聯商專欄：經歷了開篇比較枯燥的對新零售的觀點描述，本期開始會給大家更多的干貨內容。希望大家喜歡。

開篇提到，新零售的核心是效率，效率是一種思維模式。道理每個人都懂，但是如何應用又是另外一回事。要想把它變成自己的東西，必須要了解走在前頭的人他們是怎么做的。當你知道他們的邏輯以后，新零售模式就不再神秘。這一期就分析一下智慧零售的那一丟丟。

在研究智慧零售之前，我們先來分析傳統零售模式的來源和成功的原因。中國的市場經濟經歷過幾個階段：

1. 商品為王

改革開放之前，中國是商品為王的時代。那時候消費者的需求是非常的簡單的。因為商品普遍短缺，沒有足夠的條件讓消費者進行選擇。只要你有商品就會不愁賣。有一句話可以很形象地形容那時候的市場環境：“裝進筐里就是菜”。在小編的記憶中，直到1990年我讀小學之前一直都是這樣的市場環境。

隨著市場經濟的推動，商品變得多起來了。人們學會了對比，用比以前更低的成本達到與過往同樣的目的成為了一種新的需求，商品變得比以前難賣了。企業的成本一部分被迫轉移到競爭中。零售行業舊的解決方案已經不再適合當下消費需求第一次呈現了。

2. 渠道為王

新的企業越來越多，競爭也逐漸大了起來。開拓新的銷路成為當時企業提效的主要方式。一方面市場規模從地方放寬到全國，同時建立或者尋找零售商曝光自己的商品。渠道的重要性越趨明顯。這正標志著市場正式邁入渠道為王的時代。這個時代，渠道擴張就是企業提升經營效率多做的那一丟丟。

3. 營銷為王

漸漸地，渠道資源被搶占得差不多了，而基于過往市場發展的歷史原因，同質化商品在市場中已經開始變得泛濫了。而商品之間的對比成本比過去大幅下降，消費者隨隨便便在一個終端門店都可以輕易實現一定范圍的價格和質量對比。如何讓自己的產品得到更多的消費者認可，在同行中脫穎而出成為了企業的痛點。廣告需求激增也帶動了整個廣告業的蓬勃發展。市場也正式變成營銷為王的時代。在這個時代，營銷就是企業提升經營效率多做的那一丟丟。

4. 電商為王

再往后發展，“萬能的淘寶”出現了。商品選擇變的更為便捷方便。而且還不受天氣和服務半徑影響，商品對比的成本變得更低。隨著消費習慣的改變，消費者更傾向于效率更高，更便捷的電子商務。市場也進入成電商為王的時代。這時候，先別人一步把網店開起來搶占電商紅利成為了當時企業提升經營效率多做的那一丟丟。當然，擁有超前戰略眼光的企業家并不多，很多老板沒有預判到消費者習慣從實體轉向電商的改變趨勢。結果被市場淘汰了。百麗退市就是這個階段開始埋下的伏筆。

5. 新零售為王

隨著電商平臺越來越多，并且完成了一輪自然淘汰以后，電商的天花板越來越明顯。電商紅利已經消失了。舊的解決方案已經不再適合當下的消費需求了。同時，因為信息的透明，消費者對比的成本再次降低。大量高品質低成本的產品陸續問世欲和老牌企業分一杯羹。傳統企業積累的優勢已經越來越不明顯，他們覺得生意越來越難做，東西越來越難賣。寶潔發現自己已經失去了市場統治力了，百麗開始要通過關店來降低風險了……舊的解決方案已經不再適合當下消費需求的現象再一次被體現出來。競爭環境進入了白熱化，走在前面的企業擔心被后來者超越，后來者也尋找生存發展的籌碼。需要脫穎而出，就必須找到比以往效率更高的商業模式。相信百麗如果能夠及時找到癥結所在，一定會迎來第二波高潮。

那解決方案應該怎么找呢？小編不是什么理論專家，所以只能夠提供一些自己梳理的、有限的理論模型幫助大家：SCPT（自身優勢、競爭對手、市場痛點、未來趨勢）模型。

先把現有的業務邏輯清楚梳理出來，每個流程要盡可能細化。然后在任意兩個環節的交互環節中套用SCPT模型就可以幫助大家挖掘出提升效率的辦法。先解釋一下什么是SCPT模型。SCPT是四個不同的層面，分別是：

S（Superiority）優勢：分析企業自身的優勢項目。包括強項是什么，可用資源有哪些，有哪些領域的人才和團隊等。

C（Contend）競爭：再分析對手們在做什么自己是沒做的。他們模式的優勢是什么。然后參與進去。保持一顆謙卑的心，不拒絕任何可能性。因為存在必有道理，別人走通的地方可以讓自己少走彎路。當然，只要有就行。因為你的競爭點不是這里。

