陳曉萍：華盛頓大學福斯特商學院教授

曾鳴：阿里巴巴前參謀長，阿里巴巴集團學術委員會主席

我和曾鳴相識已有二十多年了。我們曾經都在美國伊利諾大學攻讀博士學位，后來又一起合作寫過關于企業多方戰略聯盟競合關系的論文，發表在管理學頂尖期刊《美國管理評論》上。再后來他去了業界，而我一直留在學界，各自忙碌了十多年。

這些年，每每讀到阿里巴巴的新舉動和新發展，我就會想到曾鳴這個參謀長所起的作用，十分佩服他從學者到實踐者的成功轉型。現在他從參謀長的位置退下，總算有時間讓我對他進行訪談了，心中甚喜。

陳曉萍：曾鳴，你好！在你的職業生涯中，從INSEAD和長江商學院的教授，到阿里巴巴的參謀長（Chief Strategy Officer），再到湖畔大學的教育長，經歷了一個從學者（旁觀者）到實踐者再到教育實踐者的角色轉換過程。在這個過程中，你有什么樣的感悟和體會？

曾鳴：雖然我的任務角色似乎發生了變化，但我后來意識到其實在整個過程中，有一個一直沒有變的東西，那就是我的思考者的角色。因為無論是做研究，還是在實踐當中，能不能夠深入地思考問題，有沒有一套好的方法論去分析問題，是非常關鍵的。

但變化最大的就是原來做學者的時候是由外向內看，看到的東西總是隔了一層，沒有切身的感受。到了公司之后，最大的一個變化就是你對問題，對問題產生所在的情景的理解大大不一樣了。所謂情景化的知識（contextual knowledge），是建立在非常深入的了解之上的，這樣的了解會促使你發現需要去思考和解決的實際問題，而這時候的問題也就不再停留在抽象層面了。

現在再回到學校感覺就比較平衡，因為你知道什么時候應該跳出來看場景，什么時候又要沉浸進去。所以再回到學校研究的氛圍，對我來講最開心的一件事情就是，你能跳出來看很多行業、很多企業，不同的發展階段，你可以看得很廣，可以通過對比、分析得到很多靈感（insights），以及找到規律性的東西。

文化價值理念：指導戰略和行動的指南

陳曉萍：你能具體舉個例子來說明嗎？

曾鳴：比如說在阿里巴巴，遇到問題從公司文化價值觀出發，結合發展過程中的使命、愿景去思考解決方案是我們最基本的思考方式。但最近這兩年我接觸了很多創業企業后，就發現其實真正從這個角度去切入思考的人還是很少。大部分人做事情可能還是從自我成就、興趣、機會這些角度出發的，而從比較深的底層結構去思考，形成一種比較長期的驅動力，具有這樣DNA的企業還是相對比較少的。

陳曉萍：這其實也是阿里巴巴之所以這么成功，與眾公司不同的突出之處。在制定公司戰略的過程中，阿里的核心文化價值觀是如何起到作用的？

曾鳴：它是一個最基本的指導，所有的東西其實最后都拿這個原則來考評。一個非常典型的例子，就是云計算要不要做。當時的情況是，技術上的挑戰非常多，技術人員之間還有很大的分歧，反對派的意見也非常激烈。馬云最后決定堅持往前，最重要的原因就是因為云計算符合阿里巴巴的使命。因為它把IT服務平民化了，很小的創業公司也可以享受以前只有大公司才可能擁有的好的云計算服務，實際上是讓做生意變得更容易了。

云計算讓創業者的門檻降低了很多，非常有價值，也符合我們整個生態發展的方向，所以后來就堅持下來了。

陳曉萍：云計算能夠幫助中小企業發展成長，跟你們“讓天下沒有難做的生意”的使命完全吻合，所以就做了。非常好。

曾鳴：是的，從價值觀出發來做決定的公司才會有一個真正長期的打算，也會有一個超越盈利的社會責任的擔當。雖然這個愿景使命也是阿里在不斷的摸索中總結出來的，也會隨著環境、成長階段的不同有調整，但是總體來說對這個原則的堅持是貫穿始終的。

