從揚言打造“亞洲零售業(yè)之最”，到倉皇撤退，樂天瑪特做錯了什么？而它與物美的十年競爭也反映了大賣場模式在今天需面對的殘酷現(xiàn)實：要么轉(zhuǎn)型，要么出局。
三之內(nèi)，一對昔日冤家同登零售媒體頭條。
10月15日，聯(lián)商網(wǎng)的一篇報道將物美推向聚光燈下，結(jié)束了長達3個月的鄰家“接盤俠”猜測，文中稱物美將接手鄰家70余店，但這一消息隨后遭到鄰家前CEO否認。不過，文中提到的2019年物美將“新開260家門店，其中160家都是小業(yè)態(tài)門店”計劃仍惹人遐想。
而就在一天前，第一財經(jīng)多方采訪后發(fā)現(xiàn)，樂天瑪特在中國撐不到2019年的春天，年底將徹底關(guān)閉余下12家店鋪，十年一夢，樂天瑪特在華版圖將徹底清零。
冰與火之歌
一個高歌凱進，一個黯然離場，物美和樂天瑪特，結(jié)束了十年競爭，走向了相反的方向。它們的進與退也反映了大賣場模式在今天需面對的殘酷現(xiàn)實：要么轉(zhuǎn)型，要么出局。
時間回到十年前。2008年，韓國樂天旗下專營大型超市樂天瑪特初入中國，第一次亮相，便鯨吞了萬客隆8家門店，殺入北京市場，并趁勢推出了對中國市場的十年規(guī)劃：到2018年開店500家，打造“亞洲零售業(yè)之最”。一位在樂天集團中國事業(yè)部工作多年的金姓員工曾如此描述當(dāng)年的狂熱：“高管開會的第一句話竟然是‘這周開了多少店鋪’。”
春風(fēng)得意馬蹄疾，為了加快在華跑馬圈地，并購成為樂天瑪特主要策略。很快，樂天瑪特與同樣精于此道的物美狹路相逢。
最早發(fā)跡于對北京地區(qū)多家賣場、菜市場整合的物美，已經(jīng)吞下了全國20多家企業(yè)、近400個網(wǎng)點，成為當(dāng)時國內(nèi)最大的零售企業(yè)之一，此時卻面臨著群龍無首的局面——2008年10月，物美創(chuàng)始人張文中被河北衡水市中級人民法院以涉嫌單位行賄、挪用資金、個人詐騙起訴，最終判決有期徒刑12年。
在對華東市場的狩獵競賽中，樂天瑪特得勝。2009年10月，樂天瑪特以48.7億港元(折合人民幣超60億元)全盤并購江蘇時代超市，一舉將版圖擴展到華東地區(qū)。
隨后的三年里，中國市場成為樂天集團全球戰(zhàn)略要地。在樂天瑪特全球擁有的近300家零售店中，中國區(qū)鼎盛時期店面數(shù)量占了四成，卻貢獻了近七成的營業(yè)收入。
但樂天瑪特并未成為最后的贏家。十年后，張文中歸來，此前已“癱瘓”一年多的樂天瑪特成了物美囊中獵物。2018年4月26日，樂天瑪特以2485億韓元（約合人民幣14.72億元）向物美出售中國六家超市運營商中的一家，包含北京21家門店。而當(dāng)年曾被樂天瑪特重金買入的江蘇時代超市，也再度易主，以16.65億賣價被區(qū)域性零售商利群股份抄了底兒，價格不及購入時的三分之一。
即便如此，還是有媒體發(fā)出了疑問：“物美看得上樂天瑪特的’剩余價值’嗎？”
樂天瑪特失誤大盤點
從揚言打造“亞洲零售業(yè)之最”，到倉皇撤退，樂天瑪特做錯了什么？
最廣為人知的是2017年初的薩德危機。2017年2月，樂天集團與韓國政府簽署換地協(xié)議，同意轉(zhuǎn)讓星州高爾夫球場地皮，用于韓國國防部部署“薩德”反導(dǎo)系統(tǒng)，隨后樂天瑪特遭到中國消費者抵制和政府制裁，樂天在華的112家門店中，有74家因違反消防安全條例，被勒令停業(yè)。
怪政府嗎？非也。薩德事件只是打倒樂天瑪特的最后一記重拳，連年虧損讓中國市場對樂天集團來說有如雞肋，雖棄之可惜，但的確食之無味。
從逐年銳減的開店數(shù)量可見一斑。2012年是樂天瑪特在華開店增速的分水嶺，此前樂天瑪特保持著每年10家左右的開店速度，但2013年這一數(shù)據(jù)下降為5家，2014年降至1家；形成對比的是，關(guān)店數(shù)量卻從2012年的1家上升為2014年的6家，2015年7月，樂天瑪特甚至同時關(guān)閉了包括青島店在內(nèi)的山東四家門店，基本退出山東市場——而那里曾是樂天瑪特登陸中國的代表處所在地。
營收同樣慘不忍睹，公開信息顯示，2013年到2016年間，樂天瑪特在中國四年間損失約合人民幣29.4億元，2017年虧損更是達到16.4億元。
粗放的經(jīng)營方式、過高的跨國人力成本，更為致命的是，樂天瑪特并未建立起強大的供應(yīng)鏈體系，采購分散，而單店模式很難議價。大廈將傾之際，原中國區(qū)管理人員紛紛在媒體采訪中反思這些“藏在房間里的大象”。一位在工號為NO.006的員工曾對《經(jīng)濟觀察報》稱，樂天瑪特在華第一家店單店投資高達3.2億元，比正常情況超出三分之一，“連貨架、瓷磚都是從韓國運過來的”。
