聯商專欄：網絡零售興起之后，零售企業(yè)的數據化變革已經無法回避。目前，數據化進程在少部分企業(yè)進展順利，大多數企業(yè)迎風唱完概念以后基本還是原地徘徊，最近有朋友說，與初期的高調不同，看起來有點尷尬苦逼啊，筆者嘗試從一個角度解讀：
企業(yè)團隊機制僵化甚至衰敗，觀念落后，體弱不受補，是導致數據化遲滯主要原因。
經營決策者的觀念落后是最要命的問題，不只是中國，日本同樣如此。列舉三個日本樣本調查結論來看。之一、日本政府計劃在2019年4月實行“工作方式改革關聯法案”，人力中介會社en-japan調查發(fā)現，在648個有效樣本中，有47％的經營者認為這個法案會阻礙經營。之二、2018年8月20～31日，日本帝國數據銀行在全國范圍調查，9918個有效樣本中，17.7％企業(yè)回答不想改革。主要理由是認為不需要，占比37.6％。之三、日本信息系統(tǒng)?用戶協(xié)會（JUAS）的調查樣本中，有40%認為，數字化可能會對本公司的現有事業(yè)造成破壞性影響。為此，2019年1月17日，他們組織專題論壇，深度分析這個話題。
這一波工作方式改革主要依賴數據化工具。不能說數據化變革包治百病，倘若發(fā)現以下10大僵化敗象，如果不能推倒重來，那就真的應該考慮借助數據化了。
一、現場執(zhí)行層的三個敗象
與顧客接觸交易相關的直接或間接的作業(yè)場，統(tǒng)稱作業(yè)現場，有的在前臺，有的在后臺。日本行業(yè)專家說，“‘現場’は競爭力の根幹である。”意思是現場是企業(yè)競爭力的根本。現場出現僵化衰敗表象，是內在問題的顯現。
1、未來方向和目標不清楚
主要現場作業(yè)者只圍著今天或者本周任務轉，直接管理者對于月度目標沒底，對下年度經營什么、環(huán)境怎么改造不清楚。一線部門在現場失去努力目標，心就會浮動。明知道外邊變化很快，卻也明白與自己沒啥關系，行為就會變得冷漠遲鈍。
2、固化于自己的圈子、經驗
現場管理者固化于熟悉的利益與慣性圈子，從管理語言到肢體觀念，現場充滿“青山依舊在”的自負情緒，哪怕點位環(huán)境、動線稍加改變了的，也會悄然無聲地恢復回去。已有的管理手段流于形式，比如5S、QC等，面對新興的工具借故推遲、懶得用，現場日顯破落老化。
3 、服務力淡化，人財物缺乏更新
現場運營者或管理者建言發(fā)聲人微言輕，管理角色更像是物業(yè)維護監(jiān)管者，甚至與監(jiān)管對象形成各自有益的交易，顧客看到的現場更像是雜亂鬧市，聊天兒的、送快遞的、貨品隨意堆放的、商品看板標價不實的，等等。接待服務“溫度”隨員工情緒波動，人財物諸多服務要素缺乏更新。
二、運營管理層三個敗象
作為現場管理者的上級部門，運營管理層的功能定位非常關鍵，是把“挑戰(zhàn)”放在優(yōu)先位置還是把“管理”控制放在優(yōu)先位置，這是一個標志。在一般情況下，應處于挑戰(zhàn)→實干→創(chuàng)新→迭代升級循環(huán)，相反，則處于管控→抑制→停滯→閉塞的循環(huán)，強調管控、規(guī)矩優(yōu)先。
1、把低頻低風險項目，盲目提升為高頻管理項目
按照市場一般規(guī)則，應該以挑戰(zhàn)市場優(yōu)先，也就是生存發(fā)展優(yōu)先，控制低頻管理項目，堅持“穩(wěn)定、瘦身”原則。如果罔顧市場經營開發(fā)壓力，對低頻低風險項目不斷強化，形成笨拙肥大管理團隊，在等量時間內，低效率行為過多，必然排擠有價值管理行為，在行政機制內部形成自我較勁，導致管理過剩，與市場節(jié)奏脫節(jié)。