陳曉萍：你從加入公司第一天起就有這個感覺了？

曾鳴：對，我認識馬云很早，2000年就認識了，2001年、2002年也去阿里做過培訓。那時候就覺得這個公司不一樣，有追求有理想。這也是特別吸引我的地方。

陳曉萍：在當阿里巴巴參謀長的時候，你是如何與CEO（馬云）共事的？你如何把握自己的角色定位？比如當你們對公司發展的戰略思考很不一致的時候，會采用什么方法來達成共識？能否舉幾個例子說明？

曾鳴：我覺得自己非常幸運。因為馬云是一個非常有創造力的人，也是一個有遠見的人。這就回到剛才講的使命、愿景、價值觀的問題。我后來很深刻地意識到，一個好的戰略，不可能沒有愿景的指引。因為愿景給的是方向，有了方向以后才可能去討論實現這個方向的最佳路徑、最好的方法等等，而這些才是戰略。

所以我和馬云的配合，最核心的就是他有特別好的基于直覺的遠見，而我有很好的系統化思考的能力。

陳曉萍：也就是說你們在大的方向上，比如你對馬云的遠見，常常是相當有共識的。

曾鳴：的確如此。因為我們配合了很久。但也有一個很有意思的現象，就是我們合作也有個周期。比如說在某一個兩三年內，一般共識度會在70%～90%之間波動。通常是我們磨合很好之后，形成一個比較明確的愿景和戰略方向。但是隨著環境的變化、業務的推進，大家對這個事情的理解開始產生分歧。然后慢慢地大家又會一起努力，再往一起走。我個人覺得這是一種很好的張力，如果大家長期每時每刻都沒有分歧，那么彼此就沒有什么互補性。

戰略：持續迭代演變的動態概念

陳曉萍：您曾經把2016年之前淘寶的戰略總結為三個階段：戰略嘗試期、成型期和擴張期，分別對應了創立之初至2007年（日均成交總額過億）、2007～2012年（日均收入過億）、2012～2016年（超過沃爾瑪）。這是事后的概括還是事先的計劃？戰略制定和演變之間在你看來是怎樣的一個過程？您認為現在淘寶處于什么發展階段？它的未來圖景又是怎樣的？

曾鳴：這個總結是事后的概括，但當時也是能感受到這種節奏的。比如我剛才講到2008年以后淘寶就進入第二個發展階段，去嘗試做一個開放平臺。這個是有一個蠻明確的方向的轉變，你就知道說淘寶進入了一個新階段。想想2008年淘寶的GMV（成交總額）是全年999.7億元，差一點點到一千億，但是到2012年它就到一萬億了。

那是一個井噴期。那時我們就知道它進入了一個高速發展的階段，戰略上才明確了它是一個生態系統，然后討論這樣一個生態怎么去快速擴張。相比原來2003～2007年建立一個基本的電子商務市場、電子商務網站，建立一個線上市場，讓這個市場達到基本的規模，完全是兩個不同的發展階段。

陳曉萍：當然事后來看是更加清楚，其實之前這個過程中你們也有清晰的感受。那么，在戰略制定和演變之間，你覺得是怎樣的一個過程？

曾鳴：我最近提到，現在企業的戰略，至少跟以前工業時代的戰略有很大的不同。因為戰略的制定和執行，在傳統的管理學中把它看成是兩件不同的事情，所謂的戰略形成（strategy formulation）和戰略執行（strategy implementation），還有戰略的內容（strategy content）和實施過程（process）, 基本上是放在兩個不同領域做研究的。但現在我發現，其實戰略本身也在快速迭代，所以我把它叫作愿景（vision）與行動（action）的快速迭代。

戰略制定不再有一個很正式的程序，有一個很清晰的計劃階段，有一個明確的執行的階段。傳統企業完成從戰略制定、實施、結束可能需要五年、八年甚至十年，但是對于現在的互聯網企業來說，戰略是一個持續的迭代改進優化的過程，戰略制定和執行是一個交織在一起不可分割的持續過程。

陳曉萍：對，二者交互作用，一個給另一個提供反饋，不斷演變，而且演變過程中不斷出現顛覆性的創新。下面我順便問一句，你認為現在的淘寶是處于什么樣的發展階段呢？

曾鳴：我覺得淘寶可能正在進入第四個發展階段，延用剛才的說法，它進入了一個新的創新期。這跟外部大環境有關，整個移動互聯網的發展，經歷了將近十年的高速增長，開始進入了一個相對的飽和期。

