在過去的2018年，對家居零售企業來說，事情，似乎正在發生著微妙的變化。

大風起于青萍之末，2018年的態勢之變，可以從三年之前找到動因。2015年，紅星美凱龍在香港上市，三年之后的2018年初，再次在A股上市，成為首家雙上市的家居流通企業。

那一年，在紅星美凱龍上市前夕發布的新聞稿件中顯示，當時紅星美凱龍的規模比行業內第二名到第五名的總和還要多。

紅星美凱龍在A股計劃募集近50億元的資金，主要用于線下商場建2設、線上互聯網平臺搭建以及物流配送平臺。

那一年，不言而喻，老二居然之家的壓力是巨大的。居然之家醞釀的大招在三年之后開始釋放。

2018年初，居然之家發布信息，與阿里合作釋放36%股權，引進戰略投資金130億元，除阿里巴巴、云鋒基金等，還有華聯長山興、紅杉資本等一眾名聲赫赫的知名投資機構。

居然之家投入阿里的陣營，意圖非常明顯，是希望通過阿里的資金和技術，在線上線下實現雙向的彎道超車，而最終的目的，是實現上市。

所以，在2018年，南紅星，北居然，這兩家家居零售的雙寡頭開啟了你追我趕，狂飆突進式的擴張。

據公開數據顯示，截止到2018年底，紅星美凱龍開業了80家自營商場、228家委管商場，此外，以特許經營方式授權開業22個特許經營家居建材項目注，總數是359家。

這其中的22家特許經營項目是指紅星美凱龍在2015年推出的二線品牌星藝佳，星藝佳與紅星美凱龍形成了明顯區隔，主要業態形式包括家具建材商業街，小型中低端家具建材商場。很顯然，紅星美凱龍推出星藝佳品牌的目的，是狙擊居然之家在中低端市場的競爭優勢。

而居然之家截止到2017年底的時候店面總數是223家，2018年公布數據是303家，也就是說，在2018年，居然之家新開門店數量80家。居然之家在2018年為什么得以如此爆發式的增長？要知道，從2000年到2015年，居然之家平均每年開店數量不足10家。如果以2018年一年80家的新開店速度，在整個經營管理能力，人員儲備方面，就目前的經營管理能力，居然之家是很難支撐這樣的擴張速度。

1、翻牌業務，數量倍增的快感與管理掌控的隱憂

在這個大魚吃小魚，快魚吃慢魚的時代，商業世界的游戲規則是殘酷的。千年老二極有可能一不小心就被甩到十萬八千里，這一點，居然之家深知，而隨之而來的焦慮感，讓這個家居零售的攪局者另辟蹊徑。

家具建材零售行業高度離散，除了紅星居然之外，在全國各地散落著各種各樣的地方性小型家居建材大賣場。這些大賣場體量不大，管理粗放，場內品牌更是良莠不齊，在兩三年之前，以低廉的租金搭臺唱戲，活得也很滋潤。

但是，隨著行業的迭代，連鎖品牌賣場的攻城略地，擴張極大地擠壓這些地方性小賣場的生存空間，在品牌影響力，營銷能力，品牌檔次都相對劣勢的競爭格局當中，它們需要尋求新存活機會。而紅星美凱龍或居然之家這樣的品牌效應，是他們所需要的。

而對巨頭而言，店面數量的擴張，市場份額的搶占，是他們所需要，所以，需求與供給，就這樣形成了。

早在2014年，居然之家就已經發現了這個充滿想象力的擴張機會。那一年開始，居然開始悄悄地大力發展“翻牌”業務。所謂的翻牌，就是將原來地方性小型已開業的家具建材商場改換門頭，掛上自己的招牌，每年支付低廉的品牌使用費即可。

對這些原來的小賣場，除了變了名稱之外，在整個場內的品牌結構、經營管理水平，甚至運營團隊等等，并無太大的變化。說白了，其模式就是類似散落在各地的占山為王者被正規軍收編，給一個番號。

業內人士認為，2018年，居然得以80家的新增店面，絕大部分得益于其翻牌業務的大發展。居然對翻牌商場的門檻要求極低，只要繳納加盟費用，就可以使用居然之家品牌。

翻牌帶來的好處是市場規模的迅速擴大，但是其后期的風險和隱患同樣迎面而來。

第一，如何落實統一的標準化管理。對這些原來還是某某家具建材大賣場的小商場進行標準化的經營管理改造是一個大問題，要讓這些原來粗放經營的大市場變成精細化運營連鎖商場，需要花費時間和精力。

