聯商專欄：以下主要收錄筆者在學習日本超市經營及日本超市考察時，所總結的兩篇文章。其內容涵蓋關于超市的選址、布局、商品、陳列、服務和人員管理等實體零售經營的各方面。
張掖培訓總結與思考
10月19日到22日在張掖參加為期四天的店長訓練營培訓，主要是由渡邊常和老師針對店長人事管理、數據管理、衛生管理和投訴處理進行培訓，并聆聽了王總和吳總的兩堂課，并與其他企業同事交流。
雖然這是一次主要針對店長的培訓，培訓內容除了指導如何做好門店管理外，對零售企業的運營管理乃至中國零售業的優化發展問題也具有非常重要的指導意義。在此，主要針對培訓內容進行總結，闡述個人思考，并聯系實際情況模擬實際應用方案。
零售到現在，可以挖掘的銷售潛力越來越少，因為可以做的（憑借以往經驗）我們都已經嘗試。我們應該從更深層次上去尋找銷售機會，從更精細的方面上去挖掘銷售潛力。通過以數據為基礎依據的精確分析，從細節上尋找銷售的增長點。對比日本企業，其實我們缺少的正式這樣的專門研究和深入分析，下面的培訓給我們提供了很多的啟發。
一、店長人事管理
首先渡邊老師介紹了日本一個優秀門店的特點：執行力強、敢于嘗試、勇于創新。再聯系老師曾任職的大榮超市說明不好超市的問題所在：部門分立，尤其采購和營運過度分立。渡邊老師闡述其實在日本現在也沒有很好的處理方法，而且他人為營運與采購也是需要相互監督、相互促進的。
關于營運、采購工作協調其他超市公司的處理方法：新樂超市：設置營采部，主要是將采購和企劃結合到一個部門，原營運部的其他門店支持功能劃歸品檢部負責，主要執行門店標準維護職能；
思考：營運與采購相互配合主要體現在兩大環節，商品促銷計劃和商品陳列設計。以上都沒有很好的解決的個問題，我覺得最大的問題是采購和營運的職責劃分問題。采購職責（采購負責商品選品采購、陳列設計、促銷提案設計），營運職責（推動執行、監督執行情況、執行結果反饋）。
1、一個好店長所需要的條件
集權；判斷力；決策力；不能等待別人給出答案----要善于自己思考，自己去解決問題；
應用思考：我們的每個店長都具備哪樣的優勢、那樣的劣勢？
2、店長在門店的角色
店長是經營者的代理人，是這個門店的最高責任者。
店長應該具備的領導力---牽引力；
敢于嘗試、挑戰；
關于領導的四種類型：日本做的好的超市是獨裁型領導；獨裁型領導適合發展型企業、業績差的企業------精英管理；強調管理效率
關于店長培養：從課長時開始培養，課長重在培養數據分析能力；成長為店助后，主要通過案例模擬方式進行考核（事件處理主次排序，處理思路等）。
思考：民主式領導不適合于企業發展，混合型領導難以達到，唯有獨裁型領導適合推動企業發展。做好控制：選對人----人格、能力---精英型的管理。
思考：一般店長有店長的責任，但是在店長不得不參與員工工作時，不應該為了完成工作而工作，而是應該抱著研究工作和指導員工的目的。
3、如何做好員工培訓
從樹立員工的時間觀念開始，如上下班、完成工作時限等，務必樹立新員工的時間觀念
新員工第一責任：服從，即使指示錯誤也要先執行，再向你的上級反映溝通。
完成工作內容務必向上司匯報，請上司檢查自己的完成情況。
新員工打雜是理所當然的，培養新員工打雜的習慣。
經常問、不斷學習、知道顧客是最重要的。
4、部門負責人的作用
關于市調：調查競爭對手的銷售手段、商品品類構成等；看季節性商品；
開業前市調：商品部到競爭門店進行市調，目標是做出競爭門店的陳列圖。
日本商圈調查：提前四個月進行摸底調查；開業后，90天銷售下降，100天后再進行商圈調查（方法：先做一期大型海報，在活動當天對進入門店的顧客進行調查，評價與最初調查結果有何差異。）
思考：這是我們一直沒有做的，作為新店調查值得借鑒學習。
多用小時工----依靠高標準話----導致競爭力下降：無法發揮人的主動性，迅速根據市場或競爭對手的情況作出應對。
陳列、POP以銷售為目標（有詳細的數據分析依據，或提案假設）
關于工作時間指引的設定：需要通過一個過程確定最終標準；通過三到四個月的測試，確定最合理的時間標準；測試方法（現場觀察、集中測試---連續測試三周，每周也會有提升）
應用：現在我們的店長也是在主動性、培訓能力、溝通能力方面存在很大的不足，渡邊老師的這次培訓可以用來培訓店長，提升店長在這方面的意識、能力。
二、數據管理
由于激烈的競爭環境，更需要更精細的管理，提高經營效率。
POS數據只是結果，起到驗證作用---管理一個差店的時候使用POS數據時沒有意義的。通過假設---驗證的方式，不斷從嘗試中尋找機會。
疑問：日本做的不好的超市現在是什么情況呢？
1、 基本數據
思考：計算品單價：賣場一段時間內平均每個單品的單價（通過門店間的對比或縱向的對比，判定商品價格帶合理性）
2、銷售額移動合計圖表
在門店改造、重新規劃時使用，評價品類銷售變動情況，為品類增減提供依據。
思考與驗證：我們在進行賣場調整時，大部分是依靠經驗。通過此種方法，根據歷史銷售變動情況，進行品類規劃，其效果或許更好。通過2016年常規品增加進行驗證。
3、關于成本加成和毛利額的計算
關于促銷品選品：a、賣的好的商品，降價促銷，季節性商品；b、為顧客推薦的新商品；c、自有品牌、自采商品。
如何提升成本加成率：挑選商品、將商品加成率指標與收入掛鉤、整理教育方法。
4、銷售、利潤和費用
通過銷售占比、單品毛利，查看單品毛利改變后對整體毛利產生的影響（計算乘積）。
應用：查看生鮮調價、促銷時對整體毛利的影響。
思考：日本老師強調不能應用在生鮮上，原因在于生鮮商品的價格變化頻繁。但是，個人認為應用在生鮮上更有必要性（生鮮多為臨時性變價、市調后的競爭變價等。）高毛利商品做促銷，通過控制銷售占比的方法達成目標（對高毛利商品增加促銷，提升其銷售占比，進而提升整體毛利表現。）
思考：對生活必需品以賺毛利率為主，適合當前日清的商品，堅持毛利最高原則（生鮮商品一般當日銷售完畢，所以毛利越高，毛利額自然越高）；對生活選擇品，如零食，堅持毛利額最高原則，即不計毛利率，以提升銷售額為最終目的（對留庫存商品）。
5、銷售額、庫存、商品周轉率
日本在減人工成本后，為應對人力不足的情況，將補貨放在營業前和結束營業后。
思考：根據上表計算，當排面位置是3時，銷售下降率發生轉折，即排面數是3時，在增加排面數銷售增長開始變差�？深A測排面數是3是最佳陳列排面數。
驗證：選取6個單品、在3個門店，對排面數調整之前和之后的銷售情況進行跟蹤對比。
疑問及驗證：引進一個新品產生的邊際效益和替代效應是怎么樣的呢？制定以商品周轉率為參考的商品淘汰標準，研究如何有效的淘汰、引進單品。
思考：什么樣的商品適合做大貨陳列？生活必需品在最好的位置做大貨陳列，只會讓顧客不再去關注貨架內部。而應該選擇生活選擇品，在最好的位置上陳列，刺激增加購買。
交叉比率=毛利率*商品周轉率=毛利額/平均庫存
指導商品汰換、位置調整等。
6、賣場銷售對策
增加銷售基本對策：（暢銷品）容易被發現、賣場更容易通過、容易選擇（關聯商品銷售）、容易拿��；------環繞式動線
思考：樂大嘴的場外促銷，每個店專門招聘一個小時工做此項工作，以銷售額進行考核；
增加銷售基本對策：突出實惠（特價商品突出）、突出品質（優質商品突出）、銷售單位適當、不斷貨
針對價格比較高的商品商品可按量進行標價，每個標準分是多少錢。
應用：對低價商品和品質（如最好吃的、進口的商品）進行專門標識，每個品類突出幾個。
增加銷售的其它建議：適當的建議（擁有豐富的商品知識，給顧客推薦商品---對零食店非常重要。）
應用：培訓員工商品知識尤其新品、采購整理商品優點介紹，發給門店培訓。
7、增加銷售----促銷
針對來客頻度高、購買多的商品進行優惠，定期的促銷活動、會員特別服務、擴大商品的深度和寬度。
應用：關于商品促銷計劃還應該細化。重新評價當前的促銷活動效果，規劃促銷活動（附件）。
8、ABC分析法
思考：該方法不是為做商品淘汰，而是商品管理。
A類商品：特別標注，重點陳列、推薦，可適當留庫存。
B類商品：改善銷售方法、挖掘具有銷售潛力的商品
C類商品：關注防止出現庫存積壓，制定銷售完的時限，及時促銷，只保留基本陳列面。拿1-2個做重點營銷。
思考應用：結合兩個月的到貨和銷售數據，分析ABC類商品。
9、pi值
購買率（滲透率）=購買件數/總顧客數
數量PI值（購買指數）=購買件數/總顧客數-----最早發現暢銷商品
金額PI值=購買金額/總顧客數-------------------------盡早發現客單價高的商品
毛利PI值=毛利額/總顧客數----------------------------盡早發現賺錢的商品
思考：我們認為的暢銷商品是最賺錢的商品嗎？應用：分析驗證。
為排面調整、區域調整、商品價格制定、訂貨是否合適提供基本參考
來店顧客每個人產生的毛利額=商品毛利額/顧客數
思考：針對異常波動進行分析（縱向時間對比、橫向門店間對比、橫向品類對比、商品=變價前后對比）
思考：零售到現在，可以挖掘的銷售潛力越來越少，因為可以做的（憑借以往經驗）我們都已經嘗試。我們應該從更深層次上去尋找銷售機會，從更精細的方面上去挖掘銷售潛力。通過以數據為基礎依據的精確分析，從細節上尋找銷售的增長點。對比日本企業，其實我們缺少的正式這樣的專門研究和深入分析。
比較PI值的分析方法：
門店間的對比----關注顧客購買件數
按時間順序的對比---每個季節適合賣什么商品、品類
同一商品價格變動對比-----調價是否合理，尤其針對生鮮調價、促銷調價
品類對比-----貨架圖、布局圖是否合理，排位數是否合理