用戶的消費習慣也在改變，即所謂的消費升級。同時整個的商業也越來越從簡單的流量導向走向客戶導向。有了這幾個大的趨勢的變化，淘寶就必須在原來的基礎之上有更大的創新，所以實際上等于是進入了一個傳統意義上講的戰略升級創新的過程。

陳曉萍：這個戰略創新的內容和形式，你能否給我提供一些具體信息？

曾鳴：最核心的就是剛才講到的怎么以用戶為中心，把現在的互聯網產品更好地用于促進下一代產品的創造上。比如說無所不在的網絡，更廣泛的互動，還有類似VR、AR的技術，怎么在這些新的技術下讓用戶體驗再有一個提升，這是下一步淘寶甚至整個電商行業都要去面對的一個新的挑戰。

陳曉萍：也就是說其實客戶導向到最后是能夠提供個性化的（individualised）定制服務、體驗和產品。

曾鳴：對，也就是我們一直講的千人千面。

陳曉萍：如果從這個角度來講的話，你個人對淘寶未來圖景的描述是什么樣的？

曾鳴：未來我把它叫作C2B模式（customer to business），而不是工業時代典型的B2C模式。剛才講的所謂的定制服務那些核心都是以客戶為中心，怎么跟客戶通過持續的互動，更了解他們，同時根據他們的場景提供更加定制化的、適合那個特定場景的服務。所以不僅僅是千人千面，還有不同場景下的不同體驗，更加靈活多變、更加精準化的服務。

阿里巴巴的履帶戰略

陳曉萍：阿里巴巴現在涉及的業務領域越來越廣：B2B，B2C，C2C，淘寶、天貓、金融（借貸、存款、匯款、跨境支付）、物流（菜鳥）、醫療、餐飲（餓了么、盒馬鮮生）、云計算等，馬云稱之為履帶戰略，你是怎么看待這個履帶戰略的？

曾鳴：它其實指的是在不同的階段有一個關鍵的驅動場景。比如說一開始就是B2B作為最核心的業務，做海外的出口貿易，但是后來淘寶成為推動整個集團發展的引擎，因為你掌握了客戶以后，影響了產業鏈的相關環節就更多。后來進入到第三個階段，支付寶就變成了引擎。由于整個移動互聯網的發展，智能手機的普及，一下子移動支付就被引爆了。在這種情況下，支付寶就變成了一個拉動整個新用戶、推動商業發展的非常重要的火車頭。再到下一步，云計算開始崛起。所以這種戰略的特點是，根據技術變革的進度，不斷找到下一步的創新突破點，并以此帶動整體生態的繁榮。

陳曉萍：這個履帶戰略是一開始的時候就有這樣的思考，還是像你前面說的，是順著商業場景的變化自然冒出來的？

曾鳴：我們回到剛剛講的天時、地利、人和。像阿里巴巴這樣的企業當然非常幸運，得風氣之先，所以有機會隨著大勢的發展，快速往前跑。但第二個根本原因，還是一開始講到的愿景驅動。因為很清楚自己的愿景，所以它會非常積極主動，甚至非常辛苦地去尋找下一個制高點。在這個意義上，履帶戰略雖然不是一開始的選擇，但也是一個很自然的結果，因為你總在關心下一步下一個大的突破口在哪兒。

陳曉萍：下面我想問一下，你在阿里巴巴工作十多年，看著它從一個名不見經傳的小公司，發展成全世界最高市值的公司之一。現在已經有超過八億用戶在阿里平臺上生存發展。站在你的角度，你感到最驕傲的是什么？

曾鳴：從最早的新浪搜狐，到后面的百度，再到更后面的這批企業，其實已經經過了好幾輪的大發展。阿里一步步地這么走過來，越到后面發展后勁越足。所以我覺得能夠堅持做長期正確的事情，又能夠跟上這個大的變革，這才是最讓人欣慰的。

