近年來，國內赴美沖刺IPO的金融科技公司并不少見，但今年賽跑名單上有一家企業顯得格外醒目。一直以來，已經成功上市的趣店、拍拍貸、小贏科技等企業或是正在申請上市的微貸網、天逸金融等眾多金融科技公司幾乎都是面向 C 端用戶提供現金貸或消費分期業務。而品鈦卻是這當中的“另類”——它是一家企業服務型金融科技公司，主要做 TO B解決方案業務。

品鈦作為國內為數不多的B端服務機構，通過提供豐富的科技金融工具為客戶快速搭建系統服務，打造端到端的解決方案，主要目的是為小微機構和商業機構服務。品鈦此次赴美申請上市，將企業的發展情況公布于眾，其實也為金融科技行業提供了一個TO B模式的參考樣本。在B端市場上，品鈦的前方既有喜悅也有坎坷。

直擊金融科技B端市場，品鈦不走尋常路

在強監管的背景下，金融科技TO C端業務發展受到去杠桿等因素的制約，曾經野蠻生長的C端市場已然落幕。隨著金融機構與科技邊界的明晰，金融科技進入新的分化階段。此前服務于C端市場的金融機構，為求合規不得不向B端服務市場轉移。另一方面，C端市場已幾近飽和，為尋求新的生機，很多機構紛紛轉向新的戰場。在多種因素的影響下，行業由C端市場轉向B端市場已成為一種發展趨勢。

當新的格局出現時，不僅有很多躍躍欲試的勇敢者，也會出現已經憑借敏銳的市場嗅覺，已在市場布局的先行者，品鈦便是其中一家。品鈦是國內少數著手于對B端市場的金融機構之一，為了更好地發展B端市場，其做了不少準備和努力。

首先，B端市場與C端市場的比拼核心并不一樣。C端市場主要面向個人，涉及的內容較少，開拓業務主要是燒錢拼流量，而B端市場涉及內容較為繁雜，開拓市場業務不僅需要燒錢拼流量，更重要的是技術的比拼。品鈦為了更好地服務相關企業，加強企業在B端市場的競爭力，其在云計算、大數據、人工智能等新興科技上都加大投入力度。招股書顯示，2017 年品鈦的研發費用占比達到 12％，其研發費用的支出比例已經達到了美國一家典型高科技企業的研發費用占比。

其次，品鈦以線上為主，線下為輔的推廣方式，通過與大量平臺對接，將客戶流量引入自身平臺。在正確的營銷戰略部署下，有效整合了長尾流量，品鈦也因此獲得了大量的流量客戶群體。目前與品鈦合作的線上線下企業已達260家，其中商業機構客戶達179家，金融機構客戶達81家，其中涵蓋在線旅游、電商、券商、保險公司等多個領域。

此外，經過兩年獨立運營的品鈦，于今年6月5日宣布完成總計1.03億美元的系列融資，投資方包括新浪、順為資本、熙金資本等。經過這次融資后，品鈦將繼續加強在科技研發、風控等領域的投入，進一步在擴大企業優勢，強化服務于中小金融機構的戰略布局。同時，品鈦將與新浪開展流量、數據、品牌等全方位戰略合作，利用新浪自身具備的流量優勢和影響力，為其引進更多機構客戶。

由此可見，品鈦通過“線上+線下”的營銷模式，已經成功地開啟了屬于自己的流量入口。同時，技術投入也驅動企業突破了B端市場的壁壘。如今，品鈦得到了不錯的發展，并在同行中嶄露頭角。但縱觀整個市場，沒有哪個企業能夠一直順風順水地走下去，品鈦亦是如此。經過市場多重檢驗后，其存有的不足之處也相繼被暴露出來。

內憂外患雙重夾擊，品鈦的另類之路不好走

雖然品鈦在金融科技B端市場已經取得了一定的成績，且形成了自己的生態鏈，但是其未來發展道路仍存在荊棘。B端模式固有的局限以及來自外部日益加重的競爭壓力，使得品鈦在這場爭奪市場份額的比賽中負重前行。

一來，品鈦目前主要通過技術平臺將兩端連接起來，一端是擁有場景和流量的商業機構，另一端是擁有資金的金融機構，其角色定位是技術平臺。這也意味著，品鈦想要驅動TO B模式更進一步的發展，就需要投入更多的資金來完善品鈦的平臺建設。如IT系統的搭建，銀行系統的對接，優質復合型人才的引進等，這些高成本的項目都是企業想要可持續發展的剛性支出，也是減慢企業發展速度的阻礙之一。

此外，品鈦自身的商業模式讓其對大客戶產生極強的依賴性。招股書顯示，品鈦在2016年，2017年及2018年前三個月與其前五大業務伙伴合作分別占總收入的70.2％，65.1％及55.3％。其中，與去哪兒合作的營收占比分別達到了55.8%、46.2%、27.2%，去哪兒成品鈦最大收入來源。但品鈦并不是這些合作者的唯一選擇，且這些業務伙伴與品鈦的合約期限較短。當期限一滿或是合作關系惡化，極有可能會給品鈦的業務帶了巨大的不利影響。