思考：日本超市非食品的調價權限在門店----思考原因：日本超市生鮮商品的差異化非常嚴重，競爭門店間并無價格可比性。而非食商品最為標準化生產商品，差異化小，所以需要及時的競爭為目的的調價。經營競爭的需要。
思考：人工成本PI值----單位人工陳列可以產生的顧客數。
思考：我們一直在做賣場規劃調整和陳列調整，但是實際效果并不是很理想。其實我們一開始就錯了，我們單純的憑借以往的經驗，或者表面上的參考學習。而殊不知，陳列只是一個動作，指導這個動作的經營數據的分析和判斷。為什么要這樣做陳列？這些數據分析就是很好的分析工具。
應用：通過以上數據分析工具，選擇部分門店進行分析，查看賣場布局、品類布局、排面排位的合理性。之后進行假設、驗證式嘗試。
10、銷售額與毛利率---損耗
思考：關于計數，日本學習美國，而在分析上更加精細，更加注重應用。
關于購物籃分析：應用性差，重分析，而針對消費者的分析實際上很難在現實中產生效果。
PI值分析：目的性非常強，直接針對賣場調整、品類規劃和排面排位規劃。
賣場合適面積=最佳單品數*最佳面位數：單位庫存基準：根據已有門店陳列效果計算。
思考：我們是先確定位置，再填充商品。這是不對的，應該是，首先規劃應該具有的單品數、排面、面位、品類結構，再規劃貨架布局，最終確定賣場布局和賣場面積。（傳奇店最適用）
在日本假設數據是怎么做出來的？根據經驗，這個數據在日本是保密的�？梢酝ㄟ^行業協會獲得歷史數據，計算一個機遇橫向、縱向分析的參考值。日本人經常進行假設---驗證的實踐，在預測上比較準確。建議：行業合作，數據共享。日本以人為本的管理，區別于歐美的系統管理方法。
三、食品安全管理
食品安全甚至能決定一個企業的生存！
1、關于顧客投訴登記表
應用：建立顧客投訴登記表，對顧客投訴問題、食品安全問題進行統計分析，重點控制。
2、 修理、維護
應用：建立門店設備清單，標準維護方法、維護標準
3、整理
應用：門店倉庫整理計劃，對所有物品進行梳理。
4、整頓
豐田管理的精髓：將資源以最快的速度配置到最需要的地方。
最重要的是：3次褒獎，1次指導
應用：門店工作計劃表的完善及推動
5、關于銷售的重要事項
方法：假設、行動、檢驗、繼續執行
執行：真正的好店鋪是執行力強的店鋪
顧客：培養忠實的顧客
四、投訴應對技巧
應用：a、除投訴登記外，對經常發生的投訴案例進行處理方案指導，發門店做參考學習；b、渡邊老師的課件可想店長進行培訓。
五、渡邊老師一天的工作
7:00上班，巡視賣場，主要關注門口，衛生
（40min）查看報表（課長日報、銷售計劃書）
（1.5h）員工上班，巡視賣場與員工打招呼，巡場，關注后倉庫存
（20min）最后巡場，從顧客角度，回辦公室查看銷售計劃書做確認
10:00賣場開門
（1h）賣場協助
11:00課長會議
（30min）辦公室處理雜物
11:30午餐
12:00-12:30課長午餐，巡視賣場，與員工交流（銷售不好的課了解原因）
賣場關注，生鮮排面維護
15:00銷售結算報表，日銷售完成情況
15:10例會，課長口頭測算銷售完成情況，副店長記錄
16:00-17:00銷售高峰期，在賣場，主要關注收銀臺
17:00看銷售，檢查課長預算完成情況，發現有差距的與課長進行現場確認、指導
18:00后倉確認滯銷商品
19:00-20:00送顧客，填寫日銷售額，工作日記
下班
應用：門店工作時間確認：早班（8:30-15:30，中午30分鐘吃飯）晚班（15:00-22:00，下午30分鐘吃飯），門店工作時間節點表（附件）
思考：在日本這樣一個我們看起來國民幸福感高的國家里，作為零售行業的主體力量—店長一日的工作如此繁忙、精細，這正是日本零售企業的競爭邏輯，做的好的企業都成了世界一流的企業。我們現在面臨的情況，要想活下來、走下去，何嘗是不需要這樣呢？
六、總結
通過幾天的培訓發現，日本人非常注重科學思維。做任何的決定都要具備完整、充足的事實依據，這些事實依據可能來自于對歷史或行業數據的分析，或者對當前市場情況的調查。
接下來就是做假設，然后就是嘗試驗證。
如此，既發揮了歐美所推崇的科學思維優勢，又結合人的主動性，將科學與人性完美的結合。這也是日本企業能夠打敗歐美企業的關鍵所在。將西方的科學思想，與東方的精英政治相結合，前者為工具，后者為主導，實現更強的競爭能力。
我們當前的行業形勢與當年的日本何其相似，而我國與日本也具有相似的民族思想。日本比我們更早的學習了西方的科學管理思想，并與民族思想很好的融合在了一起，造就了日本企業的神話。好在我們現在有一批卓越的企業家發現了這一點，積極的開始向日本展開了學習。
當然，在這個學習中我們走了彎路。只是去看看他們表面的現象，學習形式上的操作，并沒有起到真正的價值。我們意識到了這一點，請日本的行業精英給我們講解其中的門道。
這真是一次難得的機會，或者這個機會就會成為改變中國零售行業的先聲。我非常有幸參與其中，不敢怠慢的學習、思考，幾天下來收益頗豐。在此進行總結性記錄，回去后制定詳細機會，進行計劃分析、假設驗證，相信其中必定能發現更多更有價值知識財富！
感謝這次難得的機遇，感謝公司為我提供的這次難得的機會！
關于日本零售考察的思考
六月中旬，有幸參加了公司組織的這次赴日本的考察活動，得以親身體會日本的零售市場和她的社會環境。
此次主要考察日本東京附近的購物中心、大賣場、社區店和便利店，重點在于各種食品館和超市。
在此之前，通過一些資料和培訓，也是了解一些關于日本零售的情況。整體而言有四：第一、日本零售的精益化管理，提高管理效率，獲得更高的產出，主要體現在精密的數據分析及應用；第二、日本超市緊湊、提案式的陳列布局；第三、日本超市熱鬧非凡的營銷氛圍，主要體現在物料的使用、現場的試吃與叫賣；第四、日本便利店的發達。
通過此次的實地考察研究，對以上了解有了更直觀和深入的認識。真實感受到日本當前這樣的零售狀況所產生的社會環境與現狀，也體會到一些零售世界的新風向，以下一一敘述。
一、日本零售的土壤
什么樣的水土養育了這樣的人民，什么樣的人民創造了這一方世界。
這是我來到日本最深刻的體會。其實我對日本這個民族本無好感，但是看了這些風土人情，又不得不去贊嘆。為什么這樣一個缺乏資源的孤島竟養育了如此多的人？為什么這個民族可以如此迅速的大起大落？建設了這一個令人矚目的國家。
1、日本的民族性格
二戰后,美國政府曾組建了一批專家對日本人的民族性格進行了深入的研究。其中，最有影響力的是魯思.本尼迪克寫的《菊與刀》，這么評價日本人：日本人是既生性好斗而又溫和謙讓；既窮兵黷武而又崇尚美感；既桀驁自大而又彬彬有禮。。。。。。
如此矛盾的民族性格，也就難免我們對這個民族認識的強烈偏差。在一個和平發展的環境中，他們有謙和、靜謐的一面，也就是我們現在可以看到的。而一旦到了戰爭，或者競爭的環境中，他們就會爆發為求勝利不惜一切代價的一面。通過日本的企業管理理念，以及日本對待戰爭的態度，可以略見一斑。
我們看到表面上的謙和、繁華，但也無時無刻的感受其中隱含的冷血與短見。就如同我們遇到的人、看到的店。每個人都彬彬有禮、埋頭苦干，每一處都干凈整潔，有序。但無法理解的是每個人匆匆的腳步，與時時看到的“與對手競爭到底”。
2、日本的發展
日本自明治維新，通過學習西方的文化和技術，攫取中國的巨額賠款，一躍成為世界強國。在上世紀經過二戰的洗禮，跌入低谷。但戰后僅僅二十年，又一躍成為發達國家。
上世紀末期經歷經濟危機后，經濟增速放緩。不過其體量一直處于世界發達國家行列，到現在經濟有所好轉，不過人民的生活壓力依然很重。
3、日本的國土與人口情況
日本國土面積狹小，多山地，資源缺乏。卻養育了近1.3億的人口，成為世界人口密度最大的國家，尤其東京都區域的人口密度，甚至抵得上北京市人口密度的近兩倍。
如此大的人口密度，如此稀缺的資源，必然造就了這個民族好斗、為求勝利不顧一切的民族性格。
至今而言，這種民族性格已經深深印在他們的骨子里，體現到商業競爭中。這也決定了日本企業嚴苛的管理模式，日本人緊張的生活節奏。進而言之，對日本的零售和業態產生了根本性的影響。
另外，日本人口老齡化和少子化非常的嚴重，日本零售行業更面臨著更深刻的挑戰和變革。
還有一個現象，在日本家庭中，一般男子承擔大部分工作賺錢的職責，妻子一般負責照顧家庭和孩子，成為專職家庭主婦。不過，據了解隨著近幾年經濟發展停滯、生活壓力大的原因，女子工作的越來越多。不過仍改變不了兩個現象：1、女子需要一個可以帶著孩子休閑的地方（格林木兒童區的火爆）；2、男子需要適應快節奏、高壓力的生活環境（中食、休閑市場）。
4、 日本的聚居形態與生活
從整個國家而言，日本人口主要分布在關東和關西的平原地區。
就居住來說，日本沒有像中國一樣的小區，一般以一棟棟的公寓樓為主，居住分散。這就更有利于小型便利店的存活：一般一棟或幾棟公寓樓、寫字樓就可以支撐一個便利店的客流。而大型的超市，除非大型的購物中心，很難聚集可以滿足其生存的客流。
日本飲食習慣偏中餐為主，烹飪比較多。不過由于島國的原因，對魚類的需求量比較大，具體吃法有生食、烘烤等。
由于人口多、資源匱乏、經濟壓力的原因，日本國民生活節奏非�？臁Ｒ话惆最I階層，尤其是男性，承受工作壓力非常大，因而非常注重飲食的效率，這也促成了半成品及成品食品的發展。有兩個表現值得關注：1、經過簡單加工的蔬菜、魚、肉等占生鮮區的大多數，甚至便利店也開始關注這個品類；2、各超市、便利等等普遍重點推薦成品的食品（日本稱之為中食）。
5、日本的商業環境
日本在居民聚居的地方一般便利店比較多，而大賣場、購物中心等一般開在離開居民聚集區一段距離的地方。我分析這是與日本土地私有、地價和居住形態相關的。