第二個是團隊的配合，比如我和馬云的配合，還有各位總裁的執行力、戰略思考能力。我們之間有深入的溝通。他們的執行力非常強，我們基本不用擔心這么難的一張圖他們做不做得出來。所以團隊的配合非常好。

陳曉萍：馬云曾經和我談過他怎么培養接班人的事情，每個人都是打磨了很長時間的，而且都把公司的文化滲透到了骨子里。這可能是你們配合好的重要原因。那你有沒有覺得有遺憾的地方呢？

曾鳴：可能談不上遺憾，但我們犯的錯誤也很多。馬云曾經說過阿里巴巴犯了一千零一個錯誤。錯誤是很多，但是我覺得談不上遺憾，因為在當時的環境下，你的認識能力就只有那個水平，而且犯錯也是一個自然的過程，是一個學習的過程。

未來的商業將會是智能商業

陳曉萍：你最近提出未來的商業將會是智能商業，而 “生態” 是智能商業的核心概念。在新型的生態中，有 “點、線、面”三種核心角色，其中 “點”是每一位服務參與者，“線”是平臺上的眾多商家（B2C 企業），“面”是平臺，幫助商家廣泛鏈接享受網絡效應，通過匹配效率的大幅提升創造價值（比如淘寶）。“面”是“體”的最根本組成要素，在“面”的擴張過程中，如果有足夠強大的基礎，也許還會衍生出其他的“面”，這些“面”互相交錯融合，推動中國經濟升級換代，形成一個基于互聯網的新型經濟體。

我覺得你這個 “點、線、面、體” 的比喻，非常形象地描述出了互聯網經濟體的要素，妙不可言。你能否談一談點、線、面三者之間互相依存互相推動進化的關系？

曾鳴：你剛剛提到的履帶戰略，從今天來看，可能更像一個從面到體的自然演化。淘寶是個面，從這個面上衍生出來支付寶這個面，然后在支付寶這個面上又衍生出螞蟻金服這個面，之后又演化出了云計算、菜鳥等等。這些面滲透得越來越廣，其實已經在建立未來商業的基礎設施，到最后可以推動整個經濟的升級換代。

這整個過程中最關鍵的是面的形成。什么是面？用大家比較熟悉的詞，面就是生態系統。生態系統是什么呢？其實是一個協同的網絡，多元角色協同的一個網絡。工業時代是一個典型的封閉的線，它是一個線性的供應鏈，有一個鏈組，就是品牌商，從頭到尾管控了整個供應鏈，這是一個典型的線。

未來的發展，智能商業時代最核心的東西是把一個個封閉的供應鏈打開，形成一個開放的協同網。而這個協同網上會出現新型的整合服務商，就是新型的線。比如說李寧是典型的線下服裝品牌，是典型的B2C的線型服裝品牌，它什么事情都要自己做。但是在淘寶上的一個時裝品牌，比如說一個女裝品牌，在過去四年左右的時間就能做到十幾二十億元的銷售額，而且有很好的品牌認知。這其實是非常典型的新型的線，它對最終消費者提供產品和服務。但是這個線是完全借助淘寶提供的基礎設施，以及活躍在淘寶上的各種各樣的服務提供商來完成的。所以這種線的效率就非常高，比傳統B2C全部自營的那種效率高很多。

陳曉萍：因為很多事情是別人幫它做好了，它只要做自己最擅長的那個就行了。

曾鳴：對，它只要整合協同的服務就行了。它能這么做，是因為很多新型的點，比如說剛才講到提供網站在線服務的，在傳統上都是很小的公司，但是在淘寶上可以用相對標準化的在線服務，給很多的企業提供服務，所以它的規模經濟也非常大。

點反過來支撐線的發展，而線的發展又讓整個面具有巨大的競爭力。所以相對于傳統產業來說，點、線、面最核心的地方就是它們是一個共生的關系。它們是同時發展的，沒有點和線就沒有面；反過來，沒有面，點和線也長不起來。

