎn)業(yè)的邊界開始消失了。而人將在供應(yīng)商，平臺商的幫助下，變的越來越個性與多元。

今天的每一個企業(yè)都需要有一個戰(zhàn)略聚焦，決定Where to play，然后要有一個持續(xù)的戰(zhàn)略投入，堅(jiān)定的沿著你的目標(biāo)向前努力進(jìn)發(fā)，只有這樣我們才能夠在這樣一個不確定的市場中，找到自己確定的戰(zhàn)略突破。

羅森中國董事副總裁張晟

如果沒有理智，五年后一定活不下去；如果沒有睿智，五年后不會活得很好。

零售業(yè)不是一蹴而就的行業(yè)，而是真正滿足了消費(fèi)者的需求，你才能夠活下來。今天活得好的零售業(yè)，其實(shí)無非還是三個東西：自由品牌，買手制和供應(yīng)鏈。

第一個，自有品牌。自有品牌我們很早就開始搞，但是我一直把它定義為貼牌，就是拿著工廠的東西貼個牌。所以當(dāng)你這樣的時候，你就沒有自己企業(yè)的內(nèi)涵，和你自己的消費(fèi)群不是很匹配的時候，就會出現(xiàn)巨大的問題。所以我們在做自有品牌的時候，應(yīng)該抓的是你自己需要什么樣的客戶群你才去做。

第二個，買手制。我們幾乎都沒有人，沒有人敢買斷，沒有人敢做。你買斷了賣不掉，我不算你錯，還是沒人敢做。這里面也不是什么都可以買，其實(shí)更主要是眼光不夠，不知道什么可以買。

第三個，供應(yīng)鏈。我們都在講大倉總配越做越大，到底多大才是適合你的呢?全國有多少個倉才是適合你的呢?這些都是我們沒有去考慮好而在做的。

便利店很多人說難不難，我說不難，但也很難。其實(shí)就三個：看得懂人才，你挖一個運(yùn)營的人才沒有用，這個行業(yè)最難的其實(shí)是把怎么把人協(xié)調(diào)好；看得懂商品，什么樣的商品適合做自由品牌，什么樣的商品不合適；看得懂位置。

樂城股份總經(jīng)理王衛(wèi)

零售有兩樣?xùn)|西是固化成本，第一個是人力成本，第二個房租成本，生鮮傳奇房租成本從一開始就進(jìn)行了一部分轉(zhuǎn)租，生鮮傳奇其實(shí)是一個整體，它是一個深熟系統(tǒng)的解決方案，生鮮傳奇既是自己一個主力店，也是一個平臺。

生鮮傳奇毫無疑問還要進(jìn)行模式再造，不僅僅是做城市模型，還要做更多模式上的創(chuàng)新，生鮮傳奇從一代店到現(xiàn)在四代店，以及馬上會推出的五代店，包括南京的店會截然不同。因?yàn)橥Ｖ瓜聛砭蜁�失去真正的競爭��，唯有不斷的變化才能真正的機(jī)會。

模式再造不管新零售舊零售，企業(yè)所有的變革就要圍繞這三件事情去做：第一個是超密度，這也是生鮮傳奇的戰(zhàn)略，密度本身就是最好的防守；第二個是更專業(yè)，只有做到比對手專業(yè)，消費(fèi)者才能幸福；第三個是最好的門檻就是比別人專業(yè)，更高效，是效率的競爭。有些東西做的很好，但是永遠(yuǎn)不可能盈利是不行的。只有把效率真正提上去，形成一個真正盈利的模式才有效。

零售的基本元素是商品，這件事永遠(yuǎn)不能忘記，生鮮傳奇自有品牌現(xiàn)在已經(jīng)超過20%，很快會突破50%，那更重要的一件事情，是一定要把供應(yīng)鏈全程控制。一定要保障食品的健康安全，全程監(jiān)控，生鮮的下半場不是比價格，是誰能給消費(fèi)者提供真正健康安全的食品。這件事情必須作為企業(yè)甚至企業(yè)家的使命去做，而且我們確實(shí)有機(jī)會去做到。

