聯(lián)商專欄：有人拉著國內(nèi)考察團(tuán)在日本的唐吉可德店外說，這是窮人進(jìn)的店，本來想進(jìn)去買點(diǎn)伴手禮的考察團(tuán)員一聽這話，頓時(shí)懵逼般定在原地、面面相覷。
唐吉可德的年度總客流量3.3321億人，比較而言，大丸集團(tuán)一年集客1.9725億人，阪急阪神百貨集團(tuán)一年集客1.5637億人，客流差距很大。
唐吉可德一個(gè)店日均客流量2480人，大型店鋪員工超過20人，一個(gè)人大約一天接待120人，一個(gè)店日均銷售600萬日元，比較而言，運(yùn)營MEGA唐吉可德的長崎屋單店日均銷售1000萬日元，時(shí)尚家居店宜得利單店日均銷售300萬日元，優(yōu)衣庫單店日均銷售250萬日元。
你還敢說這是窮人的店嗎？
1、業(yè)績增長快到幾乎算不清賬了
唐吉可德(ドンキホーテホールディングス)是日本著名連鎖折扣店品牌，在短短20多年時(shí)間，業(yè)績飛速發(fā)展。從集團(tuán)1989年3月開出1號店開始一發(fā)不可收拾，2002年銷售額達(dá)到1000億日元，2005年達(dá)到2000億日元，2007年達(dá)到3000億日元，2008年達(dá)到4000億日元，2011年達(dá)到5000億日元，2014年達(dá)到6000億日元，2016年達(dá)到7000億日元，2017年達(dá)到8000日元臺階，可以用驚人的速度來比喻了吧。
2018年6月決算數(shù)據(jù)顯示，2017年度達(dá)到兩位數(shù)增收增益，一年中三次向上調(diào)整業(yè)績計(jì)劃，年度實(shí)現(xiàn)銷售額9415億日元，同比增長13.6％，營業(yè)利潤515億日元，同比增長11.7％，店鋪數(shù)418個(gè)，自有資本利潤率(ROE)達(dá)到13.3%。食品、化妝品、醫(yī)藥品是主要業(yè)績貢獻(xiàn)者。
入境游客的消費(fèi)是唐吉可德非常看重的市場資源， 2017年度免稅銷售額達(dá)到568億日元，同比增長56％，占全體業(yè)績的8.7％，2020年這一比例要達(dá)到10％。
企業(yè)創(chuàng)始人安田隆夫在企業(yè)內(nèi)部多次自詡說：“還是我的魔境(唐吉可德獨(dú)特賣場)厲害啊”。
決算同時(shí)公布了2018年度目標(biāo)為：銷售額1萬億日元，同比增長6.2%，營業(yè)利潤530億日元，同比增長2.8％，力爭30個(gè)季度連續(xù)增長。
同時(shí)，提出了中期目標(biāo)：到2020年店鋪數(shù)量要達(dá)到500個(gè)店，銷售額達(dá)到1萬億日元，ROE達(dá)到15％，實(shí)際上，到2019年6月銷售額就能夠達(dá)到1萬億日元，看上去指標(biāo)數(shù)據(jù)有點(diǎn)怪怪的啊，是不是業(yè)務(wù)發(fā)展速度非常快，算不清賬了啊。
目前，日本零售業(yè)銷售額達(dá)到1萬億日元以上的有6個(gè)企業(yè)，分別是永旺、7&i.HD、迅銷(優(yōu)衣庫)集團(tuán)、山田電機(jī)、尤尼.全家.hd、三越伊勢丹HD，唐吉可德超過高島屋百貨集團(tuán)，排行第七位，憑什么呢？
2、牢牢抓住顧客價(jià)值定位這個(gè)核心
社長大島孝治說，照此發(fā)展下去，唐吉可德未來肯定可以達(dá)到2萬億日元的銷售目標(biāo)。他看重銷售利潤額，更看重銷售利潤率，他看準(zhǔn)了消費(fèi)者對于生活必需品的低價(jià)格訴求這一核心價(jià)值點(diǎn)，在各個(gè)商圈爭奪競品店的客群、培養(yǎng)多頻次光顧的客群。
唐吉可德的核心競爭策略就是低價(jià)格，原價(jià)率始終在70%以上，與優(yōu)衣庫50%左右相比較，高出20個(gè)百分點(diǎn)，在一般商人看來是沒法掙錢的，但是唐吉可德的營業(yè)利潤率卻能始終保持在6%上下，在中國零售業(yè)，這個(gè)手段叫薄利多銷。