P（Point）痛點：人的欲望是無限的，不管什么時候，消費者總會還有一些痛點是沒有得到解決的，每個未被解決的痛點都將是突破口。

T（trend）趨勢：小米創始人雷軍曾經有一句名言：站在風口，豬也能飛。風口可以是政府的政策走向，可以是新科技的問世，也可以是網絡熱潮。只要能引起消費者關注的點都能夠成為新模式的助燃劑。

S分析的是底蘊、是本金，是保持領先于對手的基礎；C是自己不存在比對手多出明顯缺點的保證，是不被趕超的保障，；P是讓自己再次領先（趕超）對手的機會點；T是讓自己拋離對手的助力。

下面正式開始通過上面SCPT模型解密智慧零售，揭開百麗集團升級智慧零售之后就馬上能夠創高峰的原因。

下圖是零售業的核心業務邏輯。

零售環節的核心業務邏輯其實是非常簡單的，哪怕你是百麗也不例外。根據SCPT模型來拆解。說不定還可以推導百麗還有哪些提升空間呢。馬上開始：

1. 從籌備到開店環節。

S：四十年的品牌發展歷程；經歷了兩到三代人的消費者更替；擁有28個鞋類品牌，10個體育品牌的自有或代理權；連續13年霸占中國女鞋銷售榜榜首……以上種種意味著百麗擁有高度的消費者認知優勢；在選品策略與資源領域擁有極其豐富的經驗。

C：大部分的對手都選擇電商為自己的主力市場。電商的購物流程要更高效快捷，且不存在實體門店的服務半徑瓶頸。多個供應商共同培養一個渠道，這個渠道成為消費者關注的下一個風口的幾率是非常高的。

P：籌備到開店中間沒有消費者參與，因此這個環節不討論消費者痛點。但是百麗自身在這個環節中卻存在很大的痛點。以實體為核心的模式對門店數量規模的要求非常的高。選址在實體行業中又很關鍵，況且百麗的品牌又那么多，要同時滿足多品牌的數量和規模需求要求更高。而選址必須是要人去完成的。人為的判斷會存在很多的不確定因素。因此資產過重導致的資源耗散就是百麗在開店環節最大的痛點。

T：輕資產是企業發展的趨勢。O2O、社區營銷、前置倉等都是資產輕量化的趨勢。

綜合上述，從籌備到開店環節，適合百麗的新零售模式可以是：

(1) 減緩實體店開店與發展的節奏，戰略重心從實體逐步往電商轉移，兩條腿走路。

(2) 重新調整實體店的戰略定位，從過往的展示與銷售作為首要職能的門店調整為體驗與服務為主，銷售展示為輔的前置倉。

2. 從完成開店到推廣環節上。

S：多年的傳統媒體推廣經驗積累了得出了一套適合自己的提升推廣ROI的方法；雄厚的資本實力和市場預算讓擴充推廣渠道的試錯變得很簡單。

C：對手都圍繞著新媒體、自媒體平臺進行推廣和造勢，各種網紅爆品相繼問世。這點正好是百麗欠缺的地方。

P：對于廣告，不形成覆蓋吸引到的關注是很有限的，形成覆蓋的廣告投入的費用又特別的高。而且無差別的廣告展示會造成廣告成本的耗散。有沒有一種方式可以同時滿足高關注，高精準又低費用的需求呢？有！做過推廣的人都知道，不管是傳統媒體還是新媒體，轉化成本都是非常高的。而在轉化之前還有認知成本，到店成本等等在努力提高你的轉化成本。既然你愿意把費用投入在媒體投放中，為什么不考慮直接把錢投入到消費者自己上呢？要知道這個信息年代每個人都是自帶流量的。會員看了廣告就給錢/到店再給錢/消費再再給錢/拉新了再再再給錢……當看廣告和到店（包括網店和實體店）變成一種習慣的時候，你已經無需擔心轉化的問題了。而且好鋼全都用在刀刃上，這種推廣說不定更有效呢。當然，小編只是簡單粗暴用大家易懂的方式描述而已，真正操作還需要結合實際情況，把握每個環節的度。里面還是有很多技巧的。

T：隨著生活質量的提升，過往消費中大部分的需求都已經被得到滿足。新的需求逐漸往差異化、個性化方向轉移。而通過VR技術，是可以讓以往高成本幾乎不可能實現的虛擬試鞋、定制鞋成為可能。當黑科技成為現實后，前期一大波人會因為好奇而爭相體驗。新鮮感過后，一方面事件營銷的目的已經達到了，另一方面說不定下一個黑科技也準備要上世了。