另外，驚奇的發現日本的街邊小店非常的少，一些離開市中心的地方甚至很難找到一家小店，更沒有國內隨處可見的路邊攤等。即使深入到日本的山區鄉村，看到的也是幾個大型的連鎖便利店品牌，很少看到類似夫妻老婆店的形態。私人的推出為連鎖企業的發展創造條件，這也是日本便利店發達的重要原因。
二、 主要零售業態的考察與思考
1、發達的便利店
日本是世界上便利店最發達的地區。不僅有世界上最大的便利店品牌，便利店的密度和數量也是世界上最多的。
日本獨特的社會環境是便利店發達的根基。
1、日本高密度的居民、分散的居住環境，是便利店發展的基礎。每一個街口、每一個寫字樓下，都有一家便利店。分散的居住環境不利于大型社區店和超市的存活，卻為便利店提供了發展的機會。
2、快節奏的生活，助推了便利店的發展�？旃澴嗟纳钜笕藗儽仨氀杆俚奶幚砗蒙钪械拿恳患�，包括一日三餐。走幾步就可以到，而且功能俱全的便利店，滿足了人們的這一需求，獲得了它的發展空間。
3、 社區商業的萎縮為便利店的壯大提供了廣闊的市場機會。其實，在國內，隨處可見的路邊攤、夫妻老婆店代替了便利店的絕大部分功能。而在日本，只有便利店，你任何的生活所急需只有去便利店！
當然，日本的便利店商品結構和服務能力也很好的迎合了居民的需求。
1、 每個店包絡萬象，小到一根針，大到洗護用品；平常到油鹽醬醋，更有打印、取款機。這樣你生活中經常用到的，都可以在這個小店里滿足。于是人們越來越依賴便利店，便利店則越來越深入人們的生活。
2、 迎合人們的快節奏生活，不僅繼續做大中食品類，而且開始增加預包裝加工的蔬菜等，直接針對居民的一日三餐。如果你對生活要求不高，對飲食要求不復雜，那么這里絕對可以讓你生活一輩子。
這次我們看了幾家便利店，不僅看到很多的加工好的快餐（中食），還看到很多的便利店在出售預包裝加工好的蔬菜，甚至還有搭配好的，買回家直接下鍋就好。這無疑增加了人們的便利店的依賴，日本的便利店也是在更深入的進入人們的生活。
再聯想到國內，便利店儼然成為一個風口：日本三大便利店品牌在各大城市攻城略地，越來越多國內零售巨頭開始著力發展便利店業態，連資本也是越來越多的流向便利店領域。便利店在中國會發展到一個什么樣的程度呢？中國的便利店是一個什么樣的形態呢？
聯系到日本便利店的情況及社會環境，結合國內的社會環境和發展情況。我覺得對于國內便利店的發展，以下幾個方面是非常重要的思考方向：
1、 選址
在日本的便利店一般以轉角路口、寫字樓為主要選址位置。但由于中國居民聚居形態和生活習慣的差異，我認為在中國應該以社區為主要選址參考。
一方面，日本分散的社區形態決定了轉角路口是主要的客流集散地，而中國的社區已經決定了社區的出入口就是距離顧客最近的客流集散地，所以把住社區的主要出入口是非常重要的；另一方面，中國的快餐和外賣行業非常發達，所以針對寫字樓的便利店可能不會有很大的市場空間。
2、 商品結構
日本便利店銷售主要以鮮食為主（銷售占比達60%），輔之以各種居民日常生活的必用品，其主要針對的是有用餐需求的客群。但是在中國，在一般的小店里煙酒的銷售會占很大比重，再就是各種的預包裝食品，如餐點、飲料等顧客還是比較傾向于專門的糕點店或奶茶店。
日本便利店的商品結構緊緊抓住附近顧客的需求，讓便利店成為區域消費活動的中心。從上分析可知，這一商品結構并不能迎合中國消費者的需求，便利店在中國發展還需要找到適合中國消費者的商品結構。
其一、人們對日常對煙酒的需求量很大，尤其是零散需求，因此煙酒必定是便利店的重點品類；
其二、中國消費者，尤其是年輕一代，有副食主食化的趨勢，很多人會買一些休閑零食等取代主食，所以休閑零食所占的比重也比較大；、
其三、冷藏奶制品是便利店與路邊攤、餐飲店競爭的優勢，在銷售中占有比較大的比重，所以冷藏奶制品也需要得到重視；
其四、考慮消費者對食材原料的需求，規劃食材原料品類。配菜開始在日本便利店內出現，這是對于想要在家里做飯但又不愿意跑很遠去超市的顧客一個很好的選擇。
3、 客群
日本由于城市化水平和國民素質比較高，所以客群環境比較單純，基本上客流比較大的區域都可以開設便利店。
但是中國由于人口素質差異、城市化過程（農民轉化未市民）等等，導致客群環境比較復雜。如社區還有以老年人為主的老城區、以回遷戶為主的回遷小區和以年輕家庭為主的小區等。
無論從時間、承受能力和實際需求方面將，前兩者都不會是便利店的客群，只有第三者才會對便利店有很強的需求。
便利店提供的鮮食還是以西式食品為主，但是無論老年人還是回遷居民，大部分還是習慣中式的飲食。再者，這部分人完全有時間去選擇更便宜、更多的食材并加工成食品，所以對便利店的需求必定很低。
而年輕一代由于接受情況、時間問題及生活方式等因素，對便利但的需求相對比較大。所以在客群方面，年輕家庭應該是主要的客群，而一些新興的社區等則應成為便利店主要的發展區域。
4、 商業環境
中國的商業環境也是非常復雜的，只要人多的地方，各種的路邊攤，夫妻老婆店等比比皆是，極大的擠壓了便利店的生存空間。尤其是老城區，由于規劃的原因，為各種的小店提供了廣闊的發展空間。
相對而言，在日本很多地方，除了一家孤零零的便利店，在沒有其它的零售業態，面包店、小餐館、奶茶店幾乎沒有，更不用說各種的路邊攤。這樣的社會環境為便利店提供了廣闊的市場空間，促成了日本便利店的發展。
這是一個非常重要的原因。我們在日本的幾天，經常夜里出去找吃的，發現除了便利店店竟沒有地方可以去。而在中國，有各種的餐飲店、路邊的燒烤攤可以選擇，即使去便利店最多只是買點飲料了。
不過令人激動的是，在新區由于環境管制的原因，首先路邊攤很少了；而且在社區規劃的時候商業鋪位規劃有限，容納不了很多的蛋糕店、小餐館什么的；再者新區的居民以年輕家庭為主，對便利店依附性大。所以，越來越多的新區可以成為便利店開拓發展的區域。
整體而言，便利店作為緊貼居民生活的存在，隨著中國社會的發展，也會有更廣闊的發展空間。不過還應關注居民群體的變化、社區商業的變化，并跟隨者商品結構變化、找到適當的位置定位，發揮社區零售活動中心的作用。
這是一個循序漸進的過程，可以適當的提前布局掌握市場。但并不能盲目樂觀，陷入發展的陷進。
2、崛起的食品館
如果說這次去日本最大的收貨，一定非食品館莫屬了。
在考察的所有業態中，食品館的客流量也是最大的。即使是一個工作日的中午，lalaport食品館內還是人頭攢動，不僅開了將近十臺收銀機，每臺收銀機后面還有四五個人排隊�？梢娛称佛^，這個新興業態的巨大活力。
在國內，從生鮮傳奇開始，發起了食品超市的變革，至今儼然成為零售行業的一個新風口。這類臨近社區、以生鮮食品為主的微型超市，無論走到哪都受到顧客的熱烈歡迎。
中國的食品型超市仍在探索階段，主要以生鮮傳奇模式為主。主要特點是：緊鄰社區，面積在300平方米左右，以生鮮商品為主，兼顧與飲食相關的包裝商品和飲料，主要是食材和相關佐料。
這次主要考察了lalaport食品館，雖然由于社會環境不同，也存在很多有差異的地方，一些特色之處還是值得我們思考：
日本的食品館在經營品類方面與國內最大的區別是加工食品非常多，如糕點、熟食、便當等。
一方面，中國的食品超市處于探索階段，做糕點等加工食品還需要進一步的投入。當然當前其它一些企業的類似業態已經開始了相應的探索，不過具體效果還需要進一步觀察；另一方面，日本的社區商業比較單薄，消費者也只能在超市才能買到這些的商品。而在中國，負責的社區商業環境已經可以滿足消費者的各種需求，對超市的依賴性還沒有那么強。
在冷凍、冷藏商品方面，日本的食品館也比中國的食品超市占更大的比重。
中國的食品超市中冷凍和冷藏只占很小的比重，品類只能滿足顧客的基本需要。在日本食品館中，冷凍、冷藏占比重非常大。肉類、豆制品、奶制品等品類豐富，如光豆制品就有三十多個品項。
其實，即使在中國這也是一個趨勢。據了解，在中國的食品超市中冷藏商品的銷售占比越來越高，冷凍商品以其方便性也越來越受到顧客的歡迎。
在包裝商品方面，中國食品超市主要以食品佐料為主，搭配飲料、休閑食品。在日本食品館中，休閑食品和飲料的占比非常大。
觀察顧客的購物籃，除了生鮮食材，最多的就是休閑商品和飲料，如餅干、糕點、果汁等。
在位置方面，我們參觀的lalaport食品館位于一個購物中心的一樓位置，非常方便顧客的進入。相對于國內會將超市放在商業體的負一樓或者樓上，在經營理念上就有很大的不同。
真的需要一個超市為其它商戶吸引客流嗎？筆者曾在一篇文章中有對這個問題的案例分析。其結論是顧客進入超市與到購物中心的其它商戶完全是兩種不同的消費動機：到超市的是為生活必需品消費，到其它地方的則是休閑消費。
進而言之，顧客進入超市買了很多米油菜還會去逛其它地方嗎？或者顧客就是抽時間去買些菜，把超市設置到偏僻的地方，豈不是增加顧客的購物困難。
事實證明，即使將其它業態放在去超市的必經之路上，對銷售的拉動也是非常有限（經過的人很多，但進店達成購買的人很少）。而且，這樣還會讓超市因為位置偏僻而損失部分客流。
去超市的買菜的以緊急、方便為主，所以應該設置在更方面顧客的位置上。而其它區域以休閑為主，對方便性要求就不會那么高，反正顧客也會逛過去。這是日本服務行業服務理念很好的體現，以此可見我們倡導的以顧客為中心，還是以我們自身的利益為中心！
回歸主題，以上的分析啟示我們，應該真正的以顧客為中心，考慮到顧客的實際需求與便利性。在食品超市位置設置的時候，應該堅持最方便顧客的位置，給顧客的進入和購買提供最好的便利性。