2、用過去了的成功體驗麻醉自己，阻礙納新
用成功的過去經驗武裝自己，自我欣賞，忽視過去行為的特定條件，不愿意接納新的市場因素。比如，品牌方采用本企業(yè)的智能工具，與顧客達成交易，繞開統(tǒng)一的POS系統(tǒng)，如果認為這是個問題，那么用傳統(tǒng)手段是無法監(jiān)控解決的。必須用新的數據化工具予以解讀。
一個積極的例子是，日本高島屋于2017年引進數據工具，針對過去不斷重復低效工作導致效率下降問題，用數據化手段打破固有框架，著手“向下一代操作進化”，開發(fā)下一代顧客。
3、一味地模仿上級的姿態(tài)，管理紐帶斷裂
房地產界知名的馮侖先生講過一個段子，說是一個決策者褲子拉鏈沒拉上，露出紅褲衩，上班一天中沒人告訴他，下班路上司機提示了，第二天司機下崗了。上行下效、運營管理層一味地認同模仿上級獨尊霸道姿態(tài)，對下屬提出更多要求，把表達格式、行為舉止都約束起來，結果導致分裂行為更嚴重，管理紐帶因此受損，甚至斷裂。
三、后臺決策層的三個敗象
有一種團隊的決策者，眼光不在本業(yè)經營上，不能帶領大家合理策劃團隊該做什么，怎么做，在行為上看不出他們所做工作主要是為上級、為員工、還是為自己，團隊人心失落。
1、決策者不能正確認識團隊該做什么
這種決策者往往出身自非行業(yè)、非經營角色，不能用心把控行業(yè)的趨勢，找不準企業(yè)的生存特點、經營產品方向，不懂得團隊該做什么，又想沿用行政命令控制團隊，靠人治維護自己的圈子，卻不知數據化信息已經改變了團隊的結構方式，命令只是一個意見而已，團隊的凝聚力或叫統(tǒng)治度，更多地要靠能力、信譽和協(xié)商。
仍然用日本的案例，2016年大丸松坂屋集團導入RPA系統(tǒng)，力圖提高內部結構效率，這本身是積極的創(chuàng)舉，可是業(yè)務總部的共享服務推進部石井勝也說，由于不知道究竟要怎么干，這個項目變成無人島狀態(tài)。2017年日本企業(yè)陸續(xù)導入RPA系統(tǒng)，有機構在2018年8月對230個有效調查樣本分析，發(fā)現80%對RPA有所認知和理解，可是有54.4％沒有時間規(guī)劃，不知怎么做。
2、決策者不能作為團隊帶頭領跑人
僵化衰敗的團隊決策者，精神關注點游離在核心業(yè)務之外，夸夸其談、身心漂浮，對于核心經營問題一知半解，缺乏學習洞察，面對偌大一張市場地圖，找不到路線，往往盲目尋求外界導航者，結果多半是一拍兩散、兩敗俱傷。
日本媒體多次用三越伊勢丹社長更替說事兒，前社長大西洋做出多元化發(fā)展、數據化合作決策，還沒有充分展開就被顛覆，與CCC公司的數據化合作被中止，新的經營決策者杉江俊彥優(yōu)柔寡斷，先說不再關店，沒過多久又說關店，引得媒體非議嘲諷。不久前，杉江俊彥表態(tài)說，要推進數據化進程。2019年2月啟動手機應用工具，引入導購員用平板電腦接待客人的系統(tǒng)。主力店的商品和庫存信息可以在其它地方店共享、購買。伊勢丹新宿店線上信息工作室于2019年4月啟動，有媒體加了句后綴，這是真的嗎？
3、決策者不能激勵調動大家的活力
企業(yè)決策者就像是一臺音樂晚會的指揮，要調動演奏者（管理者）、演員（員工）、觀眾（顧客）共同的情緒，讓大家愿意坐下聽，然后有節(jié)奏地給大家送上愉悅獲得感，這是真的成功。如果沒有前瞻性觀念、沒有可靠的路線、缺乏扎實的作風，不懂得運用可行的目標、激勵、信賴去贏得團隊的尊重與合作，僅僅依仗自己的主觀遐想行事，那就成了獨角戲，在不景氣的市場環(huán)境中，不僅不會挽回敗局，反而會加快團隊下滑。