可事實是，即便樂天瑪特精打細算，或許也難逃出局的命運。2013年，精于節(jié)儉之道的沃爾瑪在中國關(guān)閉了14家門店。
中國零售市場風(fēng)向早已改變，但掌握著決定權(quán)的高層卻遠在韓國。北京商業(yè)經(jīng)濟學(xué)會常務(wù)副會長賴陽對《中國企業(yè)家》分析稱，在網(wǎng)購的沖擊下，大賣場的一站式購齊的價值趨向于零，全國大賣場都在走下坡路，“樂天瑪特這種大賣場業(yè)態(tài)，周期基本走到盡頭”。
據(jù)監(jiān)測，2017年，超市閉店數(shù)量明顯增長，沃爾瑪、家樂福、永旺等7個超市品牌共關(guān)閉45家門店，同比上漲28.57%。
余者的生存策略也與往不同日：華潤萬家吞并了Tesco在中國大陸的大賣場業(yè)務(wù)，沃爾瑪100%控股了1號店隨后聯(lián)姻京東，Costco在天貓開設(shè)了旗艦店并宣布進軍中國市場，家樂福也在上海推出便利店業(yè)態(tài)并加速靠攏騰訊。
網(wǎng)購、O2O、新零售，中國零售市場潮流此起彼伏，樂天瑪特也曾嘗試追趕，但步伐太過漫不經(jīng)心，終被淘汰。2015年3月，樂天瑪特超市入駐京東國際，綜合性購物網(wǎng)“樂天網(wǎng)購”也在天貓上開設(shè)了海外旗艦店；6個月后，樂天舍棄天貓，轉(zhuǎn)而握手“企業(yè)精神更相符”的京東，與后者達成5年獨家戰(zhàn)略合作，其“樂天網(wǎng)購”入駐京東，共同布局O2O。但直到2017年初因“薩德”事件被迫下架之前，樂天網(wǎng)購都只是“陪跑”狀態(tài)，一個表現(xiàn)是，樂天瑪特在天貓上出售的所謂韓國商品，大多已經(jīng)自行開設(shè)了天貓旗艦店。
“接盤俠”物美
物美的嗅覺和行動力顯然勝樂天一籌。
2015年10月，在港交所掛牌12年的物美集團宣布私有化退市，理由是盈利狀況受到人工及租金成本上漲、電商大幅度分流等多方夾擊，退市以求更靈活地進行并購和轉(zhuǎn)型。隨后，多點APP悄然上線，線上下單，線下大賣場2小時內(nèi)就能送貨上門——就在此時，侯毅正帶領(lǐng)著團隊沒日沒夜地籌建著盒馬鮮生。
忙于應(yīng)戰(zhàn)，張文中無暇從樂天瑪特手中奪回華東市場一雪前恥，而是選擇購入位于華北的21家門店，持續(xù)加碼北京市場。物美改造的兩家新零售示范門店展現(xiàn)了這21家門店的未來：北京物美聯(lián)想橋店和金寶街店的經(jīng)營面積縮減至4500平方米，SKU縮減一半，增加生鮮區(qū)比例。在專業(yè)零售領(lǐng)域，這種轉(zhuǎn)變相當(dāng)于從大賣場轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合超市。
新零售專家云陽子告訴《中國企業(yè)家》，頻頻扮演“接盤俠”，物美的策略在于加大區(qū)域密度覆蓋，在大型賣場的基礎(chǔ)上，補足此前缺失的小型便利店和中型綜合超市等業(yè)態(tài)。這種思路明顯與樂天瑪特單店策略有天壤之別。
“小而美”的便利店將是物美在2019年的重點發(fā)力點。根據(jù)《2018年中國便利店70強》報告，截至2018年4月物美擁有183家門店，而物美計劃在2019年將這一數(shù)據(jù)翻一番，增加160家小業(yè)態(tài)門店。
但便利店行業(yè)絕非藍海，調(diào)轉(zhuǎn)船頭對于物美這樣體量的企業(yè)來說也不易。新零售專家張陳勇對《中國企業(yè)家》分析，連鎖便利店業(yè)態(tài)競爭加劇，此前僅有7-11等先行者短暫盈利，殺入大量競爭者后盈利更難。
此外，從大賣場到便利店，物美大賣場的基因或許難以適應(yīng)便利店的游戲規(guī)則：大賣場強調(diào)的是性價比和一站購齊，而便利店的核心則是便利快捷，從商品形態(tài)、價格體系，到配貨頻次，都要有不小的調(diào)整，對欠缺專業(yè)便利店運營經(jīng)驗的物美來說，傳統(tǒng)便利店贏利點鮮食更是短板。
昔日競爭對手終分道揚鑣，各奔前程，也各自面對挑戰(zhàn)：樂天瑪特在東南亞這片新戰(zhàn)場能否吸取中國市場教訓(xùn)做出調(diào)整，而物美又將怎樣在短時間內(nèi)完成基因重組乃至變異？
（來源：中國企業(yè)家 曲英杰）