在區位選址方面，lalaport食品館雖然在一個購物中心內，但所處的位置處于一片居民區中間，也是距離顧客最近的地方。這與我們的選址理念不謀而合。
在賣場布局方面，該食品館與日本超市基本一致：圍繞賣場時一周的冷藏、加工食品區，入口和出口正對生鮮區，中間是包裝商品貨架。不過不同的是，其它超市進門是便當、熟食區，而lalaport入口是米、蔬菜和水果，出口是便當、糕點等。
采用這樣的布局方式，了解原因是希望通過入口新鮮、漂亮的蔬菜或水果陳列，吸引顧客走進來，畢竟顧客能夠走進來才是最重要的。思考相對于國內超市將蔬菜、水果區后置的方法，確實更勝一籌。
無論如何，食品超市在中國、日本都是新事物，都展現出了她的活力。不過基于日本對超市經營深入、豐富等研究應用，日本的食品館在顧客服務、商品結構和賣場規劃方面比中國的很多超市做的更貼近顧客。這是需要我們認真去學習反思的。
3、折扣店的魅力
低價一直都是零售行業吸引消費者的不二法門，價格是零售行業最核心的競爭力。
天天低價作為沃爾瑪的核心經理理念之一，助力沃爾瑪成為世界超市巨頭。當前，阿爾迪也是憑借超低的價格吸引著消費者，在世界各地迅速的發展。反觀日本的超市行業，顧客最多的也是那些可以為顧客提供更低價格的。
在參觀中我特意留意了幾款商品的價格，有悠哈糖果和二分之一的白菜，驚人的發現低價和高價之間可以相差的20%多。就拿一款悠哈袋裝糖果來說，在最便宜的lalaport食品館只要149日元，最貴的西友卻要179日元，兩者間差了30日元。
很明顯可以看出來，lalaport食品館人頭躦動，我們去的時候正直中午，兩千多平的店面還開了十臺收銀機。相比較我們下午去的西友，雖然有5000平以上的面積，卻只開兩臺收銀機，收銀區內也未見排隊現象。
其中我們還參觀了幾家叫堂吉訶德的折扣店，這款商品的價格是160日元，對比西友、Life和伊藤洋華堂也是比較低的了。其內雖顯的擁擠凌亂，但商品擺放緊湊，尤其采用大量的堆碼、割箱陳列，大大的降低了空間成本，而且非常方便堆放。
去日本之前聽了一堂關于波蘭瓢蟲的課，其重點講解了軟折扣和硬折扣的概念。如阿爾迪屬于硬折扣店，而瓢蟲則屬于軟折扣店。阿爾迪以其超低價贏得了世界消費者的青睞，瓢蟲也是在波蘭形成了獨霸優勢。其實無論軟折扣還是硬折扣，都是通過超低價的商品滿足消費者的日常生活所需。
現在一些老牌的零售巨頭還是打著低價的名義，但其實價格并沒有明顯的競爭優勢（西友是沃爾瑪日本的分部）。尤其是在中國的零售市場，至今并未有明顯的價格殺手出現。日本的零售行業已初見端倪，未來中國的零售市場誰會成為這個價格殺手呢？
回想過去，聯系當下，放眼未來，誰掌握了低價，誰就可以掌握零售市場。當然，這不是盲目的依靠壓低售價的低價，而是基于成本節約的低價。
如阿爾迪，乃至日本的堂吉訶德，依靠商品的粗暴式堆碼、割箱陳列。雖然不是很整齊美觀，但是卻可以大大的減少人力成本，并刺激購買，獲得更大的價格優勢。
最高效率的利用賣場空間，減少裝飾成本。雖然賣場看起來沒有那么精致，也沒有那么寬敞明亮，設置有些凌亂的感覺。但確確實實的高效的利用了賣場空間，單位面積上有了更高的坪效產出，增加了降價空間。
盲目的降價是不可取的。真正的折扣是建立在商品進價降低、運營費用成本減少的基礎上的，要從商品的選擇或生產、門店經營各方面入手，不斷尋找更低的商品成本和費用支出，提供跟大的降價空間，才能成為真正的價格殺手。
沃爾瑪成立之初，山姆沃爾頓從遙遠的密西西比河對岸采購了廉價的絲襪在店內超低價甩賣，或者運來大量的西瓜直接在門前廣場上拋售，慢慢的集贊了人氣，戰勝對手�，F在我們其實還沒有形成這樣的優勢，為什么不能試試呢？
4、革新的購物中心
在此之前通過一些文章和報道了解，面對沉迷的經濟形勢和競爭壓力，日本的購物中心開始思考破局之路。主要采取的嘗試有，針對客群需求對購物中心布局進行大膽調整，并增加屋頂花園等新元素。
此次考察了幾個購物中心，其中包括最為典型的、被稱為狂甩萬達幾條街的格林樹購物中心，了解變化中的日本購物中心。
面對萎靡的經濟形勢，日本零售行業的經營壓力非常大，很多購物中心也是出于虧損狀態。為此，7&I集團對傳統購物中心從布局、商品、設計等方面重新規劃，創造了格林樹購物中心，開創了購物中心的全新模型。
該購物中心的創作是基于日本老齡少子化、婦女一般稱為全職太太照顧小孩的社會現狀，以及對方便、健康飲食的需求趨勢。創造性的將餐飲和服裝、首飾等交叉規劃，讓購物的人隨時可以找到好吃的食品；并投入研發各種配菜、沙拉等即食食品。尤其是在頂層設計屋頂花園，讓母親帶著孩子可以在這邊一邊玩，一邊購物、飲食，可以在這里玩一天，吸引兒童和全職母親。并且在玩了一天后，還可以方便的到一樓的超市買一些生活必需品，或者給忙碌一天的丈夫帶一份可口營養的晚餐。
傳統的購物中心的一般模式是一樓名牌服飾珠寶，二樓服飾等，三樓以上是餐飲、兒童品類、影院等休閑設施，超市一般會放在位置最差的負一層。這樣做的目的是基于超市、餐飲等的吸客能力，實現對客流的最大化利用。
然而仔細思考，這樣做的出發點是否背離為顧客著想的理念呢？格林木考慮到這一點，在下面幾個方面做出了突破性的實踐：
第一、 將超市等設置在一樓位置
尤其是將超市設置在購物中心的一樓位置，一定是切實為顧客著想的創舉。
在當前環境下，顧客對超市的購物娛樂需求減弱，進入超市目的是為了購買必要生活用品�？赡苁抢孟掳嗷蛘咝菹r間，或者是休息日的時候抽一點時間買些生活用品，購物時間控制的比較緊。這樣，需求的重點在于便利性上。所以將超市設置在最方便的位置，最大程度的滿足顧客的便利性需求，就顯得非常重要。
其實我們參觀的永旺等購物中心，很多也是將超市設置在一樓的位置，包括lalaport食品館。除此之外，還有休息區、鮮花店、海鮮產品小店等，讓購物中心的一樓顯得更具活力。在方便顧客的同時，也將顧客購買率最高的商品做大程度的展示出來，增加購買率。
第二、 餐飲店與服裝店等在各個樓層混搭
格林樹在當初設計的時候，就一破常規的購物中心模式，將餐飲區與服裝區進行混搭。
傳統的設計思路是，讓顧客從進入開始，先逛下面的服裝及奢侈商品區，再到上面的餐飲區就餐。實際情況是，除非顧客有購買的需求，否則一般都是直接往樓上走，即使將服裝區設置在最好的位置沒有很好的價值。
格林樹將餐飲區與服裝區進行混搭，讓顧客無論在哪里都能坐下來吃東西，吃東西的同時還能看到對面的服裝店。這樣的設計對比傳統模式，將更多的想要顧客接觸的東西展示給顧客。
第三、 兒童游樂區與小吃餐飲區
在整個購物中心，最熱鬧的地方非兒童區莫屬了。我們去的時候正直中午，靠近兒童游樂區旁邊的餐飲休息區，竟找不到一個空位置。
傳統購物中心也會有類似的兒童游樂設施，但絕沒有格林樹做的這么大，這么適合年輕家庭休閑購物。
格林樹所處的位置是以年輕家庭為主的公寓樓群中央，帶孩子的年輕家庭特別多。格林樹就是為這些帶孩子的家庭提供一個休閑場所：有各種的兒童游戲設施可供孩子玩耍，有諾大的休息區玩累了可以休息，還有附近的餐飲區，甚至還有一個屋頂花園去呼吸新鮮空氣，接近大自然。在這里，可以說讓這些帶著孩子的媽媽們，待上一天都可以。
當前的中國可以說也是處在一個嬰兒潮時期，帶孩子的家庭并不比日本少。各種的公園、廣場，還有購物中心，最多的都是小孩子。仔細觀察可以發現，越來越多的年輕家庭會選擇在外面就餐。可是，我們是不是做好了這樣的準備，為樣的群體提供休閑、休息生活服務？我覺得這是做購物中心和兒童行業的人都應該學習思考的。
第四、 屋頂花園
這個屋頂花園果真是一個偉大的創舉！不僅是關東最大屋頂花園的體量，還是靜心的設計，都展現著它的魅力和價值。
上面也有描述，這里為孩子們提供了一個非常好的額接近自然的機會，與下面的兒童游樂區相得益彰。
更為重要的是它的宣傳價值。附近幾棟高層的公寓樓，可以俯攬這個屋頂花園。不用在額外的做宣傳就可以讓附近的人都知道這里，看到這的世外桃源般的世界。
有這么一個既可以購物，又可以休閑；既可以游玩，又可以接近自然，還可以方便的填飽肚子的地方。怎么能夠不受顧客的歡迎呢？
上面說了格林樹的特色和優勢，但是我們也要看到她不足的地方。
就現實情況看，一樓超市、食品區客流較大，四樓兒童樂園和旁邊的飲食區客流爆滿，屋頂花園也有一些孩子和家長在玩耍。但整個的首飾、服裝區客流很少，包括四樓的童裝區。
其實這個購物中心在吸引客流、留住客流方面達到了一定效果，但據了解還是很難實現盈利。
可見，及時在日本經營成功一家購物中心也是非常困難的。但是，他們做的很多的探索，還是非常值得我們去研究學習的。其在探索過程中取得的經驗和教訓，更是我們需要去分析總結的。
中國的購物中心面臨非常大的壓力，這里面有競爭的原因，也有經營管理的因素，日本購物中心面臨的形式想來也是一樣。不過他們確實做了很多我們未想到的改進，并取得了一定的成果，是非常值得我們參考學習的。
5、零食店的驚喜
在去年的一場由日本老師主持的培訓上，我曾專門問過關于零食店的問題，但并沒有得到滿意的回答�；蛟S因為零食店在日本還不能稱為一種模式吧，在這次考察的行程中也沒有安排關于零食店的考察。
我在考察過程中還是注意觀察了零食及零食專業店的情況，令人驚喜的是不僅發現了很多各具特色的零食店，而且還有不菲的收獲。
首先說說零食。它作為一種副食，是對餐飲主食的補充，主要滿足人們的休閑需求，所以又被成為休閑零食。它既包括各種的袋裝零食，也包括現加工的糕點、奶制品等。
它的發展是與社會發展水平緊密相關的：在社會經濟發展到解決溫飽問題后，它會迎來迅速的發展，這一階段主要以袋裝加工零食為主，是零食發展的黃金時間；待社會發展到一定水平，隨著人們消費由食品向文化轉變，以及對健康飲食的重視，零食行業會萎縮，消費重點向現場加工的糕點、奶制品為主。
