聯(lián)商專欄：近幾年來，逐漸產(chǎn)生一種感覺：數(shù)據(jù)服務(wù)在進步，現(xiàn)場服務(wù)在褪行。

借助網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)化生成的新零售工具，改變了傳統(tǒng)服務(wù)習(xí)慣（參見圖示），原有的一些行為規(guī)則被淘汰，點對點服務(wù)行為增加，新的全渠道服務(wù)規(guī)范沒有及時跟進升級，現(xiàn)場接待服務(wù)出現(xiàn)淡化降溫現(xiàn)象，于是乎，人們又想起有溫度的服務(wù)、有溫度的賣場，說明在數(shù)據(jù)化進步的情境下，有一些服務(wù)活動中的基本問題并沒有解決好，時而出現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量事故。筆者覺得，對于零售服務(wù)狀態(tài)，也到了適時回頭看的時候了。

1、怎樣確切理解服務(wù)？

我們幾乎每天在說零售服務(wù)，可是對服務(wù)的理解卻一直是比較模糊的，把握不夠確切。比如說，零售企業(yè)賣的是什么？是商品？還是商品連帶服務(wù)？其中有沒有脫離商品的商業(yè)服務(wù)產(chǎn)品？這個問題似乎想明白了，到了實際工作中，說到服務(wù)管理的時候，又往往和商品分開來。多數(shù)企業(yè)是把服務(wù)管理和商品管理分為不同職能部門。行業(yè)管理也是如此，有一個行業(yè)規(guī)范中就把服務(wù)分為商品服務(wù)，顧客服務(wù)。在這種情況下，考察、管理服務(wù)，究竟針對哪些對象？

從零售管理者角度看，服務(wù)內(nèi)涵基本包括有四個層次：企業(yè)精神理念層次，接待言語態(tài)度層次、實操技能業(yè)務(wù)層次，金錢交易信任層次。相對而言，從顧客利用的角度分析，主要關(guān)注接觸環(huán)節(jié)的要素，屬于管理線的內(nèi)容不一定能感受得到。

筆者在十多年的服務(wù)研究開發(fā)中，堅持從顧客視角解析服務(wù)，認為服務(wù)就是滿足顧客需求的現(xiàn)場接觸點銷售活動，可以提供商品，也可以提供沒有商品的服務(wù)項目或產(chǎn)品。就像歷史上全聚德的服務(wù)理念（生意經(jīng)）：“鴨要好、人要能、嘴要甜”通俗簡要概括了服務(wù)要義（參見圖示）。

以往，提供顧客可心的實物商品，附加適當?shù)难哉Z解讀，便是較好的銷售服務(wù)行為（服務(wù)），在新零售環(huán)境下，共享選擇接觸比價、個性化CtoC交易達成，突破了以往的銷售服務(wù)行為（服務(wù)）范疇，接觸交易現(xiàn)場從線下擴展到全渠道，對于交易互信的要求更高了，極大地豐富了服務(wù)內(nèi)涵。

2、怎樣考察服務(wù)？

與前一個問題緊密相關(guān)，在新零售語境下，如何考察或者評價服務(wù)？

目前國內(nèi)考察服務(wù)的基本做法，主要是沿用國際ISO體系認證思想和邏輯，包括對于售后服務(wù)的評價和認證行業(yè)標準和國家標準，確定的考察評價思路是兼顧企業(yè)管理理念，服務(wù)管理過程，支持和配合一線服務(wù)要求的相關(guān)環(huán)節(jié)，然后是服務(wù)現(xiàn)場以及售后服務(wù)情況。有的團隊借助服務(wù)藍圖理念，全方位梳理企業(yè)服務(wù)相關(guān)方，給予整體評價和指導(dǎo)。

這種對服務(wù)的考察思路，和體系認證、管理評價融合在一起，看上去是站在第三方角度客觀評價，實際上站在企業(yè)管理者的視角，進行咨詢評價，和顧客接觸和理解的服務(wù)感受，遠不是一回事。假如是對管理體系做系統(tǒng)診斷評價，以上做法套路未嘗不可。

筆者認為對于服務(wù)的考察與評價，必須要從顧客的視角來體驗和觀察，考察對象是在現(xiàn)場和顧客接觸的環(huán)節(jié)要素。起碼要達到三個同步：考察時間是和顧客利用的時間同步，考察程序是和顧客利用服務(wù)的項目同步，考察結(jié)果是和顧客重復(fù)利用的效益同步。考察的重點要放在現(xiàn)場，放在店鋪，放在網(wǎng)絡(luò)營銷和顧客接觸的主要環(huán)節(jié)。比如說，當我看到現(xiàn)場員工的工裝口袋中裝滿辦事用具（參見圖示），我可能會預(yù)判這個服務(wù)行為是不累贅而不便捷的。

3、應(yīng)該考察哪些要素？

銷售現(xiàn)場的要素有很多，對于服務(wù)的考察應(yīng)該重點關(guān)注哪些要素？

筆者的答案是，從顧客利用的必要程序來觀察。其要素包括從顧客查詢、比較、選擇、利用交易、交付，再到利用完以后售后服務(wù)咨詢，甚至出現(xiàn)爭議的解決，這樣一個脈絡(luò)來考察服務(wù)的提供能力、提供水平及其穩(wěn)定程度。