第二，如何掌控。如何讓這些過去自由慣了的大市場服從命令，聽從居然之家北京總部的命令？原來的管理團隊如何處理？畢竟，這樣的合作關系是一種相對松散的關系，集團總部對這些編外商場的掌控力度是十分有限的。

紅星美凱龍對于新開店面的質量則要求高很多。據公開數據顯示，紅星美凱龍自營商場數量為80家，而自營商場是紅星美凱龍的重資產，也是其核心資產。自營商場不僅僅每年帶來主要的經營收入，更是品牌形象提升和經營管理創新的先頭部隊。

從2018年開始，紅星美凱龍也開始逐步開展翻牌業務。紅星美凱龍的翻牌業務有三種可選方案：

第一，將原有商場翻牌為“紅星美凱龍”品牌，這是要求最高的一種。不僅僅經營管理安全按照紅星美凱龍的標準，管理團隊全部有紅星美凱龍安排。而且對商場物業要求具有很高的要求，原商場外立面必須進行改造成與紅星美凱龍全國統一的玻璃幕墻，僅這一項就需要花費數千萬元。

第二，可以翻牌成星藝佳。星藝佳是紅星美凱龍的第二品牌，掛牌星藝佳的要求要低很多，但是其同樣要求必須取得相關批準證件，比如消防驗收合格證，物業必須沒有被分割出售。

第三，可以翻牌成紅星星藝佳。這是介于紅星美凱龍和星藝佳之間的一種形式，門檻低于紅星美凱龍但是高于星藝佳。

紅星美凱龍推出星藝佳接受翻牌業務，是比較高明的市場策略。從品牌保護的角度，防止了紅星美凱龍品牌被攪亂，影響品牌形象。從市場擴張的角度，能有效地抗衡競爭對手的蠶食鯨吞。

2、家居零售企業的互聯網化到底怎么玩？

早在2012年，紅星美凱龍即開始了互聯網化進程，其間幾經曲折。同樣，居然之家自身的互聯網化也是淺嘗輒止。

2012年7月份，紅星美凱龍低調進軍電子商務市場，旗下電商平臺“紅美商城”上線。從2012年至今，紅星美凱龍在互聯網領域已經進行了大量的嘗試。直到2016年，紅星美凱龍的互聯網方向逐漸清晰，大體形成了三大板塊：

第一，在線上打造家裝設計師平臺。眾所周知，設計師是所有家裝零售的第一步，當線上形成了強大的設計師資源之后，紅星美凱龍全國300多家門店可以真正與線上形成對接，互相引流并且線上線上互補，彼此增強。2018年開始，紅星美凱龍在全國范圍內開展聲勢浩大的M+創客設計大賽，以期望通過此舉，整合全國優秀的家裝設計師資源。

第二，將所有的線下商場逐步地分批往線上走，打通線上線下零售一體化。這一步，對紅星美凱龍來說是要做家具建材領域的“天貓商城”。相對容易的是，紅星美凱龍在線下已經沉淀了龐大的品牌資源和經銷商資源，當驅動品牌進駐線上商城的時候，需要考慮的問題是，讓品牌的經銷商在線上經營還是直接由工廠做線上直營？

第三，打造一個數字營銷平臺。2018年下半年，紅星美凱龍開始與騰訊接觸，開啟與騰訊的合作之旅。不謀而合的是，9月度，騰訊組織架構挑戰，明確公司戰略面向2B端。紅星美凱龍的大數據資源以及騰訊的流量和技術優勢，讓兩者碰出火花。

10月31日，騰信與紅星美凱龍共同發布達成戰略合作，紅星美凱龍打造IMP智慧營銷平臺。此舉，紅星美凱龍是希望通過沉淀數據，對用戶進行有效的運算和分類，從而可以將這些數據分配到不同的品牌，從過去的“人找貨”變成“貨找人”。讓營銷更加精準，進一步提升紅星美凱龍這個數據集成平臺對經銷商和品牌工廠的價值。

2012年底，居然之家高調宣布，原天貓家裝館O2O戰略創新項目公司天貓愛蜂潮副總裁兼COO汪小康加入居然之家，任集團副總裁及電商公司總經理。

居然的電商戰略規劃與紅星美凱龍完全不同。汪小康的加入，居然是想以商品和設計資源作為大數據基礎，把設計、裝修、商品交易、社交網絡融為一體，實現全業態、 全渠道、全生命周期。關于電商的構想，汪林朋曾明確提出，以設計為驅動，涵蓋裝修設計、施工、線上商城及線下實體購物體驗中心。