如我們在日本看的水果店（說是水果店，售賣的商品主要以水果制品為主，如水果沙拉、糕點等）、不二家專賣店（不二家店里包裝零食只占很小的份額，大部分是冷藏或者冷凍的商品）以及在伊勢丹地下食品超市發現的各種糕點商店等，都屬于零食店的范疇。不過它售賣的商品已經不再是袋裝的零食，而是現加工或統一配送的冷藏商品。而且，據了解，在日本即使這樣的零食店也處于下滑狀態，因為日本國民的消費重點已經從飲食轉移到旅行和文化方面。
綜上思考，零食行業的發展是與人們的收入水平、生活消費習慣及客群特點密切相關。
人們只有當收入達到一定的水平，有相對充足的財富積累且對未來收入樂觀，才會產生對零食的需求。一般來說生活相對穩定，對未來收入樂觀的年輕人對零食額需求最高。但像很多拆遷家庭，雖然擁有財富較多，但對未來收入并不樂觀，所以對零食的消費能力不高。
而且，隨著人們收入的進一步增長，生活水平進一步提高。人們的消費結構及消費觀念會發生轉變：消費結構方面會由飲食重點轉移到文化消費，消費觀念會更注重健康消費。這樣也就對零食行業的發展重點提出不同的要求。
從時間方面，具有時間從事更多休閑的客群對零食需求大。這部分的人生活、工作穩定，工作、家庭壓力不大，有較多的閑暇時間。他們有時間休閑消費，尤其是休閑食品的消費。
在客群方面，年輕帶孩子的家庭是零食消費最大的客戶。一方面，休閑零食在孩子的日常飲食中占很大的比重，休閑零食在小孩子的生活中成為必不可少的一部分；另一方面，這樣的家庭一般生活、工作及收入比較穩定，對零食需求的能力和動力比較大。
此次考察通過對超市零食及發現的幾家零食店的觀察，帶來了不小的驚喜。整體如下：1、超市零食品類主要以糖果為主；2、零食主要客群以帶兒童的家庭為主；3、包裝零食，如餅干、糕點等在居民購買中占一定比重；4、尤其在一些購物中心的零食店生意火爆；、。
1、零食品類主要以糖果為主
在成田永旺我統計了零食的貨架數與糖果的占比：零食品類一共19組貨架，糖果就有12組（其中巧克力3組，口香糖3組，其它6組）。包括餅干和膨化類，但仍可見糖果占絕大部分的比重。
而且，在偶遇的幾家零食店中，無一例外的絕大部分或全部商品都是糖果類商品。
按說日本人比我們更注重健康飲食，但仍是發現糖果在零食市場上的比重。聯系到樂大嘴的實際情況，其實在常規品中，糖果也是銷售最好的品類。
2、零食的主要客群是帶兒童的家庭
在考察過程中，還有一個驚人的發現，就是無論在超市的零食區，還是零食店，購物的幾乎全部是家長帶著孩子的。有些家長抱著孩子在挑選，有些是家長帶著兩個孩子在玩耍、購物。
在實際工作中，我們也曾探討過這個問題，認為帶孩子的家庭一般收入穩定，除去還房貸基本無其他生活壓力。所以這部分人更有余力做副食品的消費。
另外，孩子對副食的特別需求和家長對孩子的關注。聯系到上面對糖果的論述，孩子對甜食主要是糖果是毫無抵抗力的，而家長處于獎勵或者滿足孩子的心理，及時再防備也會照顧孩子的這個需求。
所以，無論從購買力還是需求方面，帶兒童的家庭都是我們的主要客群。
3、包裝零食，如餅干、糕點等在居民購買中占一定比重
在lalaport食品館，我在查看收銀區顧客的購物籃的時候，驚奇的發現一半以上的顧客除了買一些生鮮食材，還會買一些袋裝的餅干、面包，或者飲料。
另外，即使在其它的超市中，客流最大的區域除了生鮮，就是零食區了。參觀的過程中，隨處可見年輕的家長帶著孩子在挑選零食商品（主要是以糖果或者兒童餅干為主），在看到的幾家零食店、糖果店里，顧客也是絡繹不絕。
這給我帶來很大的驚喜。從中我看到了顧客對零食的需求，看到了零食對孩子帶去的歡樂，這讓我對現在的事業更堅定了信心。
4、尤其在一些購物中心的零食店生意火爆
其實我們這次偶遇的一些零食店，在現場考察的幾分鐘里，都是有幾個客人在選購商品。尤其在澀谷的意見堂吉訶德的零食店，更是人頭攢動。
說起這個店，開在澀谷最繁華的地方，有上下兩層，銷售餅干、膨化、飲料、糖果等各種零食。而且最主要的特點是整箱的割箱陳列，典型的倉儲式售賣方式。對比悠哈糖果，其實價格并不低，但是客流確實不少，我想這與地段有很大關系。
以上是建立在對超市零食和偶遇的零食店考察基礎上做出的思考與分析。不過，這次關于零食店的考察還是不夠全面，對零食的經營分析也不夠深入。在寫這篇文章的時候還有非常多的疑問，在不斷的請教同事。但是，中國的整體社會發展情況，與日本是非常相似的，也在經歷著由發展到發達的階段，人們的消費習慣也同樣遵循著馬斯洛的需求層次理論。
所以，日本的零食行業發展對中國的借鑒作用是非常大的。按照現在身邊發生的事情（蛋糕店的發展）以及發達地區的現狀（高檔糕點店），很有理由相信日本的今天就是我們的明天，這個時間不會很長，一定會在十年之內發生。
這是一個很值得研究的課題，尤其對于從事零食行業的我們。日本零食行業發展的過去和現在可以給我們提供非常有價值的參考借鑒，希望有機會再到日本，仔細、深入的研究日本的零食店。
6、伊勢丹地下食品超市
以上分別講述了對便利店、食品館、折扣店、購物中心和零食店幾種零售業態的考察分析。在此之所以將伊勢丹的地下食品館單獨進行分析，是因為這個館與其說是超市，還不如說是菜市場：這種將整個區域劃為一個個獨立經營模塊的模式，正是如中國傳統菜市場的模式！不過對于傳統的菜市場，在商品結構、陳列售賣、產品等方面確實不在一個層次。
這個食品館位于東京銀座伊勢丹的負一樓，有地鐵出入口，人流量非常大。在我們去的時候正直周六下午，整個地下食品館內可以還是人山人海。除了區位因素，也是與它的經營模式相關的。
這個食品館主要經營食品(其實在邊上也有一些服裝、首飾類的，但客流很少)，包括蔬菜、水果、魚、肉，以及加工的糕點、壽司、沙拉等等。整個區域分為很多的模塊，每個模塊經營專門的一個品類，獨立管理并核算�，F場的展示、服務氛圍非常的濃厚，與密集的客流交雜在一起，很有中國傳統趕大集的味道。
不過，卻沒有大集的臟亂。商品擺放都是非常的整齊有序，每個區域都有自己獨特的服飾標識，內部溫度適宜，沒有任何的怪味道。人雖然很多，但都井井有序，商家也提供引導顧客排隊的標識或隔離繩，不會讓人覺得煩躁。
觀察各個品類，其中以購買現場制作糕點的客流最多，現場制作壽司和蔬菜沙拉的客流次之。尤其現場制作糕點的柜臺，基本上每個柜臺前面都有顧客在排隊。甚至有一個現烤點心的柜臺，柜臺前面有十幾個人在排隊。
當然，無論是水果區、蔬菜區還有賣魚的賣肉的，顧客都是絡繹不絕。經營這些商戶的，以個體或者品牌為主，很多很明顯就可以看出來。比如一個賣魚的，就是兩個看起來六十多歲的老大爺和老大媽;一個賣醬菜的，就是一個老大媽在招呼顧客。而一些賣現制糕點的，有很明顯的收銀、制作的分工。
這雖然是一個食品超市，但是是通過一個個小的、獨立經營核算的租賃模塊的組合實現的。它所提供的只是一個平臺和品牌，以及現場的管理，具體經營完全由各個模塊負責。通過這樣的方式，一籃子解決了食品超市經營面臨的客流量大收銀瓶頸、投入多毛利低、人力資源需求量大等問題。這對我們當前發展生鮮超市以及做社區商業，具有非常大的借鑒意義。
三、關于零售經營與管理
日本零售行業從上世紀開始學習西方的零售模式和管理經驗。經過幾十年的借鑒、吸收和創新，發展出一套以便利店為主的、適應本國特色的零售模式和管理體系。
經歷六十年的發展探索與探索，并借鑒日本商業總結的精益管理思想，日本的零售行業形成了務實、高效的經營理念和管理思想，這是日本零售企業競爭力的基礎。
在當前環境下，日本的零售行業也在發生著一些變化：便利店更注重人們的一日三餐，并從外食，向中食和內食轉變;食品專業的食品館等業態出現并深受消費者歡迎;購物中心開始轉型，主要是針對老人和兒童增加的服務。
1、顧客導向
精益管理理念的核心是成本節約和顧客導向，這直接導致了上世紀八十年代日本制造業的騰飛。尤其是顧客導向的理念，讓日本的產品贏得了世界的青睞。在日本超市管理中，也無不滲透著顧客導向的思想。
有人說在日本生活是幸福的，是在觀察了日本超市各種未方便顧客所做的設計后f發出的感慨。誠然如此，日本超市無論是賣場的設計，各種設備、工具的使用，及產品的開發設計等，無不體現顧客導向的思想。
上面說到了蔬菜、水果、魚等商品的分割，以及切塊搭配和各種方式的加工制作。其目的就是更好的滿足顧客的實際需求，或是便于攜帶、或是便于各種場合、方式的食用，或是便于各種方式的加工，這是在產品方面體現的顧客導向思維。
再說設備方面，比如購物車，有大的購物車還有便于少量購買的購物籃購物車，就連購物籃購物車還設計了可以放兩個購物籃的，可以放一個嬰兒座椅、一個購物籃的，為不同顧客的需求提供針對性的設計。
收銀區域可能是我們最自嘆不如的了。不僅有各種的打包袋，還有打包箱、打包膠帶、打包繩，甚至還提供冰塊。顧客從進門到出門，全然不用為攜帶商品而擔心。
針對帶小孩的家庭主婦比較多的情況，幾乎每個大一點的超市或者購物中心都有哺乳間供使用，而且每個洗手間都有專門給嬰兒換尿不濕的臺架，可謂為顧客需求的方方面面都考慮到了。
在購買過程過程中各種靜心的服務和設計更是讓人嘆服。各種人性化的打包和撿取工具，都擺放的井井有條而且保持干凈衛生，如針對烤魚設計了紙質的包裝，針對小番茄等提供杯子。聯想的我們的超市基本上一個塑料袋解決所有問題，盛放商品的工具也是五花八門，其中確實還有許多需要我們去努力突破的。
日本超市的顧客導向貫穿到從產品到服務，再到每一處的設備、工具，讓顧客從進入一直到走出超市，都能感受到便利和滿足感。也許身在其中的日本顧客不會覺得有什么，但是與其他國家的超市對比，其中的差距就顯現出來，這也是日本超市競爭力強的主要原因之一。
