2018年，消費(fèi)零售業(yè)變革和洗牌加劇，在不斷探索和迭代的過程中，零售行業(yè)和企業(yè)沉淀了哪些經(jīng)驗和思考？風(fēng)口過后，冷靜下來思考，如何回歸零售本質(zhì)，如何堅守行業(yè)本真，如何應(yīng)對時代變化，重塑零售價值？零售業(yè)的未來趨勢又將是怎樣？
在近日的“創(chuàng)·鑒·未來——2018WISE零售峰會”上，盒馬CEO高級助理張國宏出席并發(fā)表了主題演講。
他認(rèn)為，數(shù)字化是零售企業(yè)提升效率的核心基石，零售業(yè)現(xiàn)在是高度分散的決策體系，決策過程分散在每個環(huán)節(jié)每個人身上，再協(xié)同往前走。
零售行業(yè)的數(shù)字化將體現(xiàn)在五大領(lǐng)域和三個對象之上，數(shù)字化的改造會根本上升級零售業(yè)的管理模式，一旦數(shù)字化改造結(jié)束，零售業(yè)就會變成高度集中的決策體系，加上高度的中央?yún)f(xié)同的執(zhí)行體系，這個管理模型會比現(xiàn)在的管理模型效率高十倍以上。
張國宏表示，為了達(dá)成效率提升，新零售需要四個要素，一是好的創(chuàng)意，二是資本支持，三是團(tuán)隊能力，四是提高效率的“武器”，而“武器”也是其中最關(guān)鍵的一環(huán)。
以下是演講內(nèi)容（有刪減）
各位下午好！又到了年底的時候，今天跟大家分享我們自己做盒馬的一些體驗。
主要講兩個部分，新零售有哪些價值？有了價值端企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。那么新零售它對于顧客的價值，對企業(yè)的價值，對供應(yīng)商的價值，甚至對政府的價值都有什么？
只說價值端還不夠，因為大家總會問盒馬怎么做新零售。所以今天跟大家分享，我們怎么去用數(shù)字化的方式，去真正的實現(xiàn)價值創(chuàng)造？
盒馬的五大新零售價值
對于價值而言，我們這邊很簡單。在盒馬，我們能夠讓絕大多數(shù)人顧客記住的是，這是一家做海鮮的超市。做大海鮮，可能全世界做超市的人都幾乎沒怎么做過，但是我們做出來了。
所以我們是引入一個新品類，并在這樣一個商業(yè)模式之下獲得了成功。別人沒有做過的東西，我們做成了，這就是品類的價值。如果沒有這個東西，顧客憑什么再來呢？這是第一。
第二，我們是做生鮮的，那么核心就講品質(zhì)。對盒馬而言，我們從一開始就以生鮮作為一個核心品類、作為最重要的管理目標(biāo)。所以我們會開發(fā)日鮮、有機(jī)鮮等等一系列的東西。
第三就是價格，其實目前大家會說，好像盒馬是一個高檔的超市。我們一直不是的，我們在內(nèi)部的定位，比如說去組建新公司團(tuán)隊的時候，我們一定跟新公司的總經(jīng)理、HR、采購總監(jiān)講，你們千萬不要把盒馬做成當(dāng)?shù)氐木�、高級超市，在價格上我們力圖做到非常親民。
第四是體驗，盒馬給人最多的體驗就是兩個。走進(jìn)我的店，能買東西也能吃東西。之前，我們國內(nèi)的超市學(xué)了很多這樣一個模型，但是沒有人做出來，盒馬做出來了，并成為現(xiàn)在的一個標(biāo)配。
更重要的是，盒馬的配送 30分鐘能夠到家。這個是全世界電商也好、超市也罷，我們是首創(chuàng)，在這之前，沒有人能做到。并且我們不是一個門店一天幾百單，是一個門店一天做一萬單，甚至一萬五千單的時候，還能做到很高的準(zhǔn)點率，這給顧客的體驗是完全不一樣的。
最后一個就是購物成本。其實在我看來，購物成本是一個顧客的終極關(guān)注點。我們花了很多時間和精力選好的網(wǎng)點，從經(jīng)濟(jì)學(xué)來講，好的網(wǎng)點就是這個商圈之內(nèi)顧客平均購物成本最低的地方。
舉個例子，我們到大賣場買東西的時候，要從電梯下樓，車庫開車，路上開車，到大賣場停車，再到一樓二樓三樓選東西，拎著東西排隊，再出去開車回家。這個過程，我相信在上海北京這種大城市，花一個半小時很正常對不對？需要花至少30-50塊你的時間成本和經(jīng)濟(jì)成本。但是在中國大城市的大賣場平均客單價就一百塊錢，也就是說顧客的購物成本率是30%-50%，這個是非常高的。
但是在盒馬買了東西，APP上點單，我立馬給你送。所以顧客對我們這個品牌非常的忠誠，有非常好的復(fù)購率，因為它是有內(nèi)在的驅(qū)動因素的。