唐吉可德創(chuàng)業(yè)者是安田隆夫，1978年在東京都杉並區(qū)開設(shè)“泥棒市場”，起初只有60多平方米，擁擠的店面沒有多余的庫房面積，只好把商品堆積在店鋪，加高貨架，在箱子上面劃開一個(gè)口子，手寫POP張貼上去，可是不知為什么，這樣擁擠不堪的銷售環(huán)境，卻帶來了良好的銷售業(yè)績，顧客反映良好，認(rèn)為在其它井井有條的賣場中過于僵硬死板、失去了在市場中自由挑選商品、挖掘?qū)毼镆话愕臉啡ぃ谂c顧客交流中，安田隆夫確認(rèn)這是一個(gè)很好的商業(yè)賣點(diǎn)，由此激發(fā)擴(kuò)大為體系，成為壓縮成列的經(jīng)營策略。
安田隆夫說的“魔境”，就是指這個(gè)策略指導(dǎo)的賣場要素結(jié)構(gòu)。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)說，實(shí)際就是在強(qiáng)化自己這套要素組合方式是顧客價(jià)值的核心，也是他自己的競爭力的核心，即：
主要吸客策略是延時(shí)消費(fèi)。商品種類多、陳列不規(guī)則、照明和音樂營造出快節(jié)奏氣氛、到處張貼的“驚安”手寫POP廣告，給顧客撿便宜的感覺，不由自主地延長挑選商品的時(shí)間，從經(jīng)營角度看并不是這樣，對基本款標(biāo)品用低價(jià)吸客，非標(biāo)品和熱點(diǎn)商品標(biāo)價(jià)較高，顧客從感知上會(huì)出現(xiàn)非理智的錯(cuò)覺，難以識別，因此毛利很高，也可以說這是毛利的源泉。
另一大特色是店鋪非常規(guī)式陳列多，庫存量大。從期末庫存比重看，伊藤洋華堂、尤尼的庫占銷售額4%至5%，而唐吉可德庫存占銷售額15%，這種反常規(guī)的做法，讓唐吉可德贏得了顧客逛自由市場才有的自由選擇空間，一下子與其他綜合超市形成強(qiáng)烈的反差。
大家習(xí)慣關(guān)心商品大類結(jié)構(gòu)，唐吉可德的銷售結(jié)構(gòu)顯示，食品占33.1%、日用雜品占22.1%、鐘表等時(shí)尚品占19.1%、家電制品占8.3%，由于食品利潤已經(jīng)處于臨界，公司表示今后要在非食品領(lǐng)域挖掘利潤。
3、不依仗自有品牌 尊重店鋪靈活運(yùn)營
2007年唐吉可德收購了經(jīng)營出現(xiàn)破綻的綜合超市長崎屋，經(jīng)過合作探索，他們不是單純依仗自有品牌(PB)，包括商場的自有品牌食品，而是根據(jù)地域市場需要，就地取材，尋找產(chǎn)品，徹底實(shí)行個(gè)店主義。更關(guān)鍵的是，采購價(jià)格不是由公司本部設(shè)定，而是各個(gè)店鋪的員工主導(dǎo)設(shè)計(jì)。觀察臨近的店鋪的價(jià)格變化，靈活調(diào)整本店價(jià)格，選擇最適合的商品組合、最合適的價(jià)格、打造最有活力的賣場。銷售額、毛利額、庫存周轉(zhuǎn)率運(yùn)營工作的成果，真實(shí)地反映在員工的報(bào)酬條上。這樣一套運(yùn)營機(jī)制，徹底擺脫了綜合超市、便利店單調(diào)的賣場布局，持續(xù)地展示出賣場活力。
尊重店鋪本身運(yùn)營智慧的經(jīng)營策略，在整合其他品牌店鋪的過程中體現(xiàn)的淋漓盡致。
在開店計(jì)劃中，2019年預(yù)計(jì)獨(dú)立開設(shè)20個(gè)新店，改造城市中心站前小型店、綜合超市等多樣化店鋪。
2018年2月到3月間，唐吉可德全力與尤尼合作，改造6個(gè)業(yè)績低迷的原尤尼的店鋪，其中，擴(kuò)大家電和化妝品經(jīng)營組合，宣傳低價(jià)格的手寫POP亮相店內(nèi)，改造以后2至8個(gè)月，業(yè)績同比增長90%，最多增長1.9倍。
到2018年8月末，尤尼的店鋪數(shù)是190個(gè)店，計(jì)劃到2019年改造20個(gè)店，5年以內(nèi)改造100個(gè)店。
2018年2月，唐吉可德和尤尼合作的1號店MEGA唐吉可德UNY橫浜市大口店開業(yè)。
圖為2018年6月改造3個(gè)都市內(nèi)全家便利店，陳列增加1.2到1.7倍，銷售增長1.25倍。
4、經(jīng)營和資本兩個(gè)層面協(xié)同，推動(dòng)戰(zhàn)略成長
在資本層面運(yùn)作上，唐吉可德?lián)碛型恋刭Y源價(jià)值約1700億日元，相當(dāng)于三越的日本橋店和銀座店合計(jì)的土地價(jià)值，擁有這樣的資產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢，可以有效地抵消店鋪?zhàn)饨鸪杀緣毫Α?