2、聚焦生活所需
觀察了日本的便利店、社區店及超市等，可以發現所有商品都是聚焦于居民日常生活所需的。而越是緊密貼近居民生活所需的，尤其是與人們一日三餐相關的，客流越多，如食品館、便利店等。
無論是之前的日本還是當前的中國，都是學習美國的大賣場模式。大賣場模式的特點是大而全，只要是你能用到的，都可以買到。但是現在出現兩個個問題：其一里面的很多商品其實并不常用，幾個月或者幾年才買一次，如炊具、餐具等等;第二，此類的商品顧客大部分會在專業店內購買，在當前網購主要的也是在這方面 占優勢。
這樣就擠占了大賣場很大一部分的生存空間，大賣場模式在日本、中國都受到了挑戰。購買頻次低導致了此類商品的銷售貢獻低，專業店、電商等的參與更惡化了這樣的形式。
所以，在日本崛起了便利店和食品館，并且其他的商超也是在加強食品尤其是生鮮食品。在中國，也有越來越多的超市開始轉向關注生鮮(因此崛起了永輝)，更有一批零售行業的有識之士開始研究居民以及居民的生活，開始走向社區。
日本的便利店是一個奇跡，小小的營業面積竟能滿足附近居民的日常生活所需。各種傳統的超市企業，也在努力的加強生鮮，甚至專門開始做食品館。
3、研究社區
其實在日本是沒有中國這樣以小區為主體的社區形式存在的，一棟公寓樓或者一棟寫字樓就是一個獨立的生活區域。但是日本人口密度非常大，這樣公寓樓的密度非常大。
公寓樓的特點是一棟公寓樓就有一個獨立的、臨向馬路的出口，所以日本的便利店一大選址特點就是臨近馬路或者十字路口位置，或者就是在大型的公寓樓或者寫字樓下面。這樣做的目的是在接近顧客和保證客流直接找到一個最佳的點，獲得更大的客流量。
然而中國是一個以小區為基本生活單位的聚居形態，一般一個小區的住戶就可以支撐一家小型的社區店。而且，這樣的小區一般只有幾個出入口，而且都會有一個是主要出入口。
結合中國以烹飪為主的餐飲習慣，居民每天都會有食材的購買需求，距離就是一個非常重要的因素。
結合以上兩點，如能在小區主要出入口，開設一家可以滿足人們一日三餐基本食材需求的超市，一定可以獲得消費者的青睞。而事實上，業內已經開始了探索，如生鮮傳奇就是非常好的一個例子。
雖說如此，但是仍然還是有很長的路要走：如針對大部分的小區，可以支撐多大規模的傳奇店?在選址中應考慮的因素：小區居民數，居民類型(回遷、原住、年輕家庭等)，競爭對手(一切以滿足居民基本生活為主的門店)等等。
生鮮傳奇的生鮮市集項目可能是一個很好的解決方案。生鮮傳奇只是滿足了一日三餐基本食材的需要，可是居民日常的衣食住用行等還是一個很大的范圍。所以提出了生鮮市集這個概念，目的就是在我一家就可以滿足你所有的需求。但是在合作方選擇、項目運作等方面還需要仔細研究探索。
4、生鮮&生活
超市是應人民的生活而存在的，其越是貼近人們的生活，越是能夠獲得競爭優勢和發展空間。生鮮商品是人們生活中消費頻率最高、必需性最強的商品，所以生鮮經營的好壞甚至會決定一個超市的成敗。
這是在國內已經被實踐的真理，生鮮嫣然成為超市競爭力的核心。意料之中，這條整理在日本的超市行業中也在被實踐著。
首先，各大超市無不在做好生鮮商品。無論是新興的各種食品館，還是老牌的永旺、西友(沃爾瑪，在中國市場生鮮做的很爛)，生鮮都是當成一個重點的品類去打理。
第一、占面積大，基本上環繞賣場、靠近出入口的黃金區域都是生鮮商品，而主動線也是環繞賣場設計的，相比在中國的沃爾瑪這些區域大多都是個護類商品，主動線還是貫穿賣場設計;
第二、品類豐富，在陳列的量感、美感及道具投入方面傾斜。日本生鮮商品的品類數非常豐富，比如一個豆腐就有三十幾個品種，一個魚也有各種部位或制作方式的銷售形式。陳列方面不僅做到飽滿整齊，還注重色彩、形狀及品類搭配，更顧客更好的視覺沖擊力。并注重道具的使用，如燈光、影視動畫等，啟發顧客消費。
其次，在考察的所有超市中，類似食品館的食品專業超市客流明顯多于傳統超市。如lalaport食品館、伊勢丹地下一層的食品超市等。
無論日本歐美還是中國，一日三餐在生活中是不可替代的。在過去的階段，由于傳統菜市場、路邊攤的存在，一定程度上替代了超市在這方面的作用，而由于超市的興起確實滿足了人們一站式購齊的便利需求，所以生鮮的重要性并沒有被發現。
而在當前，首選是傳統菜市場的淘汰，超市越來越成為人們采購一日三餐食材原料的場所;再者，由于超市激烈的競爭，以及網購的興起，超市一站式購齊的優勢被打破，依靠之前的經營模式已經無法獲得生存空間。所以，依靠傳統模式經營的超市在大量衰敗，而專項生鮮食品的超市卻越來越受到消費者的歡迎。
在日本市場，無論是超市還是便利店，都已經開始了調整。如超市不僅繼續做好食材原料的經營，還開始涉足加工食品(稱之為中食)，并將其當成戰略性項目在經營(賣場入口最好的位置，最大的投入)。便利店在繼續做好加工食品的同時，也開始售賣食材原料，如包裝的配菜等。但無論如何，整個商超和便利店的戰略重點都是做大、作深生鮮食品的經營。
相對國內市場，生鮮做的一塌糊涂的沃爾瑪、家樂福等一敗涂地，而依靠生鮮獨步天下的永輝迅速崛起，甚至各個地方的民營超市也是視生鮮未核心競爭力。不過，這只是在替代傳統菜市場銷售基本食材上的成功，還有沒有更深的價值可挖掘呢?
參照日本超市的發展脈絡，以及國內市場的變化，可以預料下面幾點，或可成為下一步超市競爭力的核心：
1、圍繞基本生鮮食材做精、作深
以生鮮為核心競爭力的超市最頭痛的問題是毛利率和客單價的問題，引來了客流，但是客單價上不去，毛利率升不了。可以說是不做生鮮等死，做了生鮮找死。最主要原因一是加價空間有限，如水果、魚、肉類等;另外就是生鮮商品的損耗太大，直接拉低了毛利率，對于生鮮全品類都存在這個問題。
通過日本超市的學習，一下幾點可能是很好的解決思路：
第一、采購原材料，做精細分割、深入加工，尤其是魚、肉等。在中國基本上還是怎么買進來的怎么賣出去，加價空間當然有限。而在日本都是經過了精細的分割與深入的加工，最大程度的提升了加價空間。
比如魚，我們基本上是活魚買進來活魚賣，基本上沒有毛利可言。而在日本超市，首先是進行精細的分割，如魚片、魚身等等;其次，進行深入加工，如各種炸的、烤的，做成便當的等等。以上，尤其是深加工，大大的提升了加價空間。
再說我們的銷售大戶豬肉，雖然我們也在做分割，但是我們分割的精細程度對比日本還是有很大的差距，更不用說深加工(我們幾乎沒有，在日本可以鹵制、炸制、做成便當等等)，其加價率差距可略見一斑。
突然想到在參觀中的一個感觸。我們在觀察日本的魚類分割，他們把魚頭、內臟直接一刀切除，估計接近三分之一都是被都掉了，當時我就在尋思者損耗得有多大啊?現在回想，通過精細分割、深入加工，其中的加價何止一兩倍，不僅抵消了損耗，其利潤一定也是非�？捎^的。
第二、從源頭開始做精
我們國內超市，無論是蔬菜還是水果，可以說是怎么從地頭采集的，就怎么運輸到超市直接就上架售賣。至于超市自己進行分揀打包了，那是做精品銷售，其銷售量不值一提損耗率難以控制。
而在日本，銷售的基本上都是打包的蔬菜水果，而且這些打包的蔬菜水果基本上都不是在超市打包的，也不是超市所屬的母公司打包的，而且出產農產品的地區之間就已經經過預處理并打好的。
這樣做，一方面所有打包根據顧客消費習慣和視覺美觀設計，非常便于陳列和顧客購買(再不用一個三口之家買一個大西瓜，拿不動不說，最后還是吃一半，扔一半);另一方面，針對蔬菜的特殊情況進行保鮮處理，延長蔬菜的售賣期限，降低損耗成本。
如上面說的西瓜，我想每個人都有因為不知道里面什么樣或者一整個拿不動、吃不了而放棄購買的，而在日本超市，就有八分之一的、四分之一的、對半的和整個的，還有做成水果沙拉的，讓你再沒有任何理由拒絕購買。試想，在這種情況下，即使加價一點，又有什么問題呢?
不過，這些工作都是在源頭做好的。因為在切西瓜打包的時候已經做好了保鮮處理。這是非常重要的，無論切開的習慣，還是打包好的白菜、西紅柿等等，都將品質保質期延長，方便門店售賣，減少庫存損壞風險。否則，這樣的損耗是沒有哪家超市可以承擔的。
第三、開發產品，做組合銷售
不僅僅是源頭的預包裝，在售賣終端的產品開發、組合銷售也是提升加價空間、減少損耗的重要途徑。
如上面說到的魚、肉類的深加工，在水果、蔬菜方面有更廣闊的空間可以挖掘。
如蔬菜類商品，除了做成便當，還可以做蔬菜沙拉，更可以做配菜，給有需要的顧客提供更周到的服務。事實上，在日本便利店的品類擴充戰略中嗎，最主要的就是增加蔬菜配菜的品類。我想其中原因除了將品類結構從中食延伸到內食外，還有配菜加價空間大的原因(這些配菜無疑意識采取了保鮮措施，延長售賣期限)。
再如水果，更是讓我們看的眼花繚亂。各種的水果切塊，各種的水果沙拉，還有不同品種小番茄的組合售賣，大吊我們的胃口。想來，我們的水果售賣基本上就是從市場搬過來，碼到貨架上就好，其中沒有任何可以產生利潤的操作。
而如果將水果做成沙拉，可以即食，或者根據顧客的需求進行切塊組合，會是怎么樣的?當然，這一點在國內的很多超市、水果店都在試點，其效果也并不樂觀。但是，從客觀角度講，這樣確實可以產生利潤加價，對于降低損耗也有一定效果。
不過無論如何，這個路徑一定是正確的。原因就在于他是從顧客的需求出發，通過中間工作更好的滿足了顧客的需求，產生了附加價值。繼續開發產品，必定是超市提升生鮮產品毛利的必經之路。
第三、不怕損耗而合理消化損耗
上面說到了加工魚的問題，我還親眼所見在一家日本超市，一個員工把每一根黃瓜都拿起了晃一下，只要晃動有點大的(變軟)，就直接扔掉了。我想這些損耗是超市能承擔的嗎?這些挑揀下來的東西去哪了呢?