四、第十個表象：團隊骨干無表情、無關心、無心氣
好的團隊，一定有大家共同相信的做事理念，而且要有得力的傳播師團隊，做事、喝茶相得益彰，形成理智情感兼顧的有溫度的團隊。相反，僵化衰敗的團隊，由于各種內耗因素纏繞，團隊骨干會出現“三無”心態(tài)，即，無表情、無關心、無心氣：
一是基于晉升機制特色化，管理骨干缺乏“真材實料”，加上素質能力和學習能力所限，對外部市場需求變化無力深度思考，在快速變化中缺失觀察力，沒反應、沒表情（俗稱：蒙比）。
二是在政治化氛圍中，與決策層情緒保持高度同質化，低目垂眉，領導說什么就是什么，沒有人愿意主動和領導討論甚至辯論，帶領團隊向前蹚，無力關心或者無法關心（俗稱：守拙）。
三是嚴守自己的部門權限邊界，形成嚴格的利益堡壘，暗自占用團隊資源、員工資源、合作方資源，表面彼此戴著多重面具，成為逐步僵化的角色人，做公司的事無心氣（俗稱：陰損）。
五、借力數據化的機會
以上羅列10種僵化敗象，有啥解決建議呢？建議就是引入、推進數據化，與國際化同步，從上到下搞數據化改革。
1、大勢所趨
開頭已經說過，在網絡零售普及、網絡化交易工具普及的形勢下，企業(yè)自我數據化改造已經是不可避免的趨勢。往遠了說，2017年1月，美國召開的零售業(yè)界集會“NRF Retail's BIG Show 2017”上，英特爾CEO柯再奇（Brian Krzanich）宣布，今后5年向零售業(yè)投資一億美元，加快研究零售數據化。在我們身邊，安靜地坐在辦公室的員工，很可能在用智能終端做自己的生意呢，傳統(tǒng)的人治管不了了，已經被時代淘汰。
2、改變現場
推進數據化改革，提高現場效率，是近年來國際性話題，前文提到日本2019年要推出國家級政策，德國也在討論應用層級的政策，大丸松坂屋集團2016年引入RPA系統(tǒng)，盡管開頭不順利，但是畢竟在探索，三越伊勢丹集團也在2018年底成立大數據機構，提出數據化改革規(guī)劃，連同高島屋的工作，可以視為百貨零售行業(yè)標桿。日本西紅柿加工企業(yè)kagome寺田直行社長說，工作方式改革的本質，就是通過數據化引起現場的變化。調查表明，大家認為工作方式改革目的就是振興現場：提振員工動力占25.6％，穩(wěn)定人才占19.8％，提高效率占15.9％。
3、靈活實用
數據化工具，可視化程度高，不像其它體系類管理工具有一些抓不住的模棱兩可的東西。而且工具可以拆分：按照先簡后難原則，模塊化、品類化、系統(tǒng)化，先解決一個局部小問題，再順藤摸瓜解決相關問題，以實現價值化、效率化為根本，做能用、好用的管理變革，提升現場效率，優(yōu)化團隊自身。
從事企業(yè)經營咨詢30多年的遠藤功先生，把自己100多個咨詢案例經驗匯集起來，寫了一本書《活著的企業(yè)、僵死的企業(yè)——營造創(chuàng)造性新陳代謝的10個基本原則》，書中總結了幾句話，大體意思是：企業(yè)僵化衰敗的原因，不能發(fā)揮運營管理層的活力是大錯特錯，更根本的是經營者的觀念改變；數據化能不能推進、見效，最大的影響因素，同樣是經營決策者的觀念。但愿我們的經營決策者都是開放者、開明者。
（文/聯商高級顧問團成員 潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商網立場，未經允許不得轉載！）