居然的互聯網構思更加宏大，但是實現起來卻是很難，無從著手。2016年6月份，汪小康提出離職。歷時四年，居然在電商領域一事無成就折戟沉沙，戛然而止。

2018年，居然之家的互聯網化進程轉機出現，這一次更加徹底，居然直接投入了當初它曾經極力抵制和對抗的阿里的懷抱。汪林朋說，居然之家和阿里巴巴的合作，希望開創新的家居電商模式，真正實現線上線下一體化。通過與阿里巴巴的深度融合，居然之家將從物業管理型企業向大數據驅動型企業轉型，從大家居向大消費轉型。

居然之家與阿里的合作，基本邏輯是希望應用阿里的技術，幫助居然實現銷售前中后的效率提升，也就是，如何讓人（客戶）與或（場內商品）的匹配更精準。

對阿里來說，居然之家的客戶資源是含金量很高的金礦。家裝作為所有消費的上游，購買家具建材結束之后，消費者必然會帶來家電的消費、日常生活用品的消費，甚至是汽車、教育、旅游的消費。這些顧客信息，對整個阿里零售生態，是非常具有戰略性意義的。

家居零售企業作為重度低頻消費品，而且對商品實地現場的體驗性要求很高，定制建材，定制家具非常多，并不太適合在線上銷售。

所以，無論紅星美凱龍還是居然之家，互聯網進程都經歷了漫長的迷茫和摸索。但是，隨著眾多嚴選平臺（家居生活類用品）、線上定制（例如尚品宅配）、線上簡約標準化家具建材類商品網站（宜家）的出現和快速發展，傳統線下的實體家具零售企業的智慧化，高效率以及互聯網式的溝通和營銷方式，是勢在必行的大趨勢。

縱觀紅星美凱龍和居然之家的探索，家居零售企業做互聯網有幾個方向性問題首先需要厘清：

第一，線上是做一個服務平臺（類似于美團）還是做一個產品零售平臺（類似天貓或京東）要界定清楚。如果做服務平臺，那就是服務于家裝設計，需要吸引設計師進駐。如果做產品平臺，線上賣的是標準件還是與線下店面同樣的商品？

第二，如果做服務平臺，對設計師的吸引力是什么？當初美團為了吸引商家進駐，瘋狂燒錢補貼，從而吸引顧客。如果設計師進駐了線上平臺，如何在線上為家裝需求的顧客提供服務？

第三，如果做產品平臺，線上的產品如何定位？是否跟線下同款同價？做標準件（類似于嚴選或者一家），還是僅僅把線下商品直接搬到線上？同時需要考慮的問題是，線下的家居零售基本上做不到明碼實價，顧客與經銷商存在大量的討價還價問題，商品的商品是有經銷商代理還是工廠直營？又如何在線下給顧客提供上門量房以及商品體驗服務？

所有這一系列問題，都是家居零售與其他零售商品完全不一樣的困難與挑戰，這是有家居零售目前的商業模式和產品特性所共同決定的。

3、品牌年輕化、經銷商健康以及場景多元：當下家居零售企業的三大困擾

無論紅星美凱龍還是居然之家，當下的家居零售企業都面臨著或大或小的困境。整個房地產行業調控趨嚴，剛需人群萎縮，作為與房地產息息相關的家居零售自然進入了一個低增長通道。

除了房地產行業的降溫，剛需消費者減少以及精裝房大量面市這些因素，更重要的是，年輕的新興人群他們的消費興趣和需求發生了巨大的變化。無論是消費升級還是消費降級，在互聯網這個怪物的陪同下成長起來的90后和00后人群，他們的觀念完全不同。

第一個最大的問題是：家具建材零售商場作為極度低頻消費品企業，品牌如何年輕化，如何吸引年輕人，如何更加活躍，而不是淪為“媽媽的品牌”，是在一個更長時期內的戰略性挑戰。

從當下來看，家居零售企業的營銷與傳播似乎正越來越陷入迷茫的境地。首先，在集團層面，面對資訊大爆炸，自媒體的崛起，不知如何構建一個更加“生動化的品牌”，傳統的傳播思路并不擅長進入互聯網的世界，如何選擇媒介組合，創造什么樣的內容，如何運用互聯網的語境。所以，這些年來，家居零售企業的品牌活躍度越來越低，無內容，無話題，無生機；第二，對終端商場來說，獲客成本越來越高，小區營銷成效低微，促銷形式陳舊，促銷成本居高不下，營銷手段不能引起潛在客戶的興趣，即使客戶到店，轉化率也比較低。

