零售行業從不寂寞，競爭激烈，對手強大。如何在發展的動態過程中搶占鰲頭，“以變應變”或是企業最好的制勝關鍵。作為一家在零售行業深耕了32年的企業，國美選擇了在2019年主動求變。

2月27日，國美零售總裁王俊洲在黑色星期伍發布會上對外表示，要“打造有國美特色的零售之路”，并宣布了向“家·生活”進一步轉型的戰略規劃。

在王俊洲看來，當下絕非再是靠概念搶市場的時代，想要在競爭中取得勝利一定是來自清晰的路徑以及具體的方法。現場，國美發布了國美的社交電商產品——美店。美店的正式亮相則意味著國美APP、實體門店、美店形成“三端合一”，實現國美的“彎道超車”。至此，國美“家·生活”戰略轉型進入到新階段。

“電商的增速放緩，絕不意味著傳統零售商的機會，而是新的零售模型——線上線下融合的機會。”王俊洲在接受《每日經濟新聞》記者采訪時如此評價當下的競爭局面，他表示，“在實體行業零售化的時代，國美走在了前面，而在電商化的時代，讓另外兩家領先了，但是現在，實體行業互聯網化的今天，是一個新戰場，更是未來新零售的主戰場，誰能快速把競爭優勢頂到最前面，誰就是下一波最優秀的零售人。”

新戰場：零售+服務模型的機會

作為國美零售的帶頭人，王俊洲經常在媒體面前談毛利率，他說這才是實實在在的東西。“零售商的毛利率不是依靠零售價取得的，因為單獨的某一個零售渠道價，取代不了社會零售價。打折只是考驗零售商承受虧損的膽量，真正實現低價還是通過供應鏈深度整合。”

王俊洲表示，“線上線下雙融合階段，對零售商來說都是挑戰。國美想要在線上線下雙融合階段實現突圍，就必須依托國美屬性，發揮比較優勢，形成國美特色并轉化為核心競爭力，從而實現國美的成功轉型。”

而一直敢于直面挑戰的國美，也從不畏懼談虧損。根據財報數據顯示，在2018年11月28日發布的三季報中，國美的營銷收入只有510億元，虧損達到了8.96億元。王俊洲表示，轉型階段，是有代價的，國美經歷了虧損，但也找到了適合自己的發展之路。

如何理解國美特色？在國美看來，過去三十余年所積累的供應鏈體系、門店場景體系（2000+家門店）、員工優勢（10萬+員工）、維修保養服務能力、物流服務體系（三級物流網絡和大件送裝能力）等正是其優勢。

王俊洲提到，國美未來在市場上的定位，將是家庭整體方案的提供商、服務解決商、供應鏈輸出商。而記者注意到，盡管零售平臺都在轉向服務，但賣產品和賣服務是兩個完全不同的體系。現場，王俊洲也表示，零售+服務模型，是國美的新品類，也是很困難的一個新業務。

為此，國美零售執委會主席何陽青向《每日經濟新聞》表示，我們為用戶提供空調、地暖、清風系統等全套的家裝設計和安裝，難度在于工期長，與賣產品完全不同。但是，盡管家電是低頻消費，這些產品的后服務卻是高頻消費，通過這些業務的嘗試，用戶后續為國美帶來了接近60%的家電銷售訂單的增長。

“服務已經成為國美完整服務鏈中的重要組成部分，國美要做的事整體方案的服務商。”在何陽青看來，加強服務板塊規模化、社會化、產品化、專業化，真正讓服務成為用戶選擇國美的理由。“將客戶變成用戶留存下來，正是國美經營理念最大的改變。”

此外，王俊洲強調，互聯網技術去覆蓋零售的每一個環節，讓客戶無論在線上還是線下，都深刻體會到它的便捷性和可視性，這需要深度的供應鏈和服務整合能力。而在他看來，這些是零售商從未摸過的業務，機會是有條件的，有可能性，但也很難。如果做成就會形成國美特色，競品都比不上。

顯然，這是國美認為的機會所在。平臺型企業的優勢，僅需要滿足SKU的豐富性。自營型企業可以做到產品和服務能力的強控制，迅速地擴大規模降低成本。而國美，不滿足于只做平臺的野心早已體現。

自2017年，國美提出“家·生活”戰略后，便邁出了進軍十萬億“家·生活”市場的步伐。All in聚焦用戶的家庭需求，據王俊洲介紹，在2018年國美進行新業務試水后，2019年，國美將陸續推出“家裝業務、平臺櫥柜、舒適家、廚空間”四大新業務，完善“家·生活”業務體系。同時他透露，預計到今年年底，國美門店將達到2500家。

新爭奪：拼購領域再添玩家

在低調試水半年后，國美將拼購業務推到臺前，并給出了80-100億元的預期目標。

拼購領域目前有多火爆不言而喻，由拼多多刮起的旋風，讓阿里系、京東、蘇寧等零售領域巨頭玩家紛紛重視起“拼購”模式，并相繼上線。現場，國美推出國美美店，則意味著國美將正式進軍社交電商領域。

談到美店的定位，何陽青直言，“就是嚴選模式，做爆款。”同時，他也透露，美店是獨立的團隊在做，用互聯網工具做單品。而作為“三端合一”最重要的一端、前臺重要的流量入口，美店的意義不僅是國美流量導入和激活的關鍵連接器，更是“拳頭業務”組合中重要的一環。

根據國美最新財報數據顯示，國美零售2018年前9個月業績，整體集團GMV人民幣989億，其中電子商務平臺的GMV增長較為迅速，GMV增長約26.04%，GMV增速的原因就在于美店。

而在今日國美介紹的零售體系里，國美APP將承擔會員經營等功能，是流量匯集和分發的總平臺；國美美店則將集社交、商務、分享等功能于一體；國美實體店則主攻場景，并于美店共同作為國美低成本流量來源的核心。按照國美的說法，三端互為引流、互為工具、互為場景，實現線上線下的融合。至此，國美新戰略的思路更加清晰可視。

發布會上，國美零售副總裁、國美美店總經理汪峰也進一步介紹了美店的運作模式。根據他的介紹，在商品品類上，美店切入家電、百貨類、化妝品、家居等選品。汪峰帶領的100多人團隊，不僅僅挑選國美已有的商品結構，還擁有一定的自主選品權。

在運營上，國美用戶、員工、合作伙伴都可以成為店主，從國美約100萬個SKU中挑選自己微店內銷售的商品，向身邊的人分享，實現銷售收入分成。

據了解，美店業務自2018年7月國美第一次福利日開始嘗試，經過6個月打磨和完善，截止到2018年12月，已實現年GMV超過20億，累計服務用戶超過190萬，為42萬的美店主帶來了超過2億的共同收入。

毫無疑問，“拼購模式”已經成為平臺的標配業務。艾媒咨詢分析師認為，傳統電商向社交電商轉變，尤其是向拼購電商轉變，是必然的發展趨勢。拼購是實現商家低成本引流及用戶轉化的一個工具，以社交化的用戶運營來獲客和留存，可以從部分中低消費人群開始，再開拓更廣泛的市場。

不過，隨著拼購玩家的增多、模式的相似、同質化競爭也將會愈加明顯。而在巨頭紛紛入場的情況下，實際上也意味著拼購將進入“下半場”，并將迎來全新的發展拐點。

（來源：每日經濟新聞 記者：張斯）