綜合上述，開店以后到推廣階段適合百麗的新零售調整可以是：

(1) 優化傳統媒體的部分的投入，只保留ROI相對較高的部分。把富余的預算投入到新媒體的投放中。

(2) 調撥一部分的推廣預算，針對特定群體如曾經購物過的會員作為關注的獎勵、到店的獎勵和拉新的獎勵。

(3) 加速新技術的結合，讓購物體驗和個性化服務成為拋離對手的其中一個重要壁壘。

3. 推廣到產生認知的階段

S：傳統的推廣模式非常簡單粗暴。只有是否看到廣告這一點是投放方可控的。其他如對象是否目標群體、對象的行為習慣、對象身處的環境等等都無法有效控制。對于百麗來說，四十年的沉淀積累了超級龐大的用戶群體，只要百麗想做，這些數據都是可以輕易手機過來的。把用戶的行為習慣和偏好等數據收集起來。大數據的雛形就已經有了。

C：同行的主力戰場普遍在電商，電商平臺都會有類似數據魔方的工具。他們對數據已經玩得很溜了。通過對數據的分析可以輕松對用戶進行畫像分析。如果結合百麗門店在線下獲取到的數據。只要數據一打通，消費者就等同于裸體呈現在你面前。

P：在信息泛濫時代，電信騷擾、廣告騷擾幾乎困擾著每一個人。只要展示的內容不能契合消費者的關注點，那再好的廣告也變成了騷擾。因此不管是出于降低轉化成本提升轉化率的考慮還是降低品牌增加黑粉風險的考慮，精準投放才是最合適的。而精準源自于消費者數據。

T：早在1978年美國得克薩斯州立大學社會學教授馬科斯?費爾遜（Marcus Felson）和伊利諾伊大學社會學教授瓊?斯潘思（Joe L. Spaeth）已經提出了共享經濟的概念。雖說目前中國做共享的企業現在發展得也不怎么樣。這是因為共享企業把市場對新模式的新鮮感錯判成常態化需求了。加上資本在背后施加的壓力讓企業無法穩扎穩打。而且本身共享經濟的核心是物。缺乏對物產生認可的前提下，共享企業戰無不勝的時期就只能是新鮮感冷卻之前。最多能讓項目方坑一坑投資人的錢而已。但是百麗不一樣，旗下品牌已經擁有非常高的認知度。如果把共享鞋子定位為市場推廣動作和會員增值服務，穩扎穩打開展鞋子共享。再結合區塊鏈技術解決責任溯源的問題，相信這樣發展下去很有可能變成另一個營收點。

綜上所述，推廣到產生認知的階段適合百麗的新零售調整可以是：

(1) 通過組織市場活動，把線下的會員數據集中起來，建立線下消費者數據庫。再結合電商部分的大數據對用戶進行畫像分析。

(2) 根據用戶畫像，研究消費者的行為習慣和行為共通點并對其進行分類，針對不同類別的消費者制定差異化的投放計劃和曝光對應的廣告內容。

(3) 對會員展開鞋子共享需求的調研，摸索開展鞋子共享的業務。前期項目不以盈利為目的，穩扎穩打把模式走通了再大規模投入。

4. 認知到選購的階段

S：海量的廣告投放推動了消費者從認知到進店的過程，同時培養了一大幫消費者的進店習慣。對商品的陳列與展示技巧、促銷方式等百麗都擁有非常資深的經驗。

C：新起的鞋品牌從正裝鞋逐漸往休閑鞋、智能鞋、定制鞋等作橫向轉移，女鞋市場接近飽和。但是通過專注女鞋進行深耕細作而成功的女鞋企業市場還沒有。

P：電商直到觸碰到增長瓶頸，對假冒偽劣的亂象還是沒有一個快捷有效的解決方案。另外，體驗成本過高也是電商購物雙向最大的痛。網上大量的買家秀和賣家秀對比就是很好的例子。電商能提供的服務具有很大的局限性。哪怕是無理由退貨，也會存在溝通成本、時間成本和物流成本。中間還存在運輸風險。每一個環節都是讓體驗感大幅下降的原因。純電商無法為消費者很好地解決這些痛點。要知道，大部分的消費都是沖動行為，而成本、風險和門檻正正是讓發熱的頭腦冷靜下來最有效的方式。加上企業各種的夸大宣傳、標題黨的出現一次一次透支著消費者的耐心和信心。同時，消費的社交屬性越來越少。畢竟買東西并不是消費行為的唯一目的。特別是女鞋，女性加上產品的體驗屬性，購物中的體驗需求是真實存在的，只是過去需求被替代了而已。而且，不是所有人都有決斷力的，所以需要有導購揣摩消費者心理，針對性的推薦催眠才能促成交易。這些都是消費者需要而或多或少被忽略無法得到滿足的需求。舊的解決方案已經不再適合當下的消費需求了。