陳曉萍：從公司戰略的角度，你覺得在點上的公司，在線上的公司，在面上的公司，它們各自的關注點應該是什么，各自的機會和挑戰又在哪里？

曾鳴：點的最大挑戰其實就是抓住機會，要判斷出哪個面是下一步最大的發展機會。因為點最大的挑戰是它相對來說壁壘比較低，所以抓住機會是最重要的。但是它的優勢在于可以爆炸性成長，因為它做的是簡單服務。比如剛才講到的店鋪裝修，這就是一個相對簡單的服務，不用做什么特別的，在淘寶上突然一下就能放量。但反過來這個事情別人也會做，不容易形成太大的壁壘。過兩三年這個市場可能就相對飽和了，但很可能又有另外一個機會出來。

面是其中最難的一個戰略。我先講面，再講線，因為線是看起來跟原來一樣，但實際上卻是跟原來思維很不一樣的一個新物種。

陳曉萍：為什么這么說呢？

曾鳴：面是以前不存在的一種組織形式，所謂生態也好，平臺也好，它的核心其實是賦能。通過給別人賦能來實現最終對客戶價值的超越。現在回到線，線的挑戰則在于整合資源，你要能夠看到面在提供什么樣的可能性，然后要善于把點的價值都整合起來。

陳曉萍：線的挑戰在于它是否能夠很好地整合點和面的資源，舉個例子吧。

曾鳴：比如說阿里這個生態系統，像支付、物流、云計算，都是平臺提供的大的基礎服務。剛才講到的像店鋪裝修、倉儲管理軟件、客服的管理，這些都是可以利用好的點的資源。如果線既能夠利用點的資源又能夠利用面的資源，把它整合起來去實現它的目標，這樣的話效率是最高的。

發現和陪伴企業家

陳曉萍：現在你擔任了湖畔大學的教育長，要培養中國未來的企業家，你覺得企業家是可以通過大學教育培養出來的嗎？

曾鳴：我現在更喜歡用的詞叫“發現”和“陪伴”。當然陪伴過程中，也提供了“養分”，讓它可以更好地成長，有培養的意思在里面。但是我更想強調的，如果它沒有一個合適的基因，沒有一個很好的環境，就不可能憑空造出一個企業家來。換句話說，MBA是可以批量規模化生產的，因為它是相對標準化的技能，但是企業家需要的創造力是沒有辦法很系統地去批量生產的。所以在這個意義上，用“培養”這個詞稍微機械了一些。

我們覺得更重要的是先發現好的苗子，然后想辦法讓他們從別人的失敗中學習，變成一個更成功的企業家。

企業家所需要的創造力

陳曉萍：在你的心目中，中國未來的企業家所需要具備的最重要的素質有哪些？

曾鳴：我覺得有幾個方面，第一個就是學習能力變得非常重要，因為都是新東西，不能靠經驗吃飯。

第二個就是整個世界變化太快，不管你的優勢是用什么方法建立起來的，在短時間內都會過時，所以你必須能夠快速學習、成長。而且中間最難的是還要突破自己的瓶頸，這個挑戰非常大。以前可能一個企業家是在二十年之內逐漸成長起來的，但現在的創業者經常五年之內就得錘煉出來，所以這個壓力是遠遠大于以前的。

還有一個比較重要的，是一種跨界整合的能力。因為現在創業涉及的面非常廣，而且需要很不一樣的互補技能，所以高情商能夠整合不同領域的專家的leader就變得非常重要。現在你會發現合伙人、團隊創業的企業越來越多，也是因為它對多元因素的要求太高了，往往一個人搞不定。

陳曉萍：那從知識和技能的角度，你覺得什么又是最重要的呢？

曾鳴：我認為知識和技能越來越不重要了。德魯克曾經把時代的變革劃分成幾個階段：工業革命、管理革命、技術革命。我覺得現在的時代已經到了第四個階段，叫作creativity revolution，創造力革命。因為不管你學的是什么，只要是能夠被結構化的知識，終將被機器所取代。

陳曉萍：最后請你總結一下你最想與創業者和管理者分享的思想和智慧。

曾鳴：從不同的角度去看，你如果講商業的未來，我覺得最核心的就是智能。我最近寫了一本書，專門討論智能商業，我覺得這是未來商業最基本的趨勢。如果聚焦到創業者，那么最核心的就是持續學習和突破的能力。而創造力則對所有的人都重要。

（來源：復旦商業知識 陳曉萍 本文節選自復旦大學管理學院與中國管理研究國際學會（IACMR）聯合出品的《管理視野》。）