私企內(nèi)務(wù)管理研究/潘文富
從廠商合作的角度來說，位于上游的廠家，理應(yīng)對下游經(jīng)銷商提供一些支持和服務(wù)，尤其是針對經(jīng)銷商自身問題的解決方案，諸如：
1， 設(shè)立中轉(zhuǎn)倉，減輕經(jīng)銷商的庫存壓力
2， 為經(jīng)銷商建立銀行關(guān)系，提供金融貸款方面的服務(wù)
3， 廠家派出直屬執(zhí)行團隊，為經(jīng)銷商進行新品鋪市，提升終端覆蓋率
4， 接收經(jīng)銷商的承兌匯票
按說，這不挺好的嘛，這廠家又出錢又出力的，幫著經(jīng)銷商提升業(yè)績，解決問題，實打?qū)崒儆趶S商共贏。有些經(jīng)銷商為此也挺感謝廠家的。
換個角度來看，廠家所做的這些事情其實是興奮劑，短期內(nèi)效果不錯，但在后期反而會帶來更大的問題，甚至?xí)λ澜?jīng)銷商。
why do you say so?
1
首先，廠家愿意為經(jīng)銷商做這些事情，是為了確保廠家自己的利益。
2
廠家為經(jīng)銷商花的錢，大多數(shù)乃至是絕大多數(shù)都是羊毛出在羊身上，最終還是經(jīng)銷商自己掏的腰包，卻讓廠家做了人情。3
有些事情，廠家并沒有實質(zhì)上的投入，例如這個銀行貸款，廠家只是介紹些銀行過來而已，又不承擔擔保，也不承擔利息。4
廠家為經(jīng)銷商做得這些事情，都指向經(jīng)銷商的銷售業(yè)績，幫助經(jīng)銷商把業(yè)績做大，經(jīng)銷商的業(yè)績做大，對廠家當然是好事，但是，對經(jīng)銷商來說就不一定了。因為這個業(yè)績放大之后，同步放大的是成本，經(jīng)銷商的管理能力普遍較弱，缺乏對成本的有效控制能力，在業(yè)績做大之后，卻沒有配套的成本控制能力，很容易出現(xiàn)成本增長率超過業(yè)績增長率，通俗點來說，就是業(yè)績做大了之后，盈利反而下降了。
5
廠家為經(jīng)銷商設(shè)立中轉(zhuǎn)倉，看起來是緩解了經(jīng)銷商的庫存壓力，不過，廠家這個中轉(zhuǎn)倉也不是白設(shè)的，一般來說，經(jīng)銷商從中轉(zhuǎn)倉提貨時，一般都要增加點數(shù)的。更關(guān)鍵的是，經(jīng)銷商自身的倉庫管理能力弱，這才是關(guān)鍵原因所在，現(xiàn)在廠家有中轉(zhuǎn)倉，經(jīng)銷商也就沒有壓力來解決自己倉庫的管理問題了，而是通過中轉(zhuǎn)倉提貨來回避自身的倉庫管理問題。這樣的話，經(jīng)銷商自身的倉庫問題一直也得不到解決。6
廠家?guī)兔o介紹的銀行放貸更要命（承兌匯票也是如此），這些經(jīng)銷商貸的款，都是作為貨款，進了廠家的腰包。經(jīng)銷商雖然通過這些貸款把業(yè)績做大，但因為缺乏成本控制能力，并沒有很好的控制業(yè)績增長和成本增長之間的關(guān)系，結(jié)果是廠家的打款和業(yè)績完成了，經(jīng)銷商的利潤下降了，甚至，有些經(jīng)銷商都淪為為銀行打工了。若完全是經(jīng)銷商的自有資金，或是經(jīng)銷商自籌的高利貸，經(jīng)銷商必然會嚴格控制生意規(guī)模，現(xiàn)在有廠家介紹銀行來提供資金，很自然就要放大規(guī)模了。對于經(jīng)銷商來說，這業(yè)績不是越大越好，而是在控制成本的前提下才能放大，這樣才能確保利潤。7
至于廠家派人幫經(jīng)銷商做終端鋪市，這也是一個坑。當時看起來挺好，商品從經(jīng)銷商的倉庫轉(zhuǎn)移到終端，還陳列上架，這不是直接銷售嘛，且提升終端曝光率，最起碼，對于這個新品的市場運營，是起了個好頭嘛。不過，這個鋪市之后，擦屁股的事情也是一堆的，諸如：
1， 新品鋪市，往往是賒銷才鋪得下去，廠家出人幫經(jīng)銷商鋪貨，這賒銷則是要經(jīng)銷商自己承擔的
2， 鋪市不代表動銷，在貨架上擺幾個月之后，再退回來的事情太多了，經(jīng)銷商剛把第一批產(chǎn)品鋪出去，覺得倉庫空了，剛在廠家進了第二批貨，這第二批貨剛進倉庫，前期鋪下去的貨，又回來了~~~~
3， 經(jīng)銷商對下游客戶的管理粗放才是根本問題，及少有廠家能幫著經(jīng)銷商系統(tǒng)化解決下游客戶管理問題，只是通過經(jīng)銷商向終端鋪貨鋪貨再鋪貨而已。在經(jīng)銷商尚不具備對下游客戶的管理能力和市場動銷能力的前提下，拼命的鋪貨之后再往回退~~~。
興奮劑這種東西，也不是完全的毒藥，但是，只能是偶爾用一下，若是長期服用，形成依賴性，忽略了對根本問題的解決，最終要害死自己的。
