在零售市場急劇、深刻變化的時下，預測正變得越來越困難，半年一年之后尚且難以預料，何況5年？常言道“3年一代溝，5年一大溝，10年一鴻溝”，除了馬云這樣的戰略大師，誰又能看到這么長遠？

不過，好在有些東西還是相對確定的，這些東西就是大致的參照。

其一，經濟形勢難言樂觀。

未來5年，雖有深化改革、擴大開放的改革紅利，可能還有減稅降負、刺激消費等政策紅利，但中美貿易戰很可能長期化，美帝對我國的圍堵、打壓也可能愈演愈烈，將嚴重沖擊市場信心，經濟前景不容樂觀。

有分析認為，我國經濟下行壓力加大，不確定因素增多，未來增速有可能從“中高速”跌入“低增長時代”。還有觀點認為，“扛過這3年，中國未來一片光明”。但或如馬云所說“后天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上！”

經濟增速放緩，收入增長也將隨之放慢，住房、醫療、教育等消費制約因素依然存在，商業零售可能要習慣“過冬”——增量有限，對存量的爭奪將更加激烈，盈利將更為困難，對成本控制、精細管理、專業營運的要求也將更高。

其二，消費市場深刻變化。

“消費降級”是今年的熱詞，拼多上市、快餐面、二鍋頭熱銷都成為有力的證據。

但《經濟日報》評論認為，隨著經濟社會發展、人們生活水平提高，消費結構改善、消費升級是必然趨勢，在解決溫飽問題后，城鄉居民一般會從基本的吃穿用消費向發展和享受型消費傾斜。

筆者認為，“消費結構調整變化”的結論是令人信服的，從“消費升級”“消費降級”的爭論中，至少可以看出這樣幾個跡象：

——人們用于生活必需品的消費，其比例確實在降低，消費者更注重性價比，希望花更少的錢買到更多更好的吃穿用品，這一點，可以從社消品零售總額增速持續下降得到印證；

——人們用于旅游、看電影、看演出等消費、花在智能家居、智能家電、汽車等錢，也確實在增長，消費在升級，這一點，剛剛過去的十一黃金周也表現得非常明顯；

——消費正在從實物型、功能性消費向服務性、享受型消費轉移，從“擁有更多”向“擁有更好”、從“消費品牌”向“消費品位”轉變。

準確把握消費變化，還要“抓住”主力消費人群：

一是年輕群體。

包括80后、90后、00后。雖然消費人口的新陳代謝從來就沒有停止過，但這一波的新老交替不同于以往，今天的年輕人都是“網絡世代”——他們出生于互聯網興起之起，成長于互聯網繁榮時期，他們眼界開闊、個性多元，習慣于多維信息處理，具備多維思辨能力；他們追逐熱點而不盲從，喜歡網購也樂于進實體店，熱衷于社會媒體消費也愿意為虛擬的東西花錢，他們對傳統的宣傳“免疫”只甘心為“內心所向”付出，他們價格敏感度降低但消費決策也更為理性，他們追逐品牌但更看重設計、個性、品質和格調，他們中的很多人都是“消費專家”，可能是迄今為止“最精明”的消費者……

面對那些可以不動聲色地消費奢侈品又可以在拼多多買衣服鞋子，個性獨立、自主性強卻又深受網絡社交媒體評價影響的年輕人，很難準確地把握他們的消費觀，更難以為這樣龐大的群體精準畫像、消費定性，但他們的消費喜好、消費態度、消費習慣又實實在在地決定了未來零售業的走向，商業零售企業只有與他們建立緊密聯系、找準他們興趣點、與他們共鳴共振，才能真正適應未來。

二是老年群體。

未來5年，“老齡化社會”將加速到來。零售業的主力客群60后、70后正在邁入“老年族”，80后也開始進入“油膩中年”。

如果按年齡劃分，消費人群大致會形成“3個三分之一”，少年兒童占1/3，年輕人占1/3，老年人占1/3，少年兒童本身沒有消費能力，實際消費的是他們的父母和祖父母，也就是說，消費人口基本由年輕人、老年人“二分天下”，“抓住了”年輕人就擁有明天，“抓住了”老年人也會有美好未來。

但顯然，對洶涌而來的“銀發經濟”浪潮，我國大多數零售企業都準備不足。更多的零售企業都在爭奪年輕人的“紅海”中“奮戰，“老年市場”則少人問津，而這可能是未來零售市場的“藍海”，日本式的“老年商業”，有可能從未來5年開始在我國逐步普及。

