私企內務管理研究/潘文富

隨著生意規模的放大，老板請的員工不但數量越來越多，還越來越高級，當然了，高級員工的聘用合同自然也會更加的復雜一些。這里，先單說一個銷售總監聘用合同中，在目標方面的內容設置。

對于銷售總監，營銷總經理之類銷售崗位的高級職員，老板之所以肯花這么大的代價來聘請，自然是要在業績上有對應的回報，所以，在合同中，肯定要設置目標的，諸如到XX年度，銷售額達到XX萬之類。當然，與銷售目標相對應的，就是銷售總監的收入了。

直接設定目標，看起來簡單明了，但在實際運營中，也存在一些風險或是扯皮的事情，諸如：

1，  目標是達成了，但耗費的成本太高，導致利潤下滑

2，  大量的促銷或是打雞血式的刺激行為，沒有做好基礎工作，雖然在短期內達成了銷售業績，但因為基礎工作不到位，后期的持續效果不佳

3，  為了達成今年的目標，在操作過程中走了些捷徑，透支了未來的資源，導致今年銷售業績達成，但后期就很難做了，或者說，是把明年的銷量，提前到今年來做了。

4，  銷售業績目標沒有達成的時候，老板和銷售總監往往容易扯皮，老板抱怨銷售總監的能力不行，銷售總監又抱怨老板三天兩頭改主意，或是市場環境不好做等等。

對于老板來說，銷售目標的達成，只是初級目標，更為核心的是兩個，一個是凈利潤，還有一個可持續性。這可不是一次性的目標，但對于銷售總監來說，則有可能是一次性的，就干這一年，明年就不干了，后期的可持續業績產出，乃至是否會透支后期的資源，已經不是銷售總監的重點考慮范疇了。

所以，在合同中的目標設置中，不能就是一個簡單的銷售業績目標，而是要全面一些，例如：

1，  年度銷售業績目標的總額設定（總結果目標）

2，  各產品的分類額度設定（產品結構）

3，  網點的數量和質量建設目標（過程類的目標）

4，  利潤率的目標

5，  費效比的目標

6，  資金周轉率的目標

7，  應收賬款總額的目標

在進行目標設置中，可將上述目標進行組合搭配，當然，能全部都選上自然是最好的了。

再有一點，就是整體的推進邏輯，為了達成最終的目標，必然涉及到大量的具體工作。這些工作得劃分模塊，并設定各項工作的推進次序，這個工作得要在前期完成，老板和管理層達成一致意見后，形成工作推進說明書，并寫入合同里。今后，銷售總監要按照這個協商一致的規劃來推進相關工作，即便是后期出現什么扯皮的事情，也有一個檢討分析的基準。常見的推進邏輯有：

1，  客戶清理核實

2，  通訊工具的集中化替換

3，  客戶歷史遺留問題清理

4，  標準化客戶檔案的建立

5，  業務人員銷售能力提升

6，  客情和客服系統的建立

7，  終端覆蓋目標

8，  新客戶開發規劃

這個整體推進規劃出來后，并納入合同，將各自的分工，工作模塊，工作排序，互相之間的邏輯關系等相關工作情況清晰化透明化，減少糾紛，減少內耗，即便出現問題，雙方的責任劃定也能清晰一些。