有了顧客因素，這個企業(yè)一定能行嗎？不一定，我們見過太多的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，花了很多錢讓顧客覺得有價值，但是最后支撐不下去。
為什么？因為它不盈利，不盈利就沒有企業(yè)價值，企業(yè)價值就在于能不能把效率提高。所以說我們怎么做效率？
在很高的物業(yè)租金的情況下，把你的坪效提上去，那么你的租金成本率就下降了。在很高人工成本的時候，把你的人效提上去，那么你的人工占比率就降低了。在行業(yè)里，這叫絕對率的下降，比一些成本的絕對額要重點100倍。
所以企業(yè)價值是極度的追求效率，但是對供應(yīng)商的價值，目前來講，盒馬是全中國大型的商超體系之內(nèi)，供應(yīng)商成本最低，效率最高的一個渠道。我們沒有進(jìn)場費(fèi)，沒有上架費(fèi)，只要供應(yīng)商提供好商品、好價格。
對政府的價值，我們跟各地政府去溝通的時候，會得到非常多的認(rèn)同，因為盒馬是做生鮮為核心的，生鮮的占比超過50%。
在每一個地方，我們首先會去建物流基地，其次會去建生鮮基地，然后用商業(yè)前端的門店系統(tǒng)，物流系統(tǒng)和后端的生鮮基地全部打通，這樣的話，每一個城市，我們都能把整套的商業(yè)邏輯全部引進(jìn)去。
新零售時代如何提高效率？
講了新零售的價值，接下來講講我們怎么做效率？
我在這個行業(yè)做了將近二十年，最苦惱什么？是需要在一個時間點上管理成千上萬的員工，讓成千上萬的人一個思想，一個動作，這件事非常難，相信做過零售的企業(yè)都很清楚。
之前零售企業(yè)最喜歡玩軍訓(xùn)，新員工進(jìn)來之后，把人送到軍營軍訓(xùn)，要把腦子、行動、執(zhí)行力做起來，因為零售企業(yè)沒有執(zhí)行力根本玩不轉(zhuǎn)。
但是新零售用這套行不通，你的效率提不高，所以新零售怎么玩？我總結(jié)了四個點：
1、好的創(chuàng)意比較稀缺，但不是最稀缺的；
2、錢，沒錢肯定玩不下來；
3、有好團(tuán)隊，要一批牛人，而不是一個人；
4、有以上三個不一定成功，或者說不一定能能持續(xù)成功，只有第四個，神的武器，才能讓你真正的提高效率，最后能夠跑起來。
所以盒馬怎么玩？我們公司從第一天開始，就有龐大的技術(shù)團(tuán)隊提供強(qiáng)有力的支持。
零售行業(yè)改造，哪些環(huán)節(jié)可以被數(shù)字化？
而在這之中，零售企業(yè)的數(shù)字化是這個武器最核心的一個基石。把這個做好之后，哪些領(lǐng)域會被數(shù)字化呢？
1、顧客會被數(shù)字化。我們是個電商公司，這也是為什么我們追求顧客通過APP進(jìn)行交互。從我們的角度來說，只要你在APP跟我交互，那么顧客就能夠被數(shù)字化。顧客的數(shù)字化，其實就是以移動產(chǎn)品為媒介，形成交互與交易的閉環(huán)。
2、門店。門店的功能就是顧客服務(wù)，貨物流動，門店的數(shù)字化就是效率。在線下的零售企業(yè)中，門店是最難被數(shù)字化的。你想一個店四面墻，墻里面有設(shè)備，有人，有商品。而那些大賣場，傳統(tǒng)的零售企業(yè)，每天都是這三樣?xùn)|西被一個組織關(guān)著，指令都是從五級往下傳遞的，后面怎么走樣，誰都搞不清楚。
所以我們現(xiàn)在把整個門店的人的每一個動作，全部數(shù)字化，把貨物的每個狀態(tài)，時間、空間、位置、數(shù)量全部數(shù)字化，這兩者做結(jié)合，我就能知道每一個時刻這個商品被哪個人在搬運(yùn)著，到了什么位置？哪個工作被完成了？這是門店數(shù)字化。
門店數(shù)字化之后，才能把整個的貨物和人的行為全部控制住。人做完之后開始做供應(yīng)鏈，從門店要貨的指令發(fā)到供應(yīng)商，再到供應(yīng)商貨物實際的流動，在系統(tǒng)里可以清楚看到。這樣的話，貨物數(shù)量、位置、品質(zhì)的確定性都能很清楚，在這個基礎(chǔ)上，就能做供應(yīng)鏈的協(xié)同。
3、供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的數(shù)字化比較復(fù)雜，我只能說數(shù)字化的供應(yīng)鏈最后能達(dá)到什么目的呢？