人口老齡化還意味著勞動力的短缺，對勞動密集型的零售行業影響深遠，用工成本持續增長、消費意愿降低可能在所難免，這也給零售企業的精細管理、成本控制提出了新的課題。

當然，今天和未來的老年人與以往傳統的老人也有很大不同，如消費能力更強、消費意愿更高、更潮更時尚等等，也是需要零售企業研究和把握的。

其三，技術進步顯著加快。

互聯網、物聯網、云計算、大數據等技術正在深刻影響和改變商業零售的形態、人們的消費觀念、消費方式、消費習慣，區塊鏈、人工智能、5G技術也正在進步、成熟，并將逐步進入商用階段，下一個5年，5G、人工智能、區塊鏈等有可能成為商業零售的主流技術，成為新一輪零售變革的推動力量。

零售業發展與科技進步息息相關，人工智能的發展，有可能成為零售業降低用工成本的解決之道，而5G技術的成熟，則可能打通無人店規模化發展的技術障礙，區塊鏈技術的完善，很可能徹底解決信息不對稱的難題，助力零售企業供應鏈建設，進一步完善食品可追溯系統，這些技術的進步、成熟，也有利于零售企業數字化、智能化發展。5年的時間，很可能出現一些新的技術及應用，都有可能對商業零售產生革命性的影響。

對于未來，筆者有三點建議：

第一，緊跟顧客走。

顧客始終是零售企業最重要、最寶貴的資源，而且是唯一的最主要的資源。如果企業不能始終聚焦自己的目標顧客，不能對顧客的消費需求變化保持高度敏感，甚至不知道自己的顧客是誰，不知道TA的需求特征，就是把“以顧客為中心”“以需求為導向”“創造顧客價值”喊得山響，也只是華而不實的口號。

“跟著顧客走”就是要順應變化，與顧客需求共鳴共振，凡是顧客期待和希望的，就要不惜代價去做；凡是顧客無感甚至是反對的，就要努力杜絕。

這不是正確的廢話，事實上還有很多企業沒有做好，有些企業還是習慣于從企業角度、門店角度看待問題，從企業利益、門店利益出發推進轉型調整；還有的企業雖然轉變了觀念，但沒有找到有效的辦法，也存在與顧客需求脫節的現象。

“跟著顧客走”，需要企業高層、門店主管對人性要有透徹的理解，對市場變化、需求變化有著準確的把握，這就要求企業利用各種手段、渠道、技術與顧客建立緊密連接，實現互動，需要企業上下潛心研究市場、研究顧客、研究數據——不只是內部的有限數據，還包括大量的外部數據。

對顧客、對市場的理解速度、理解深度、正確程度、透徹程度，決定了零售企業的未來。

“跟著顧客走”可能是零售業最重要的原則之一，零售的本質就是為人服務的、滿足人的需求、提升人的幸福，真正抓住、滿足了顧客需求，就能享受到消費升級的紅利；反之，偏離了顧客需求，看到的可能只有消費降級的無奈。

第二，關注熱點不跟風。

零售市場從來不缺乏熱點，早前是團購、O2O，后來是無人便利店、無人貨架、各種共享經濟，現在是新零售、小業態、生鮮店、社區團購等等，你方唱罷我登場，城頭變幻大王旗。“風停”之后，有些熱點現出原形，留下死傷無數、一地雞毛。

很多的熱點、風口都是資本推動的，而資本與零售的目標并不一致，資本更多的是一種投機套利行為；而零售需要長期經營，需要接地氣、能落地，很多偽需求的東西，資本可以投，但零售未必能做。有些企業熱衷于跟風逐熱，也收獲了一時的曝光量，但最終并無所得，甚至是傷痕累累。

可以預見，未來5年，零售市場的熱點、風口可能更多，各種誘惑遠處不在。對熱點和風口，零售企業應該高度關注、密切追蹤，但要冷靜觀察，深入思考，跟不跟、怎么跟、什么時候跟，都要深思熟慮、謀定而后動，保持應有的定力，而不是“先開槍再瞄準”，畢竟你沒有那么多錢來“交學費”。

有些東西即使不是偽需求，但也未必適合所有的企業，比如盒馬鮮生式的新零售超市就未必適合所有企業，盒馬可以燒錢，超級物種、生鮮演繹也能承受巨虧，但不是所有的企業都具備這樣的能力，一些區域性的超市，可能布局點掃碼購、刷臉付，跟美團、口碑合作搞點到家、到店合作，在數字會員上下些功夫就夠了，至于海鮮堂食、懸掛鏈、自建配送等，有可能真不是你的菜。