一方面，聯想到日本超市對中食的重視，這些挑揀下來的商品會不會轉到中央廚房加工成便當呢?不考慮中國某些地方把下腳料加工成食品，我想這樣做是完全可能的。即使日本人再講究原則標準，最起碼在這些商品里面挑揀出有食用價值的完全可以吧?
另一方面，我們都知道歐洲國家食用動物的內臟加工成飼料，在日本會這樣做嗎?切下的魚頭、內臟是丟棄還是另有他用呢?至少我認為這些動物飼料(可能還有其他東西)，總有它的來源的，而就日本企業的精益管理思想，不可能不考慮收益最大化的，況且這也是在道德和法律規范之內的。
聯想到我們現在最頭疼的品質差的商品問題，繼續售賣營銷排面美觀和品質，丟了損耗又太大。其實，我們只是缺乏一個后方的處理系統，或者是渠道。如果擁有這個系統，或者建立好這個渠道，我們可以很好的解決了這個困擾，提升門店現場表現的同事，有效的規避了損耗。
2、 將即食食品做大、做強
即食食品就是日本超市所謂的中食、外食和加工水果、蔬菜制品，做好著一項對生鮮經營利潤的提升擁有無可估量的價值。
首先明確一點，即食食品是超市本身或母公司中央廚房加工或委托加工的。
基于以上，經過自身處理的商品，就是延長了商品的產業鏈，從中必定會產生附加價值，從而增加利潤空間。當然，這個附加價值是否可以轉化為真實的利潤，還要看能否為顧客接受。
另外，生產即食食品使用的原料必然是公司行為，就可以與正常商品的進銷融合，進一步提升加價空間的同時，控制部分損耗。
對于國內超市來說，做好即食食品還是任重而道遠。傳統超市中的面包、面點和熟食等并沒有起到真正相應的作用，很多超市還在做中央廚房，但是鮮有成功者。就連以生鮮起家的永輝，其熟食、糕點、面點走的也是聯營的路子，而且很明顯在整個賣場的位置并不突出。
然而既然是有價值的事情就必定是方向性的，做的怎么樣還是由市場的接受和自身實踐相關的。但需要知道，實踐總是走在市場的接受之前的，否則當市場需要的時候再去發展，會發現早就被被人捷足先登了。所以，提前布局是非常必要的。提前進行適當的試點研究，逐步嘗試，尋找市場機會和正確的模式。不把它當成主要的工作，但又不放棄，這才是正確的戰略行為。
3、更貼合人們的生活所需
生鮮經營既然源于人們的生活，那就必須要貼合人們的生活所需。以上關于商品說的再好，做的再好，其實離開人們的日常生活所需，離開當前人們的生活消費習慣，都將是無源之水，無本之木。
無論是商品的選擇還是售賣形式，都必須非常好的貼合人們的生活需求，超市在這方面做得非常好。
首先是深入的研究了顧客的情況和需求。
第一、 研究日本的老年少子化社會現狀
日本零售企業對這個問題都有很深的認識，在選址、設計及經營方面無不以這個問題為出發點。
針對這個問題：一方面在選址上面深入社區，方便老年人和家庭主婦的到來;另一方面在設計上增加很多兒童項目，吸引兒童客群;再者在產品方面進一步分割，適合和老年人或單人的消費量;其三增加了很多方便老年人和帶孩子家庭主婦的設備設施，如必要的位置放置老花鏡，各種的兒童購物車等。
第二、 研究日本高節奏的生活
近二十年來日本經濟發展增長緩慢，人們生活壓力增加，尤其工薪一族的生活壓力非常大，相對于的就是高節奏的生活狀態。在日本無論是早餐、午餐，快速的解決是非常重要的。
因此崛起了外食行業。這對便利店的騰飛起到至關重要的作用，這一類商品的銷售可以占整店到60%。人們在忙碌的工作過程中，在便利店花幾分鐘就可以解決一頓飯，性價比非常高，而且就在樓下，因此助長了便利店的騰飛。
至今，隨著產品開發的深入，中食逐漸崛起。所謂中食就是即可以在外面直接使用，也可以帶回家，不用或者經過簡單的加工后，就可以一家人一起食用的食品。
無論是外食還是中食，都是零售行業在研究人們生活需求的基礎商品做出的應變，這也幫助日本零售行業迅速發展做大(不僅世界排名前三的便利店都在日本，而且在日本幾乎看不到外來的零售品牌，即使沃爾瑪也是掛著西友的牌子在日本經營)。
第三、 研究日本家庭分工
日本社會的家庭分工是非常明顯的，一般女人會在家帶孩子，成為專職的家庭主婦，男人則在外面工作。
一方面，家庭主婦帶孩子需要一個游樂場所。所以，近些年日本的各種購物中心都策劃了很多針對婦女和小孩的游樂設施和休息區，具有代表性的就是格林木購物中心。
初到格林木，其實整個的一到三層并沒有多少客流，而四層的兒童游樂區和餐飲區則是人滿為患(同一層的兒童服裝區也是門可羅雀)。另外就是別具一格的屋頂花園，也是有很多媽媽帶著孩子在玩耍。
據介紹，當時這樣設計的思路是希望為家庭主婦提供一個可以休息玩耍一整天的地方：中午在這里也可以解決午餐問題，下午回家的時候在下面超市帶一些食品回家與忙碌一天的丈夫一起享用。
另一方面，丈夫作為主要的收入來源，平時比較忙碌沒有時間去超市，工作壓力也是非常大。日本超市會針對這一點做很多宣傳，尤其是借助父親節等活動，做諸如感謝父親、給父親吃點好的此類的宣傳，刺激家庭主婦或子女的購買。
5、發展的中食
中食是介于在餐館直接食用的食品和需要回家加工才能吃得食品之間的，可以直接吃也可以帶回家吃得食品，包括烤炸食品、便當等。
此次考察還發現各個超市、便利店都有便當在銷售。甚至很多超市將中食商品放在賣場入口最好的位置擺放。
在商品方面花樣很多，考慮各種顧客群體的各種要求開發。都是冷藏陳列，豐富飽滿。
關于銷售方面有兩個觀察。其一、雖然放在賣場最好的位置，單買中食的顧客還是比較少，及時中午在lalaport食品館和永旺超市，很少見有人買;其二，雖然晚間剩余比較多，開始打折處理。
也問了下同事，其實中食在日本超市也算是個新事物，整體銷售情況比不理想。
中食是基于日本人生活壓力大，在家做飯越來越少的情況判斷的。但實際商品，尤其在食品館中，發現大部分的顧客還是在購買食材。所以關于中食的存在與發展問題，還是需要認真研究。
6、帶著疑問的布局
日本超市的布局非常耐人尋味。一般超市，如尹騰洋華堂、永旺等基本都是外面一圈鮮食，里面是一般商品貨架的格局。主通道是圍著賣場轉一圈，在中間有一道橫穿的次級通道。
就外圍具體來說，從入口到出口依次是便當、面包、炸制食品、魚、肉，蔬菜、水果。
為什么采用這種布局呢?國內超市，如沃爾瑪、大潤發、永輝等一般都是生鮮區和一般商品區分開，入口是一般商品區，出口是生鮮區。這樣的目的是讓顧客剛進來時經過一般商品區，利用剛進入賣場時高昂的情緒增加一般商品的銷售(大多生活選擇品)。而生鮮放在最后，一是距離收銀臺近便于顧客拿去，二是鮮食屬于生活必需品，放到最后該買的還是要買。
為什么日本超市將生鮮布置的讓顧客可以從頭買到尾呢?這樣不會影響中間一般商品的銷售呢?未什么將蔬菜、水果放在出口處呢?
聽到一種解釋是生鮮商品放在入口可以吸引顧客進入門店，可是這種店一般位于購物中心里面比較差的位置，這種宣傳的效果怎么樣呢?有多少情況是被門口的生鮮吸引進去的呢?
7、做深商品
以上已有關于日本超市如何作深商品的論述，在此進一步進行專門闡述。
尤其是便利店，日本便利店的強，最強在其商品能力。一個一百多方米的小店，竟可以滿足附近居民的日常衣食用所需，甚至休閑、工作需要也可以在這里得到滿足。
首先是商品開發。有人說7-11其實不是開店的，而是供應商品的。這也不無道理，7-11競爭力的核心也正是它的商品力。
他們圍繞顧客的日常需求，開發了各種的商品。尤其是針對顧客一日三餐所需的食品，從糕點到便當，應有盡有。甚至還開始賣盒裝的配菜、蔬菜，提供家庭廚房。通過對居民生活的深入研究，不斷更新商品結構，滿足顧客的需求，就如同中國的市民離不開菜市場，日本的居民離不開便利店!