1) 供應(yīng)鏈的決策，數(shù)字化決策的力量一定比靠人的強(qiáng)很多。
2) 供應(yīng)鏈的確定性，包括數(shù)字化、品質(zhì)、以及時間的確定性，都能夠完全得到控制。
3) 在這個基礎(chǔ)之上再去做供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，最后把效率提高。
4、決策。有這三個基礎(chǔ)之后，相當(dāng)于我們把零售業(yè)中間的幾乎大部分的“人貨場”，都能夠做成數(shù)字化，最后就能把跑出來的數(shù)據(jù)拿去做決策。
決策的數(shù)字化，就是第四個維度。在前面三個把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)拿出來之后，盡快做模型，做算法，去刷數(shù)據(jù)，最后出來的比每個人單獨(dú)去做決策至少強(qiáng)十倍一百倍以上。
這里也跟大家分享，數(shù)字化決策就兩種，結(jié)構(gòu)間決策和結(jié)構(gòu)內(nèi)決策。
結(jié)構(gòu)間的決策，模型之外的東西引進(jìn)來，這個東西數(shù)字化不能解決任何問題。我們當(dāng)時在做大海鮮的時候，所有人都反對，理由是全世界沒有任何一個超市能把大海鮮做成功。這是事實，也是數(shù)據(jù)，但是我們引入進(jìn)來并成功之后，這個東西就變成結(jié)構(gòu)內(nèi)的決策，可以拿去刷數(shù)據(jù)的。
所以現(xiàn)在大海鮮品種的更換，我們也可以用數(shù)據(jù)來接管。所以說結(jié)構(gòu)間的決策屬于商業(yè)洞察，是人的創(chuàng)新。無論未來數(shù)字化自動化水平有多高，這個東西一定要靠人來解決，有洞察力、好點子，才能把這個東西引入到體系里來。但是這個東西一旦進(jìn)入到體系，進(jìn)入到結(jié)構(gòu)內(nèi)，有數(shù)據(jù)出來之后，就是可以被優(yōu)化的。
5、商品引進(jìn)。我們現(xiàn)在在試圖做什么呢？商品引進(jìn)，我們也希望用數(shù)據(jù)刷出來。商品引進(jìn)在全世界的零售企業(yè)都是靠人的，我們希望未來定義好品類之后，所有的單品就能從數(shù)據(jù)里面刷出來。刷好后，自動更換貨架圖，這個鏈路比傳統(tǒng)的零售企業(yè)至少快十倍。
除了以上五個領(lǐng)域會被數(shù)字化，還有三個對象會被數(shù)字化：
1、顧客和他的購物軌跡。這個已經(jīng)不稀奇了；
2、貨物和時空狀態(tài)。這個目前來講是一個非常大的難題；
3、員工和協(xié)同者的動作，以及他的狀態(tài)，這些對象也要被數(shù)字化。
這五個領(lǐng)域，三個對象數(shù)字化完了之后，整個一套新零售的數(shù)字化產(chǎn)品體系就結(jié)束了。
一旦這個過程結(jié)束之后，其實未來競爭會到另外一個維度，這個維度的競爭會發(fā)生在三個地方，就是場景、會員和商品。這三者的匹配度之上，我相信只要解決一個物流運(yùn)輸問題，智能零售的商業(yè)模式加上無限的或者說非常大的物流供給能力，那么絕大部分的零售業(yè)態(tài)都會回到那個互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)治規(guī)律631（原指外賣市場的三家市場格局占比），一定是這個規(guī)律。
數(shù)字化的改造會根本上升級零售業(yè)的管理模式，“將百萬如一人”，帶兵打仗最高境界就是我?guī)ьI(lǐng)一百萬人，那一百萬人的動作跟我一模一樣，才能攻無不克。
零售業(yè)現(xiàn)在是高度分散的決策體系，選點開始，商品結(jié)構(gòu)，每個單品的更新，然后價格定位，促銷定位，陳列定位，接下來執(zhí)行，服務(wù)的策略等等，這些東西分散在幾乎每個人身上在做決策。同時，這些事又是高度分散的執(zhí)行體系在協(xié)同往前走，這是目前零售業(yè)的現(xiàn)狀。
但是一旦數(shù)字化改造完成，全數(shù)字化的零售業(yè)就會變成高度集中的決策體系，加上高度的中央?yún)f(xié)同的一個執(zhí)行體系，這個管理模型，我相信比我們現(xiàn)在的管理模型效率高十倍以上，這是我的判斷。
（來源：零售老板內(nèi)參）
