私企內務管理研究/潘文富

新廠家剛啟動市場，自身的業務體系也許還不成型，業務團隊的工作效能還沒有完全發揮出來，外部的招商工作也往往不盡人意，招商推進速度慢，所招募的經銷商無論是數量還是質量也許都存在這些問題。

千頭萬緒的事情很多，為加快整體推進效率，爭取實現在點上的突破，改善整體的招商及市場推進局面，公司總部可直接來介入到相關工作，形成一條獨立的推進系統，相關的工作組成如下：

01經銷商檔案的建立工作

1，  了解是合作的基礎

2，  了解的體現形式就是檔案

3，  無論是當前已經在合作的經銷商，還是只有簡單接觸的經銷商，都要建立檔案，檔案的模板可由公司總部來提供，然后由對口業務人員來進行填寫，制作完畢之后，要交由總部，經銷商檔案的集中管理權，得要集中在廠家總部。

02當前經銷商中的標桿

1，  越是在招商階段，就越需要標桿

2，  在當前經銷商群體中，選擇一些基礎較好的，公司總部層面進行單獨投入，集中財力和人力，在市場動銷方面，爭取在短期起到標桿效果

3，  對于標桿經銷商，暫時不考慮投入產出率，可接受戰略型虧損

4，  標桿的作用是用來試驗市場動銷模式，有正面效果的標桿經銷商，則作為招商推進中的樣板之用。

03儲備經銷商的管理維護

1，  招商工作不要急于一步到位，而是要先交朋友，再做生意

2，  普通業務人員，也許沒有這個耐心，有的做馬上跟進，暫時沒有合作機會的，往往直接拋棄

3，  在普通業務人員接觸經銷商之后，若是短期內不會確定合作關系的，則要轉給公司總部，納入到儲備經銷商的管理體系

4，  對于儲備經銷商，就不要再急于促成合作，而是轉入關系維護，通過定期的樣品快遞，邀請參觀，巡回走訪，簡單技術支持等措施，來維護關系，保持溫度。

04儲備經銷商群體中的標桿

1，  這些儲備經銷商，與廠家沒有實質性業務往來

2，  但這不代表就沒有利用價值

3，  廠商之間的合作，主要是基于利益，傳統模式是基于產品銷售代理的利益

4，  其實，可以換個思路，除了開源是貢獻利潤，節流也可貢獻利潤，也就是幫助經銷商做相關的成本控制工作，省出錢來，也是一種利益形式

5，  當前的儲備經銷商，雖然沒有進貨，但廠家可選擇幾個有代表性的，主動進行技術導入，幫助經銷商在成本控制上實現突破，省出錢來

6，  一分錢貨沒進，卻通過廠家的技術輔導，在成本控制方面省出錢來，這樣的案例包裝出來，對其他儲備經銷商將是一個有力的合作關系推動力量。

05培訓經銷商的業務團隊

1，  在新廠家的市場啟動階段，廠家自身的業務團隊同步也在組建

2，  在培養廠家業務團隊的同時，廠家總部可考慮對經銷商的業務團隊也進行培訓工作

3，  甚至，還可考慮把培訓預算更多的投放在經銷商的業務團隊身上

4，  相對于廠家業務團隊的培訓效益，對經銷商的業務團隊培訓，廠家的收益更大

5，  可同時解決三個問題，經銷商業務團隊對廠家的認可度問題，經銷商老板對廠家的認可度問題（幫助其解決員工的培養問題），還有就是經銷商業務人員是真正的一線銷售人員，相關培訓支持，可對產品的鋪貨動銷工作，產生較為直接的推動作用。

以上五件工作，不太適合由業務人員來主導，而是由廠家總部，指定專人，來直接負責，方式要創新，爭取在單點上有所突破，對全局發揮一定的正面推進作用。