聯商專欄：11月2日，康師傅控股與阿里巴巴零售通達成戰略合作協議，旗下五大事業部（康師傅飲品、康師傅方便面、百事可樂、康師傅食品、星巴克即飲咖啡產品）將整體接入零售通。

而有關此次雙方合作的解讀主要有兩個方面：

一是康師傅意在利用阿里巴巴的優勢，有效提升品牌下沉效率，進一步擴大在線下零售小店的市場份額。

二是康師傅將借助零售通的技術優勢，全面開啟線下渠道數字化變革，通過門店數字化、供應鏈數字化、營銷數字化、決策數字化等為傳統線下銷售渠道接入“中央處理器”，帶領經銷商和百萬零售小店進入數字化時代，實現全面增效升級的新零售。

目前看，品牌商分銷渠道體系的變革已成必然。但是，在組織變革之前必須要思考清楚的是：為什么要變、到底應該怎么變？

為什么要變革分銷渠道體系？

推動分銷渠道體系變革主要有兩大因素：

一是消費市場結構性的變化，在倒逼終端市場多元化的變化，終端市場的多元化變化，必將倒逼分銷體系發生深刻的變化。

當前的中國消費市場在逐步走向分層化、小眾化的結構性市場新特點。麥肯錫分析認為：再沒有一個整齊劃一的中國消費者群體了。消費市場結構性變化，必將推動零售市場發生多元化的變化趨勢，也就是未來會有越來越多的店、越來越多的新零售形式（到店、到家、020、社群）。并且會形成不同的零售形式、不同的零售業態服務不同的消費者、服務不同的需求場景。因此，傳統的分銷渠道體系已經不能適應變化了的終端市場。

二是更有效率的互聯網工具，將會幫助品牌企業構建新的數字化分銷體系，徹底提升目前企業的分銷效率，適應終端多元化的變化趨勢。未來的業務模式都將會是基于鏈接環境下的模式重構。模式重構+效率工具將會顯著提升企業的分銷效率。

未來的渠道體系變革要朝向什么方向？

未來的渠道體系將會發生三大變化：

一是多元化。也就是將會打破目前的經銷商單一渠道模式，形成多元化的渠道模式。在渠道環節將會形成很多的渠道體系，可能是零售通、可能是新通路、可能是易酒批、可能是經銷商轉型的平臺，若干個平臺在共同服務終端市場。

目前已經是這樣的一種變化。

未來可能會形成整合，不同的平臺會服務不同的終端，發揮不同的價值。

二是平臺化。也就是數字化的分銷平臺將會取代目前的傳統車銷、人銷模式，變成為基于移動互聯網環境下，以手機為主要載體承載的業務模式。因為這種模式相比傳統的人銷、車銷模式，效率確實是太突出了。

三是商流與物流分離。分銷渠道環節的多元化環境下，必然要走向商流與物流的分離，不可能、也絕對不應該一個分銷平臺一套物流體系、一套庫存，這樣的話可能會是行業的災難。

同時未來分銷環節比拼的關鍵是交付效率。企業需要構建一套更有效率的交付體系，滿足不同終端用戶的快速交付需求。

因此將會形成的格局是：平臺主要是做分銷，物流交付體系是單獨的獨立體系，這套體系能夠支持各個平臺的交付需求。這套體系必然需要品牌商單獨構建。

如何完成這一轉換？

新的分銷體系重構，品牌商需要完成以下幾個關鍵環節：

一是首先完成企業自己的數字化改造。整個模式的重構，是以數字化是基礎，所以企業完成重構的前提一定是品牌商首先需要完成自己的數字化改造。

這個數字化改造一定不能是借助其他的平臺，一定是需要結合企業實際，構建起屬于自己的、能夠支撐企業整體轉型的、能夠打通與所有平臺連接的數字化平臺體系。

這個平臺的核心是要打通連接，就是能夠借助各個平臺打通品牌商與終端零售店的鏈接，品牌商能夠形成直接面對終端零售店的營銷管理。只有這樣的數字化改造才能形成整個分銷體系的效率變革。

二是改造現有存量。在企業完成自己的數字化改造的基礎上，首先要面對的是目前的存量市場如何完成改造。這是企業完成平穩轉換的關鍵。企業必須要首先考慮的是如何把現有的市場完成改造，因為這是大頭，這個存量市場不能首先平穩轉換會有很大的問題。

目前各個企業的市場模式差異很大，有些是有自己的團隊在做市場，有些是完全交與經銷商做市場。

但是不管是那種模式，都需要完成數字化改造。這種改造，既可以幫助提升業務效率，更關鍵的是幫助品牌商建立起直接面對終端的鏈接、打通直接面對終端的營銷。

三是對接新的增量市場。我認為品牌商要積極探討與零售通、新通路等平臺的合作。但是這種合作一定要建立在首先完成自己的數字化營銷體系的改造、完成現有存量市場改造基礎上的合作。

與平臺的合作一定需要平臺對平臺的合作，也就是品牌商的平臺與這些平臺企業的平臺化模式的合作，一定不能只是簡單的供貨思維。

與這些平臺企業合作的核心是要借助這些平臺企業的鏈接，打通品牌商直接面對終端零售店的營銷。能把品牌商的各種資源用平臺化的手段直接發力到終端的營銷上。

借助第三方平臺改造現有經銷商存量市場可能不太現實。零售通、新通路這樣的平臺是開放性平臺，很難滿足品牌商的個性化需求。更關鍵的是，企業用自己的數字化手段，完成存量市場改造，掌控屬于自己的市場體系還是非常重要的。

對接新的增量市場，首先是要對各個平臺完成相應的評估，根據其實際的能力確定不同的定位，發揮不同的價值。

四是構建交付體系。分銷環節的渠道多元化肯定是未來的趨勢，但是一定要實現訂單與交付的分離。如果未來是十個分銷平臺在做市場覆蓋，需要十套物流體系、十套庫存的話，絕對是災難，不可想象。

所以品牌商必須要完成自己的交付體系構建。可以有多個選擇，可以自己規劃，可以借助第三方，可以多種形式結合。總的模式要形成比較完整的地區倉、城市倉、前置倉的交付體系。

企業的數字化分銷體系改造要注意那些問題？

一是品牌企業的數字化改造不能是簡單的合作思維。數字化改造是企業的一項系統化工程。是企業要自己系統規劃，系統組織的全面分銷體系改造。

與平臺企業的合作恐怕完成不了系統化的改造，供貨更不是數字化改造。

二是品牌商如何和B2B合作？需要品牌商全面評估各個平臺的優勢與問題，確定各個平臺的不同定位，選擇不同的合作方式，發揮不同的市場價值。

未來各個平臺之間肯定也會形成不同的市場定位。

大型品牌商與平臺企業的合作是需要品牌企業自己把合作的方向研究明白，把合作需要解決的問題規劃清楚。

三是B2B平臺應該從哪些方面切入市場？最近看到京東新通路鄭宏彥的一個觀點：新通路和其他的B2B平臺最大的不一樣，在于把最大的精力放到動銷上。“因為我今天不幫小店把動銷做好，品牌廠商的分銷也做不好。”所以針對品牌商，新通路的賦能理念就在于“要做大增量，做精存量；解決老痛點，不增新痛點！”

所以平臺商要看清：B端市場，品牌商是主角，服務好品牌商是關鍵。平臺企業的市場重點應該放在如何更好的服務品牌企業一端。

（作者系聯商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個人觀點）