超百萬粉絲時尚博主、《奇葩說》第二季辯手樊野

我認(rèn)為現(xiàn)在的消費(fèi)者內(nèi)心戲非常多。首先時尚產(chǎn)業(yè)從過去單一化變?yōu)槎嘣���，線下的流行趨勢是跨界和顏值時尚。吃的、穿的，包括手機(jī)殼、充電寶都越來越好看，越來越時尚，然后就是不同元素的跨界。

第二就是消費(fèi)者希望通過時尚區(qū)分自己，怕撞衫，愛潮牌。他們的心理狀態(tài)就是我希望你認(rèn)可我，但是我要和你不一樣。他們可能也不一定懂這個潮牌代表著什么意義，但是他們覺得很酷，因?yàn)檫@是區(qū)分于他們和別人的一個東西。

第三是要重視消費(fèi)者不同角度的內(nèi)心戲，從物質(zhì)消費(fèi)到精神消費(fèi)，另外還有可持續(xù)時尚。比如說這件衣服是用可回收的布料做的，有些人就會非常喜歡，為什么？因?yàn)檫@是他區(qū)分他和別人的方式。這個產(chǎn)品我認(rèn)同，他表達(dá)我，表達(dá)我的同時區(qū)分了我和別人。

最后就是科技，一些科技類的產(chǎn)品，尤其像我們做運(yùn)動的布料需要有一些科技功能，他們需要科技來支撐他們的購買。

樂語總裁朱偉

其實(shí)我們現(xiàn)在能看到線上的無論是阿里還是京東還是所有線上的企業(yè)，第一是流量枯竭，第二是導(dǎo)流成本巨高。所以每一個線上企業(yè)都在拼命的想跟線下企業(yè)牽手，其實(shí)牽手最重要的就是先導(dǎo)客戶。因?yàn)榫�下倒流成本低低，轉(zhuǎn)換到線上，一個客戶可能就是線下，比如說是10塊左右的成本，可能到線上一兩百塊，轉(zhuǎn)化到資本市場可能就有巨大的收益。

所以在我看來，我們線下的企業(yè)一定要用好線上這個資本轉(zhuǎn)化的武器，大膽的去跟他們合作，沒有關(guān)系，數(shù)據(jù)本身是不值錢，就像原來樂語的客戶，每年有幾千萬的用戶，都流掉了，現(xiàn)在都已經(jīng)聚攏到秒健康上面，就是流量的導(dǎo)入線下是存在巨大的價值。

零售真正的就是挖掘消費(fèi)者真正的需求，不是你自己想象的需求，是你身體真正的需求和你心里真正的需求。

有一個簡單的數(shù)據(jù)，中國成人30%超重，70%有過勞死的危險，76%亞健康，20%有慢性病，1.6億人有血脂異常，2.7億人有高血壓，1.2億人有糖尿病，1.2億人有脂肪肝。假設(shè)我們對于自己的身體有清晰了解的時候，我相信運(yùn)動的人會越來越多，可能會刺激或者促進(jìn)我們整個零售的發(fā)展。下一個五年，我們期望消費(fèi)者更加健康，期望企業(yè)更加健康，期望行業(yè)更加健康。

星創(chuàng)視界集團(tuán)董事長王智民

從眼鏡店跨界到醫(yī)療，可能有人覺得這個跨越有些離譜。眼鏡的本職是視光，視光的本職是治療，全世界眼鏡店內(nèi)會有一個崗位叫視光師。我們目前不斷和AI公司合作，通過合作讓中國百姓享受到最高效、最低成本篩查環(huán)境。當(dāng)我們篩查出有癥狀時，接下來會找醫(yī)生，去做輕問診，從初篩到初診這個過程會形成閉環(huán)。

我們跨界推出眼底照相機(jī)后，發(fā)現(xiàn)單價提升近30%。實(shí)際上，目前中國消費(fèi)群體對自己的健康狀態(tài)關(guān)注度在提升，30%的人愿意花更多的錢去保護(hù)眼睛，未來眼鏡店的專業(yè)服務(wù)也不僅僅局限于驗(yàn)光。