在營銷上，可以說，家居零售企業無論從集團還是到每一個店面，都嚴重地急功近利，一切以最終的銷售額為主要目的，且不論這樣的銷售額當中有多少是真實顧客消費又有多少含有水分。嚴重的以促銷為導向，忽略了如何優化和提升企業品牌本身的價值。

從集團層面來說，更迫切并且更重要的使命是如何維護和提升品牌資產，始終保持品牌的新鮮感和活躍度。集團企劃的方向是如何創作品牌內容，如何形成自動傳播，提升品牌在年輕人群中的口碑。

總體而言，在這個互聯網文化大行其道的新時代，家居零售企業的企劃營銷，絕不可以僅僅以銷售數據為導向，從集團到店面，需要打造品牌，構建活躍性，增加趣味性和生動性，吸引廣泛人群的參與感。

第二，經銷商健康度應該納入家居零售企業的重要導向性指標。

在家居零售終端，存在著兩個經營主體，第一是經銷商，第二是零售平臺。對龐大的家居商場來說，其內部的主要考核指標在于商場本身的租金收入水平、出租率水平。在這樣的考核指標壓力和導向之下，零售平臺千方百計提高租金單價，提升出租率。雖然零售平臺會組織統一的促銷活動，但也僅僅衡量整個商場的銷售額指標，也就是所有經銷商的統一交款。平臺嚴重忽視了對經銷商群體經營數據的衡量和分析，比如他們每個月的收入狀況，盈利狀況，毛利率水平等等。平臺更加沒有將經銷商的實際經營數據，納入到商場的考核體系當中來。在如此忽視經營實體，只考慮自身租金水平的政策導向之下，商場與經銷商陷入博弈的境地，經銷商的生存健康狀況無人問津。

在任何一個家居零售的商場內，高度雷同和同質化的商品，同在一個屋檐下的經銷商只能以價格戰自相殘殺，總有被淘汰出局者，從而導致不斷有經銷商撤場，再招商，再撤場的惡性循環，嚴重破壞整個經銷商生態圈的健康。

家居商場忽略對經銷商數據的衡量和考核，必然導致商場在經營過程中涸澤而漁，商場一方面要求商場出租率百分百，一方面又要求更高的租金收入，置商場本身的經營實體——經銷商的實際盈利水平而不顧，商場自身逐漸陷入矛盾和空心化的兩難境地。

第三，如何構建家居零售商場的多元化場景，提高商場對客群的粘性？

在今天這個新零售時代，實體零售的空間場景是一種巨大的生產了，它滿足了消費者線下“逛”的需求，所以對實體零售而言，業態需要多元和復合。我們可以發現，任何實體零售業態，無論超市還是百貨，如果沒有其他餐飲、娛樂休閑等“復合型業態”的互相補充，生存狀態基本都不容樂觀。近五年來，純粹的百貨業態生存極其艱難。新興的零售場景必然是餐飲+購物一體的復合業態形式，諸如各種SHOPPINGMALL，文旅項目，特色小鎮等等。

但是，家居零售企業場景依然是單一得不能再單一的單純業態，這是家居零售當下以及未來發展的致命弱點。

不僅僅家居零售企業，其實對整個實體零售而言， “場景+”，已經成為一種必然的趨勢。

比如“咖啡+”、“書店+”、“酒店+”等等，都開啟一種符合型的業態進行實體零售的空間革命和創新。這些空間不再僅僅是“交易的空間”，而是某一種生活主張與人方式某一種“關系的空間”。

韓國化妝品悅詩風吟在上海開設旗艦店，集美妝、咖啡、休閑于一身。泰國有機美容化妝品Patom在曼谷開出了一家“裝在玻璃房子里的咖啡館”，賣美妝和食物，也賣體驗和空間。消費者在此能試用產品，尤其重要的是，這個空間的提供使得消費者之前站在柜臺前“非買即走”的尷尬消弭于無形。

蔦屋被稱為日本顏值最高的書店，也是最具人氣的生活形態跨界店，實現了將電影、音樂、書籍融合的復合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等組成“第三空間”，甚至還擁有如寵物美容、照相機專門店與餐廳等眾多設施，為當地人營造出一處復合式的文化生活場所。