其中涉及到的要素，是形成顧客接觸點，聚集顧客利用服務(wù)，產(chǎn)生經(jīng)營效益的最基本的環(huán)節(jié)，考察分析這些要素，更能夠與顧客的感受產(chǎn)生共鳴。

除了這些最基本的、因而也是最核心的考察要素之外，還有很多經(jīng)過創(chuàng)新延伸，展開附加的服務(wù)要素，尤其是新零售工具帶來的服務(wù)要素，格外值得關(guān)注。

由于不同的人對于同樣程序的服務(wù)感受不同，就像不同地方的人對于四川辣味兒接受程度不同類似，與此對應(yīng)，員工提供服務(wù)過程中對于服務(wù)規(guī)范的執(zhí)行力也不穩(wěn)定，因此，服務(wù)考察的難度很大。

相對比較而言，最難的考察的，不是服務(wù)執(zhí)行是否穩(wěn)定，也不是執(zhí)行的規(guī)范是否周延，而是服務(wù)者的態(tài)度不好把握，也就是由心而生的情緒、態(tài)度，專注的程度（參見圖示）。

4、追問心服務(wù)

顧客關(guān)注服務(wù)，是在現(xiàn)場發(fā)生的交往過程和互動行為。員工的服務(wù)行為及其態(tài)度形成的原因，顧客是不了解的，因而，目前一些國際化服務(wù)考察評價的邊界基本就設(shè)定在這條管理線上，不再向后臺結(jié)構(gòu)管理層延伸。不過，前文已經(jīng)提到，國內(nèi)一些系統(tǒng)認證機構(gòu)會把工作視角伸向企業(yè)管理層，對此不做評說。筆者設(shè)計的服務(wù)考察評價工具，原則上是觸及到這條管理線為止，根據(jù)具體情況，在現(xiàn)場查閱記錄，適當?shù)叵蚬芾韺蛹壸匪荨?

員工的服務(wù)態(tài)度以及支持其態(tài)度的服務(wù)理念和精神，有其主觀的動因，還有企業(yè)管理動因。比如現(xiàn)場交易等待帶來的心理焦慮，星巴克的化解辦法是讓顧客沿著柜臺橫向排隊，讓顧客親眼看著員工在技能演練，借此化解顧客因等待較長時間產(chǎn)生的不滿情緒。

如今有了新零售數(shù)據(jù)化工具以后，很多交易行為已經(jīng)被替代省卻了，免除了很多顧客的等待焦慮。在一定程度上這是智能化讓渡的顧客價值。因此，星巴克在積極考慮下一個話題：對于一般的星巴克店鋪，到底是化解顧客焦慮、讓顧客來現(xiàn)場體驗技能演練價值大呢，還是通過網(wǎng)絡(luò)點餐、快遞送給顧客帶來的便捷價值大呢。

筆者感興趣的是企業(yè)內(nèi)在管理因素，并將影響員工精神和態(tài)度的主要因素，也就是員工能否主動親熱微笑的原因，歸為兩個：一個是激勵政策，另一個是合作信任環(huán)境。有了新零售的數(shù)據(jù)化工具，也無法解決這個問題，它取決于團隊的高層制定的經(jīng)營宗旨、服務(wù)理念和人力政策。這些隱藏在運營現(xiàn)場的決策因子，成為服務(wù)行為質(zhì)量和服務(wù)行為穩(wěn)定程度的關(guān)鍵因素。越是數(shù)據(jù)化手段無法替代的人工服務(wù)環(huán)節(jié)，這個問題越是值得注意，也就是說，新零售語境下，更要關(guān)注心服務(wù)顯現(xiàn)出來的問題——至于如何策劃關(guān)注、考察評價，歡迎約談，不再贅述。

總結(jié)

在日本，零售業(yè)抓服務(wù)的契機是在經(jīng)濟出現(xiàn)波動的1990年代末到2000年代初的幾年中，經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省主動策劃，成立服務(wù)效率推進協(xié)會，設(shè)計服務(wù)考察評價工具，分級推進，甚至設(shè)立全國服務(wù)大獎，帶動全國制造業(yè)、流通業(yè)、服務(wù)業(yè)的服務(wù)質(zhì)量持續(xù)升級。

在中國，零售業(yè)抓服務(wù)有一個契機是2006年開始的迎接2008年北京奧運會期間，是不是利用經(jīng)濟波動的契機抓服務(wù)，筆者不敢妄語。按照統(tǒng)一的說法，我們的經(jīng)濟基本面始終的穩(wěn)定的，基本沒有波動。至少可以說，在新零售諸多數(shù)據(jù)化智能工具輔助下，要穩(wěn)定和提升服務(wù)質(zhì)量，依然要大力關(guān)注由心而生的心服務(wù)，特別是關(guān)注決定員工心服務(wù)波動的企業(yè)激勵機制和信任政策，只有這樣，現(xiàn)場的服務(wù)質(zhì)量才能趨于穩(wěn)定，借助數(shù)據(jù)化工具的有利武器，不斷提升顧客服務(wù)價值。

（本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“新消費·心服務(wù)”系列報道，作者系聯(lián)商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者個人觀點）