T：傳統的廣告是無差別投放的，針對性很低。而中國自2013年就開始通過大數據研究消費者行為和喜好。找到特定人群共同特點，在人群高頻出現的地方展示他們感興趣的商品的技術已經非常成熟了。

綜合上述，從認知到選購的階段，適合百麗的新零售模式可以是：

(3) 調整現有的廣告策略。傳統媒體廣告只留下ROI明顯比較高的那一部分，剩余的推廣預算需要重新分配，推廣計劃也需要重新定制。

(4) 減緩節奏調整公司的發展戰略。一方面對品牌進一步深耕細作，以女鞋為核心，通過自媒體宣傳女鞋知識和工藝，打造行業標準。另一方面嘗試作出多種橫向試水。比如強化休閑產品線、結合智能化、嘗試個性化定制服務等。

(5) 開發一套適合自己的客戶系統，以線上購買線下服務作為定位打造全新的消費模型。把購買行為全部轉移到線上，消費者購買后可以到任意門店提貨和享受各種服務。培養網購人群到店享受的習慣。另外，改變購買模式可以激發消費者新鮮感。一來培養消費者“百麗賣的不是產品，是全套的解決方案”的品牌認知；二來順應O2O和新零售的風口可以吸引大量網評為企業作免費的宣傳。三來系統邏輯的限制屬性有效強化服務標準化，提升專業性的同時提升了購物效率。四來為后續的營銷推廣提供了一個有效觸達消費者的媒介。

(6) 開發一套門店SaaS管理系統，讓進銷存系統化。從而大幅降低對人力的依賴，大量節省人力成本。人人都是收銀員，收銀崗沒有了；每一件商品的倉儲位置都清晰明了，店員跟隨系統的指示都可以第一時間找到商品所在的庫位，倉管崗沒有了；系統自行讓售出的產品與銷售人員、服務人員關聯起來，提成績效實時體現，員工自主提現。薪酬計算崗沒有了；上傳下達完全可以通過內部OA版塊完成，上傳下達變得更簡單高效，運營崗精簡了……

5. 從選購到離店的環節

S：每天海量的消費者進入百麗旗下的門店，如果能夠與這些消費者產生良好的溝通，那未來的消費者需求、發展方向和趨勢就不再是秘密。這點很有可能成為百麗鞋業另外一個冠絕群雄的優勢。

C：迄今為止小編還未曾見過有哪個行業，哪個公司會對棄購（無消費離店）顧客進行持續跟蹤了解原因的。白白浪費一個幫助自我提升優化的機會。

P：需求是無止境的，滿足了一層就會有另外一層。未被滿足的需求加上對新事物的好奇心會產生探索欲，探索欲是一個無限不循環小數。相反對已知且不值得探索的事物會產生厭倦，因此才會出現審美疲勞。新的需求未被挖掘是消費者持續的痛點。

T：隨著競爭環境的越來越激烈，得到消費者認可將會變得越來越難。加上信息的透明化降低了消費者的對比成本。另外，消費行為是可以培養起來形成慣性的，改變原有的習慣、跳出舒適圈是需要勇氣和成本的。因此用戶留存，提升體驗感將成為下個主要研究攻克的課題。

綜合上述，從選購到離店階段，適合百麗的新零售模式可以是：

(1) 通過問卷或者大數據分析，對無消費離店的消費者進行棄購原因分析，解決問題提升自身的競爭力。這些多做的一丟丟未來都可能成為讓對手無法翻過的大山；

(2) 組織消費者對橫向試水項目進行測試，一方面驗證了試水的方向市場反饋如何。另一方面可以組織消費者到店進行體驗和互動，加深大家對品牌的認知。

全篇文章介紹了如何通過SCPT模型尋找適合企業自身的新零售模式，找到提升效率的方法。小編我不敢說我的方法是最優的，但是要解決大部分問題還是沒有問題。新零售的核心是效率，效率是一種思維模式。下一期會分析盒馬鮮生的模式對比起傳統模式提升的效率究竟有哪些。并會嘗試挖掘盒馬模式其他延伸的可能性。

最后，我需要強調一個非常非常重要的點：百麗鞋業只是本文對標的對象而已，目的是引導如何使用SCPT模型。目的不是為對象解決問題，而是解釋方法和邏輯。因此：

上文所有的結論純屬舉例，目的不是為對標解決實際問題，只是源于SCPT模型的推導結果。

上文所有的結論純屬舉例，目的不是為對標解決實際問題，只是源于SCPT模型的推導結果。

上文所有的結論純屬舉例，目的不是為對標解決實際問題，只是源于SCPT模型的推導結果。

重要事情說三遍，避免引起部分專業讀者誤會。

您的支持是我最大的動力！感恩