雖然跨界醫(yī)療，但是我們并不會“干掉”檢驗(yàn)眼科。我們的動作是篩查，篩查出疾病后還是需要去醫(yī)療場所治療。醫(yī)療體系有三個明顯的動作：確診、治療和開藥，我們是在這三個動作之前。今年年底，我們會和區(qū)域眼科門診合作，從健康管理邏輯來說，最重要的是HMO管理模式，醫(yī)療人員、醫(yī)藥公司和保險公司，我們主要做的是主動篩查。有人認(rèn)為篩查這個動作已經(jīng)結(jié)束，但是這個篩查沒事不代表沒有商機(jī)。雖然頻次不高，但是消費(fèi)頻次可以加大，用戶會養(yǎng)成主動篩查的習(xí)慣。

人類有四個地方非常重要：眼睛、脊椎、牙齒和膝蓋，這四個地方只要壞掉，生活質(zhì)量會直線下滑。

樂刻運(yùn)動聯(lián)合創(chuàng)始人夏東

樂刻出現(xiàn)有兩個前提條件，一個是共享經(jīng)濟(jì)的盛行，一個是中國傳統(tǒng)健身行業(yè)存在著改造升級的空間。

中國的健身領(lǐng)域不是沒有需求，而是沒有好的供給，樂刻的出現(xiàn)解決了健身領(lǐng)域的供需矛盾。為什么這么說？傳統(tǒng)健身房大而貴，只滿足了少數(shù)人的需求，沒有滿足大多數(shù)人的需求，所以傳統(tǒng)健身房做不大。縱觀全球公司發(fā)展歷史，沒有一家大公司是定位于為少數(shù)人服務(wù)，所有的超級大公司都是為最廣大的用戶服務(wù)。樂刻就是一家為大多數(shù)人提供健身服務(wù)的公司。

樂刻特點(diǎn)之一就是沒有銷售，只有服務(wù)。我們給自己定了一個目標(biāo)，希望能夠讓每一個人都能平等的走進(jìn)健身房，無論他收入多少，是什么樣的職位，無論他能付得起多少錢，他都能夠在健身房自由的鍛煉，不受推銷的困擾。這個目標(biāo)的實(shí)質(zhì)是讓每一個人平等享有運(yùn)動健康的資源和權(quán)利，我們希望有一天我們能夠去響應(yīng)所有有運(yùn)動需求的人，通過過去這三年的探索，我們更加了解到中國現(xiàn)在健身這個領(lǐng)域最大的矛盾就是人們?nèi)找嬖鲩L對健身的需求和有效的供給不足的矛盾。

我們努力讓每一個用戶都能進(jìn)得起健身房；努力為用戶提供超級性價比的產(chǎn)品和有溫度的服務(wù)；努力提高健身在國人當(dāng)中的滲透率。從而推動更多人養(yǎng)成健身的習(xí)慣，去做更好的自己。

妙健康CEO孔飛

妙健康用戶量已經(jīng)超過了5000萬，我們用三年的時間完成了4.5億的融資，實(shí)際上在健康管理行業(yè)我們是行業(yè)的第一品牌，過去的健康管理和今天的健康管理有很大區(qū)別。隨著數(shù)據(jù)時代和物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，我們把今天所從事的健康管理和過去的健康管理分成兩個時代，過去的健康管理叫健康教育。今天我們叫健康管理的2.0時代，也就是是妙健康這三年來我們打造了移動健康管理平臺——妙健康A(chǔ)PP。

妙健康跟樂語合作實(shí)現(xiàn)了線下流量和線上流量互為入口的機(jī)會，更多的是流量背后數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)的能力。

其實(shí)妙健康和樂語結(jié)合，第一個解決的就是過去的零售是賣完東西交易就結(jié)束了，通過我們的能力——即每賣完一件穿戴設(shè)備的數(shù)據(jù)連接能力，把交易的結(jié)束變成數(shù)據(jù)收集的開始，這是最大的改變。這種改變未來是隨著物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備越來越多，可能人均都要好幾個物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，這種線上為線下導(dǎo)流，線下為線上導(dǎo)流的能力，未來一旦發(fā)揮起來它的力量是無窮大的，想象空間是非常大的。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 劉曉悅）