再者就是商品的深加工。不只是西瓜分塊，只要是大一點的水果，設置橙子，都在分塊賣。更有甚者，一個魚有整條賣、白條賣、切塊賣、切片賣，烤著賣、炸著賣等等售賣形式。甚至你怎么知道他們不會將品質變差的返廠加工稱便當的配菜呢?實際上我們經�？梢钥吹剿麄冊谔魭焚|不好的商品，是放在一個箱子里，而不是丟進垃圾桶。
這樣做的不僅可以滿足顧客各種特異化的需求，增加銷售機會，還可以有效的減少損耗，提升毛利表現。
另外，對商品的規劃能力也證明日本超市商品力的強大。還是拿便利店來說，如何做到在有限的面積和商品數上面，滿足附近局面的需求，就需要深入的研究。為什么要賣雜志為什么要賣洗發水，應該賣什么樣的洗發水等，每一個單品都有它存在的價值，都是經過仔細分析考量的。
8、技術的應用及高素質的人群
日本是一個技術化程度非常高的國家，在日本超市中，技術的應用也是非常廣泛的。不僅豐富了賣場布置和銷售氛圍，還大大提升了工作效率，降低人力成本。
在參觀的幾家超市內，自助、半自助收銀得到了廣泛的使用，尤其是lalaport這樣的食品超市。
自助收銀就是顧客帶著商品到收銀臺自助進行掃描，并自助完成付款結賬。在西友應用比較典型，整個收銀線兩端是兩組自助收銀區，各有4到6臺自助收銀機，每個區域有一個人服務。中間是人工收銀區，大概有四臺收銀機。
從配置看，自助收銀機數量超過人工收銀機。從現場情況看，使用自助收銀機的顧客也超過人工收銀機。當然，每個服務區的服務人員是非常重要的。
筆者帶著好奇的心理體驗了一次西友的自助收銀系統。首先，走到那個區域的時候，現場的服務人員就引導我去自助收銀臺排隊結賬。開始使用，雖然語言不通的問題，不過經過一陣摸索也差不多完成了掃描商品。不過卻沒有在現場找到購物袋，這時現場的服務人員走過來，從兜里拿出一個購物袋，并幫我完成了結賬。
可見現場的服務人員作用是非常大的，一方面損耗控制，防止顧客不結賬直接走出，并對顧客的結賬進行觀察，防止漏掃描等導致的損耗;另一方面提供現場指導服務。
當前，制約自助收銀系統應用的主要原因還是損耗控制的問題。西友百貨這樣設置自助收銀區，安排專門服務人員的方法，還是非常值得學習借鑒的。
在lalaport食品館等看到了半自助的收銀系統。主要就是顧客在人工收銀臺完成商品掃描后，直接到收款機付款就好。這樣也可以大大的提升收銀速度。
日本的食品館與中國的生鮮加強型超市有些相像，客流比較集中，客流量大，另外同樣面臨降低人力成本的問題;而西友百貨作為沃爾瑪旗下的企業，依然帶有沃爾瑪高度注重技術應用的基因，非常注重新技術的應用。從提升收銀效率、降低人力成本方面考慮，使用自助收銀系統是非常有必要的。
對于國內風頭正盛的生鮮加強型超市、社區超市等，也同樣面臨著收銀瓶頸和人力成本問題，采用自助收銀系統一定是一個解決方案。日本超市的應用為我們提供了前車之鑒。
9、精益思想與超市管理
日本是精益管理思想的發源地，憑著精益管理，以汽車為代表的日本工業甚至反超美國，助力日本在短短的幾十年時間在此屹立于世界頂級發達國家的行列。
日本的精益管理就是生產的計劃性，對任何工作都要做嚴謹、細致的提前計劃，最終目的是提升生效效率，降低生產成本。這一管理思想帶來強大的競爭力，并從工業領域拓展到社會活動的各個方面，零售領域也深受影響。
7-11便利店最終反噬美國的母公司，憑借的正是對市場的精準把握、對產品的細分研究和店面的精細管理，成長為世界最大的便利店企業。
日本的精益管理思想在超市運作的各個環節都有深刻的體現，在商品、陳列、衛生和服務方面都進行了深入的研究和挖掘。
日本超市的商品給人的直接感覺的就是非常的豐富，一大原因就是日本超市會將同一個產品分為很多不同的形式或者規格進行售賣。如西瓜，有整個的、切塊的和沙拉。切塊的有四分之一的、八分之一的;沙拉的有純西瓜的，有與其它水果搭配的等等。再如豆腐。中國是豆腐的發祥地，豆腐在中國居民的日常生活中占有舉足輕重的地位。但是在日本超市，我們看到了遠超中國所有超市的豆腐品類，整整三節冷柜，幾十個品項。
對商品的細分無疑方便了顧客的購買，更吸引顧客購買。我們經常會因為買一個吃不了或者覺得做起來麻煩，在超市的商品前面搖頭，最終不得不惋惜的離開。在日本超市盡可能的會避免這種情況，因為他們已經考慮到所有顧客的任何需求，讓你無論怎么樣都會找到自己想要的。
除了商品，日本人在商品陳列方面想必是最為重視的了。日本的陳列絕不是簡簡單單的按大小輕重，或者價格擺放一氣，而是都是經過細致的研究和精致的設計。
我們經常用雜而不亂形容日本超市的陳列，還有人說日本的陳列是藝術品，其實我們只看到外在的表象，并未了解里面的道理。
原來在陳列商品的時候，已經考慮了商品的形狀、顏色。所以長條形的、圓形的各得其所，紅黃綠色的相互交雜。我們看了一家家的超市，一個個的陳列，無不令人嘆為觀止。
甚至在什么位置設計什么樣的顏色都做了研究。如入口的地方，特意將紅色的西紅柿做大排面的陳列，讓顧客一進門就感受紅紅火火的氣氛，情緒深受感染。
原來在做地堆陳列的時候，已經參考節日、居民的生活習慣。如父親節的時候會考慮孩子會考慮買些什么感謝辛苦的父親;陳列面條食品的時候，會考慮做苗條會用什么、吃面條會搭配什么樣的調味品或者其他副食。
這不僅是關聯陳列，更是啟發購買。哦，原來面條還可以這樣吃!對一個每天都要考慮做什么給辛苦一天的丈夫和挑食的孩子吃的家庭主婦來說，這無疑是一個福音。
諸如此類，日本在商品陳列方面，深深的貼合了商品的自身屬性和顧客的生活。所以才讓我們看著流連忘返，讓顧客止足不前。
當然，最令人驚嘆的地方還是衛生。我們經常嘆息，一家經營了十幾年的超市，地板為什么還可以那么干凈，甚至連墻角都是一塵不染。
我們發現一名工作人員正跪在地上小心的在擦墻角的地面，還有隨處可見拿著抹布隨時擦下地板，擦下貨架的人。我們明白了，正式這樣精細的工作，才保持我們看到的這樣讓我們驚嘆的效果。
說到服務，日本人可以說是無所不用其極�？梢钥吹揭晃粏T工為了更好的讓駝背的老奶奶聽清楚話，干脆跪在生硬的地板上;還有一聲聲自然、親切的問候，讓人耳目一新。
超市的陳設也處處展現對顧客無微不至的服務。賣小番茄的地方會有夾子和勺子，因為這個是直接入口的;在軋制商品區，專門準備了紙質的包裝袋，因為塑料袋子不透氣，影響炸制商品的口感。在收銀臺可以看到包裝袋、捆扎繩，甚至還有冰塊，打包箱，還有一個目的就是更好的滿足顧客的需求。
如此細致的為顧客考慮，無不讓我們汗顏。其實服務是貫穿到每一項工作中去的，無論是商品細分還是陳列規劃，都是以顧客實際需要為出發點的。零售的本質價值就是滿足顧客的需要，日本超市在這方面確實比我們深入、細致了許多。
日本的精益管理不僅體現在這四個方面，其實它深入到超市管理運作的各個環節中。從建筑布局規劃到商品物料擺放，從員工管理到日常運營標準，從人到物，再到商品，無不體現著精益管理的思想。目的只有一個：通過降低成本，更好的服務消費者，或許最大的利益回報。
10、引人注目的陳列和布置
其陳列真正做到了讓人感動的陳列、聰明的陳列。
王總曾總結讓我們要做到讓人感動的陳列，就是陳列要美感、飽滿，成為一件藝術品、要聰明，就是要產生更好的效益產出。在日本超市的陳列，淋淋盡致的詮釋這這些。
陳列讓人感動。不說入口火紅的西紅柿如何給人熱烈的激動，看著蘋果、橙子等紅、黃、綠相間陳列的水果及大蔥、豆角、生姜綠、白相間的陳列。無不讓人感覺像是一幅畫，而不是一堆水果和菜。更不用說“擺的像藝術品”的牛肉片、整潔的烤串和各種的魚等等，無不讓人贊嘆。
常規排面的陳列也是充滿讓人感動的格調。一組陳列兒童餅干的貨架，最下面一層放了一組軌道車，一輛小火車每個車廂放著幾條餅干，不停地奔跑，很多兒童不禁去抓。更不同說整齊、飽滿和色彩各異的各種貨架，讓人遠觀即覺震撼，近查忍俊不禁(不過這也與日本商品外包裝大膽、繁亂的設計有關)。
當然，這些陳列絕不是為了好看，更重要的是要產生銷售，而且是想盡各種辦法的讓顧客多買點。比如蔬菜旁邊放的袋裝肉，烤串附近放的燒烤用具，還有生魚附近擺放的芥末等等。都是為了啟發顧客購買，或產生關聯購買，在更好的滿足顧客需要的同時，產生額外購買。這就是聰明的陳列。
各色的小番茄占據一整組排面，紅黃交雜，非常壯觀。旁邊還有夾子和杯子，還有關于小番茄益處、產地特性的介紹。但這絕不是為了好看，因為這是日本人最喜愛吃的水果之一，單品銷售名列前茅。
還有用名貴的牛肉最端架陳列，不是為了體現特立獨行，因為這是父親節。兒女為了感謝父親一年里的付出，買點好的給爸爸吃，還配合廣告語“買點好的給爸爸”“爸爸辛苦了”。
聰明的陳列還體現在割箱陳列上。日本超市非常善于割箱陳列，即使一個雜貨店，端架上也是一堆堆整件的飲料，進行割箱陳列，讓顧客覺得便宜。
尤其在澀谷偶遇的一家零食店，幾乎全部是割箱陳列的商品，貨架商品是，兩件貨摞在一起，一面割開就是很好的陳列;地上面更是，十幾項薯片落在一起，一側割開，很有商品氛圍。這完全就是一家零食的倉儲式超市!即使在二樓，還是免不了擁擠的顧客。
當然，日本人在做割箱陳列的時候，將工作做到了上游，在紙箱生產的時候就已經考慮到了割箱，做了割線處理。所以到超市之后非常方便，按照指引拉開就好了。
四、 結語-生活所需決定零售市場
是生活決定零售，而不是零售引領生活;
是顧客選擇零售，而不是零售培養顧客。
在中國處于生活水平提高和市場大變革的當下，很多的零售企業都在喊培養消費，拼命的想出一些千奇百怪的想法，試圖去強加到人們的生活中去改造人們的生活。但事實證明，這大部分都是錯誤的。
我們應該更著重于研究在當下人們的生活所需，去迎合它。
看了日本的便利店，日本的食品館做，還有格林木上面的兒童區。這些地方客流爆滿的原因無一例外都是迎合了人們今天的需求，而不是明天的。
便利店迎合了日本人快節奏的生活方式，食品館滿足了人們的一日三餐，兒童游樂區則正是媽媽帶著孩子滿玩耍、休閑的好地方。
其實，就兒童區而言也有不同。兒童游樂區和餐飲區客流密集，甚至幾無虛席。而處于同一樓層，附近的服裝區等，卻門可羅雀。可見在具體把握上也要有分寸，如果格林木的四樓全部是賣兒童服裝的，或者僅僅是個游樂園，我想其影響力肯定大打折扣。
這是消費在決定零售，從沒有一點想去培養顧客什么的想法。我想，這正是他們成功的地方。
反之，很多超市都在大力的推薦中食，甚至不惜拿出最好的位置，很大的排面去設置，但真實銷售成績還有待商榷。至少據現場觀察和了解，中食的銷售份額并不是很突出。
再聯想到去年參加的由日本老師講授的培訓，當時心情也是非常的激動，每每聽到的一個觀點、一個介紹，都感覺可以解釋或解決我們現在遇到的問題，或就仿佛看到中國零售的明天。此次去日本的考察，雖然時間不長，雖然也只是浮光掠影的在看店。但是感謝公司的精心組織與規劃，讓我在如此短的時間、如此匆忙的旅程中，可以看到日本零售具有代表性的一面。
在參觀的旅程中，每每看到一個新事物，接受到一個新思想，都會給我深深的觸動。不敢有所懈怠，將這些記錄下來，回來后經過兩個多月時間，經過兩番修改，完成了這份考察報告。希望能給以后的工作提供指引，未中國零售的發展帶來一點新鮮血液。
不過，由于時間及個人見識的原因，還有很多地方不甚明了，也有很多觀點尚待實踐的證明。比如日本零食行業的經營歷史與現狀，日本食品館的模式及盈利情況等等。期待志同道合之士評閱賜教，期待有更多的計劃再踏東土，繼續攀登零售學習與實踐的高峰!
（本文是《零售大變局》系列連載，作者系聯商專欄作者滄浪之水，僅代表作者個人觀點，未完待續！）
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