再如便利店、生鮮店，雖然都是成熟的零售業態，但經營管理難度極高，供應鏈建設難度極大，盈利艱難，比如便利店行業，高達1/4以上的企業虧損，一些外資企業入華20多都未能實現盈利，如果盲目跟風上馬，有可能陷入虧損的泥淖。

商業零售市場向來充滿誘惑，但人人都看到的機會可能不是機會，有些是，但更多的可能是陷阱；對一些企業來說可能是機會，但對另外一些企業可能是陷阱。跟著顧客走，結合企業實際，堅持從實際出發，才能避免投機式發展。

第三，守正比出奇更重要。

未來5年，生生死死仍將是零售企業的常態，有些企業會做大走強，也有些企業會走向失敗、黯然出局。

其實，在競爭中敗亡的企業占比并不高，且大多數都是中小企業；那些具備一定規模和實力的零售企業，更多地死于決策失誤、管理失控等競爭以外的原因。

正如海底撈創始人、董事長張勇所說，“海底撈可能有兩種死法，一是管理出問題，二是食品安全出問題，一旦出問題，海底撈可能明天就會關門。”這“兩種死法”，也同樣適用于大多數零售企業。

在市場前景并不明朗，萬科這樣的巨頭都將“活下去”作為企業的最終目標的時下，沒有任何一家零售企業可以說自己絕對安全，而要遠離死亡，實現穩健發展，毫無疑問就要回歸零售本質，堅守商業正道，以謙卑、感恩的心態善待每一名顧客，持之以恒地抓好經營創新、商品質量、服務品質、食品安全，不忘初心，守住底線。

但遺憾的是，很多企業沒有妥善處理好守正與出奇的關系，有的重經營，輕服務；有的重營銷，輕管理；還有的重宣傳造勢，輕風險控制；不少企業KPI考核抓得很緊，質量管理、品質管控放得很松；營銷促銷抓得到位，供應鏈建設、顧客關系維護著力甚少。

有些企業，包括有些頭部企業，經常在各種檢測中被曝商品質量不合格、食品安全不達標，甚至消防安全亮紅燈，有的員工待客態度傲慢，對顧客吐槽愛理不理甚至視而不見，引起消費者的不滿甚至是憤怒……這就迷失了初心，背離了零售本質，長此以往，就會與顧客漸行漸遠，與企業的目標背道而馳。

筆者絕無輕視營銷、宣傳、創新變革之意，也無意貶低新技術、新模式、新業態的重要性，在這些方面怎么重視、怎么用力都不為過，但這些都應該建立在對零售本質的堅守之上，就像生產企業要贏得市場，首先必須要有好的產品一樣，就像餐飲企業要贏得回頭客，首先必須要“好吃”一樣，就像寫文章必需要有過硬的“內容”而不能將所有的希望都寄托于驚悚的標題一樣，否則就是舍本逐末，就會難以為繼。

昨天看了篇《中年海爾》的文章，青島海爾從我國家電行業的NO1跌落到第3，營收、凈利、增速與美的、格力的差距越拉越大，一個重要的原因就是與美的、格力相比，海爾重營銷、輕研發，在三巨頭中，海爾研發投入最低，營銷費用最高，缺乏核心科技，“產品泛而不精”。海爾近幾年力推的“人單合一”模式，讓超過7萬名員工“做自己的主人”，也被指過于超前，連世界級管理大師加里·哈默爾也認為其“近乎瘋狂”，缺乏大公司變革應有的審慎、穩健，陳春花教授公開批評其“將組織創新超越于管理創新之上”。

對零售企業來說，營銷的重要性不言而喻，但營銷更應該是個水到渠成、錦上添花的結果，把經營調整到位，把商品質量、食品安全、服務品質管控到位，做出差異與特色，在此基礎上開展營銷，引爆的效果無疑更好。胖東來、銀泰仙商很少做營銷、促銷活動，但高人氣、高銷售從未曾遠離，原因無它，就在于商品、服務的功課做得足，基礎打得牢。

一場漂亮的營銷，一場精彩的活動，一次熱點的炒作，固然可能帶來一時的轟動，甚至是業績的爆增，但解決不了企業長遠的生存發展問題，企業要永續經營、長遠發展，還是要結硬寨、打呆仗，審慎決策，穩健發展，要在回歸零售本質上做文章，在堅守商業正道上下功夫，在創新經營、提升服務上練內功，緊跟顧客，做好自己，才是通往未來之路。

（作者系聯商專欄作者老笑，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）