二來，金融科技市場正迎來新的變局，仍是一片藍海的B端市場已成為新的戰場。目前市場上的競爭也越來越激烈，以螞蟻金服、騰訊、京東等為代表的互聯網巨頭紛紛入局；已經入局的MinTech等新金融技術服務商相繼排兵布陣、加強鞏固城河；還有一些P2P也順勢追逐潮流，開始了轉型之路。隨著各路玩家看準市局，為奪得一杯新羹，紛紛加入搶灘金融科技B端服務市場份額的隊列，品鈦的競爭壓力正在日益加大。如何豐富服務模塊和簡化解決方案、多樣化產品、有效管理風險也成為企業亟需破解的難題。

三來，相關合作伙伴在接受品鈦的服務的過程中，會相繼掌握一些解決業務的技能，積累到一定程度后，客戶為了節省中間不必要的支出成本，會選擇跳單或是自己操作業務，品鈦被拋棄的可能性很大。這樣一來，品鈦面臨著合作伙伴繞過企業自建系統的風險，此風險也會加大企業的爆單率，相關工作人員會因爆單率的上升產生巨大的落差感，這些都不利于企業團隊積極性的維持與建設，企業的后續發展也會受到影響。

另外，技術輸出一度被認為是一項“費力不討好”的業務，且至今實現規模性盈利的相關金融科技企業可以說是寥寥無幾。雖然品鈦經過這幾年的深耕，在今年上半年終于實現了盈利，但目前國內像品鈦這種連接商業機構與金融機構兩端的模式并不多見，也沒有相關案例可供參考。缺少前車之鑒的品鈦，其TO B商業模式也在探索階段，能否成功也有待考量。

隨著時代的發展，市場的變化以及入局者的增多，金融科技B端市場已經引起新一輪激戰。現在，品鈦雖然可以稱得上新商業模式的領跑者之一，但是由于來自內部和外部多重夾擊，其發展速度也會有所下降。那么，品鈦該怎么做才能加快速度，站穩腳跟，并守住“領跑者”的身份？

品鈦該如何守住“領跑者”身份？

查爾斯·達爾文在《物種起源》里曾這樣描述：能夠存活下來的物種既不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最能適應變化的。這句話同樣適用于金融科技市場。縱觀整個市場發展，被淘汰的企業往往都是那些難以適應市場變化的企業。所以，品鈦想要持久發展，不僅要解決自身的問題，增強生存能力，還要學會避開危險，降低被淘汰的可能性。

一方面，螞蟻金服、京東、騰訊等眾多商業巨頭正在搶分B端市場的份額，品鈦想要在愈發激烈的金融科技B端服務市場上占有一席之地，就要學會揚長避短。避開與巨頭企業間的正面交戰，減少損傷，畢竟金融市場是一個非壟斷市場，并非一家或是幾家可以全面吞并。所以，品鈦要摸索出適合自己的一條路徑，雖然不能像巨頭企業一樣將自身持有的場景、流量、技術等化為資產，再輸出給金融機構，但是其可以借助新浪等多流量的企業，打通企業的多個獲客入口，以此來占取市場份額。

同時，眾多企業已經由“跑馬圈地”紛紛轉戰企業端，B端市場競爭的白熱化、產品多元化也演變成一種拓展客戶和綜合運營能力的考驗。品鈦不僅要將線下與線下的服務有效對接起來，還要將這兩個流量入口衍生成新的交易量來源，通過提升客戶的黏著度來加強企業的競爭力。還必須加強基礎技術的研發和提升企業的專業性，這樣品鈦才能更加從容地迎接新的挑戰。

另一方面，品鈦要深入了解B端業務，多方位理解每個企業團隊的發展需求，更好地適應市場的變化。除了深度了解企業的商業模式以外，其可根據業務的某個需求，集中資源，在某一技術細分領域深入研發運用，并搶先占某一細分領域的市場。這樣才能提高自身優勢，更好地守住企業B端市場的陣地。

此外，B端市場更多是為客戶提供綜合的解決方案，涉及多個環節，內容也較為繁雜，市場的未來發展將是平臺化和生態化。所以，品鈦要盡快完善相關基礎設施，攜手多家平臺，共同建立一個穩固的多邊生態體統，以此來保障企業服務的高效性和安全性，給客戶帶來更好的體驗。

無論如何，品鈦先行在B端市場走了一圈，給國內企業提供了一定的參考價值，也為金融科技開了好頭。品鈦作為國內新模式的領跑者之一，沒有選擇墨守成規而是勇于突破，這種精神值得學習。但品鈦隱疾尚存，企業要想有更好的發展還需驅散迷霧，解決這些隱疾，只有這樣，企業才能完成赴美IPO的最后沖刺，開拓屬于自己的一片新天地。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發韭菜財經