2017年6月13日，全家和唐吉可德決定合作。當(dāng)初確定合作四個(gè)話題，一是合作開設(shè)店鋪，二是合作開發(fā)商品，三是物流合理化，四是海外市場開發(fā)新業(yè)態(tài)。
2017年8月，唐吉可德和尤尼?全家集團(tuán)合作。當(dāng)時(shí)有媒體采訪尤尼的社長佐古則男，他并不認(rèn)同這個(gè)合作。他認(rèn)為兩個(gè)企業(yè)的商品組合差別不大，但是顧客群體差異很大，購買的目的差異很大，尤尼的顧客是定向購買為主，而唐吉可德顧客是休閑隨機(jī)購買為主，二者很難合作。
可是，資本層面不是這樣認(rèn)為的，2017年11月唐吉可德取得尤尼40%股權(quán)，2018年10月11日，買下尤尼?全家集團(tuán)剩余的60%股權(quán)，后者變成唐吉可德的全資子公司。大原孝治社長表示，這是要抓住便利店、綜合超市、折扣店發(fā)展轉(zhuǎn)型期，優(yōu)化資產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略合作。
圖為唐吉可德社長大原孝治(左)和尤尼?全家集團(tuán)社長髙柳浩二(右)
尤尼?全家集團(tuán)旗下的全家便利店也沒閑著，在資本層面上加緊運(yùn)作。2018年11月，全家便利店整合另外兩個(gè)便利店SK品牌已經(jīng)到位。原定2019年2月整合完成，目前看已經(jīng)提前完成任務(wù)。9月份已經(jīng)有4800個(gè)店鋪轉(zhuǎn)為全家品牌，還有200多家明年將全部完成。全家便利店社長澤田貴司笑著感慨道，這兩年把員工累壞了。
唐吉可德本來是日本折扣店老大，收購尤尼?全家集團(tuán)以后，就可以在綜合超市方面有所成就了。目前日本各類綜合超市的市場規(guī)模達(dá)到13萬億日元，永旺是老大，占比達(dá)到15.5%，伊藤洋華堂是老二，占比9.4%，尤尼占5.4%，唐吉可德占2.5%。收購改造尤尼190個(gè)店以后，唐吉可德有可能在綜合超市領(lǐng)域打開一片新天地。
有兩個(gè)有意思的事，其中一個(gè)是，唐吉可德改造尤尼超市和全家便利店的節(jié)奏非常慢，只是拿出幾個(gè)業(yè)績不好的店鋪?zhàn)鲈圏c(diǎn)。唐吉可德的經(jīng)理說，我們很愿意加快改造步伐，原因是由于我們的營業(yè)時(shí)間到深夜，涉及到員工勞動(dòng)時(shí)間問題，尤尼方面要在員工工會(huì)討論通過，環(huán)節(jié)比較多吧。媒體似乎不太認(rèn)同這個(gè)說法，有媒體分析認(rèn)為，企業(yè)合并過程中，各自內(nèi)部政治小團(tuán)隊(duì)的圈子是很大的阻力，企業(yè)文化風(fēng)氣不同，溝通的畫風(fēng)不同，融合不會(huì)很順利。
還有一個(gè)是，唐吉可德的股市價(jià)值方面有點(diǎn)反常，并沒有因?yàn)闃I(yè)績順?biāo)於A得市值增長。用兩個(gè)可比較時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)看，2017年8月23日，尤尼?全家集團(tuán)在股市價(jià)值7413億日元，唐吉可德為6224億日元，差距約為1200億日元;2018年6月28日，尤尼?全家為1萬5459億日元，唐吉可德為8353億日元，二者反差接近2倍，表面看比較費(fèi)解。
唐吉可德市值不如尤尼?全家，到底怎么解讀？是企業(yè)產(chǎn)品成長價(jià)值不高？還是市場信譽(yù)不高？還需要從另一個(gè)角度深入解讀。
不管怎樣，唐吉可德不循常規(guī)的發(fā)展方式、激發(fā)店鋪賣場活力的方式組合而成的“魔境”模式，確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)。
（作者系聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員潘玉明，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)）