同樣，對家居零售而言，迫切需要以新的物業創意構造新的空間，同時以“家居+”的復合型業態招商轉型，作為未來“家居新零售新物種”的根本性戰略目標。

第一，在新一代的物業設計上，需要充分考慮娛樂或藝術的元素和風格，同時充分考慮其他業態比如餐飲、影院等等對物業的要求。物業設計需要做更加具有藝術化的空間考慮。讓物業設計盡量留白，充分引入自然元素（比如水游城項目）或者具有某種明確主題風格的元素（比如卡通元素、城堡元素）

第二，重新構建家居零售生態圈的復合業態。有步驟地摒棄高度同質化和單一化的家具建材類產品模式，走“復合業態”之路，充分引入餐飲和休閑娛樂業態，家具建材作為主力業態的經營體量不能超過60%，其他需要大規模引進餐飲、影院、書城、咖啡吧等等。

同時，需要大幅度優化和精簡家具建材同品類下的品牌數量，留下優質品牌，淘汰低級品牌，在同品類當中秉持少而精，少即是多的原則，防止惡性競爭，降低顧客選購的時間成本和精力成本。

4、未來，誰將更勝一籌？

當競爭進入一個雙寡頭格局的時候，才是真正考驗戰略思路和追求方向的時候。一城一池的得失已經并不能左右大局，而戰略性思路一旦有偏差，三五年之后則必然會有一方越來越偏離主賽道。

縱觀過去一年，居然之家跟阿里合作之后，據公開新聞報道顯示，其開展的智慧化門店改造項目主要由以下三個方面：

一、居然之家賣場的數字化硬件搭建、門店與線上交易的打通；

二、構建居然之家云設計家小組，包括AR、VR等場景、商品數字化。

三、阿里旗下盒馬鮮生率先入駐居然之家，北京的八個門店，盒馬會入駐七個。

居然此舉，其實更多流于概念和噱頭，并不實際意義。所謂數字化門店，如何數字化？線上與線下的打通不是一日之功，而且如前所述，線上做產品還是做服務，產品與線下如何區別，亦是尖銳的問題。而所謂的AR、VR等更是不成熟的概念性想象，如何落地以及如何商業化，強大如阿里也至今尚無實踐性的答案。

最后盒馬鮮生與家居零售幾乎是風馬牛不相及，一個高頻消費一個低頻消費，客群基本無法做任何的嫁接和互動。

而當與線上巨頭的合作已經失去了更多的想象空間之時，居然之家所需要警惕的是，翻牌業務所中，大量良莠不齊，無法強勢管控的店面所埋下的雷，在三年之內會對品牌形象造成怎樣的不利影響？

而紅星美凱龍的戰略思路則要清晰很多，經過多年布局，到2018年，已經形成高端歐麗洛雅，中高端紅星美凱龍，中低端星藝佳三大不同的品牌陣營，符合不同的市場需求；與騰訊合作聚焦于數字化與智慧的營銷實踐，將流量精準并實現對品牌經銷商的分發；在線上構建以設計師為基礎的家裝服務+產品的互聯網發展模式。

紅星美凱龍的每一步走得穩健、準確，緊緊圍繞核心業務和核心優勢，線上線下雙管齊下，豐富自己的業務生態圈。

另外，值得一提的是，在家居版塊之外，紅星商業地產已經悄然生長壯大，旗下愛琴海購物公園在全國范圍內已經超過20家。未來不排除紅星美凱龍家居和愛情海購物公園的融合，進一步促進整個家居消費鏈的打通和商業場景空間的多元化。

5、結束語：家居零售企業的“內練一口氣”和“外練筋骨皮”

對家居零售企業來說，品牌是根基，是內功；經銷商的生態健康，良性經營，自我造血功能是整個平臺企業的“筋骨皮”。而當下的，互聯網工具，場景創新等等則是拿在手里的武器。

高手對決，要先練內功，強化品牌的粘性，再關注經銷商生態，血肉豐盈，那就勝了七成，如果武器再很先進，則一定必勝無疑。

對比紅星美凱龍和居然之家，在品牌的時尚性和品牌的年輕化方面，紅星美凱龍要強于居然；對于經銷商的培養，對于幫助經銷商賺錢，對經銷商的關懷方面，二者基本上都是基本差不多。第三，再來看看武器。在場景創新方面，紅星強于居然。在互聯網技術的應用上，雙方到目前為止，紅星比居然的策略方向和操作時間更加清晰。