聯(lián)商專欄：當下我國零售業(yè)的全渠道主要是“引流導向”，而不是“需求導向”。這種全渠道發(fā)展模式，實際上是以“賣貨”為主，主要解決“支付問題”，給用戶創(chuàng)造的新價值并不多。

全渠道需要那么多花樣嗎？

2015年上海某大型商業(yè)集團提出了“業(yè)務鏈圍繞五個環(huán)節(jié)”（即引流、轉化、交易、交付、售后）的33項O2O業(yè)務模式，其中，售后環(huán)節(jié)，試圖打造“特色的會員通，從統(tǒng)一會員后臺管理入手，逐步整合跨業(yè)態(tài)積分與基準禮遇，建立符合各業(yè)態(tài)特點的售后體系，并利用大數(shù)據(jù)精準定制”。4年以來，從消費體驗來看，這個目標似乎沒有達成。從我的購物體驗中感受到，其他很多大型連鎖公司似乎也都沒有做到“服務全渠道”。

服務全渠道是短板

今年3月底，我在上海松江區(qū)特地到離家不遠的一家生活超市購物，買了一些奶制品、飲料、啤酒、咖啡等商品，其中有“椰樹牌椰奶”。清明節(jié)前回浙江奉化老家，親朋好友聚在一起吃飯時發(fā)現(xiàn)，椰奶出現(xiàn)“分層”，口感微酸。當時問朋友圈行家后獲悉：出現(xiàn)“分層”，一定是變質了。但該批椰奶的生產日期是2019年2月22日，保質期內的商品是怎么變質的？

昨天在虹橋高鐵站候車的時候，偶然從手機中翻出該公司APP，就在線詢問情況。但被疑似機器人客服告知：“很抱歉，這邊線上下單可以查詢，線下門店銷售的無法查詢處理”。

在移動化、數(shù)字化、到家化的新零售時代，遇到這樣的情況，我覺得既奇怪又郁悶。難道數(shù)字化僅僅是“口號”嗎？我相信：如盒馬之類“神仙下凡”的零售商，具有移動互聯(lián)網(wǎng)基因，不可能把線下門店與線上門店的購物服務截然分開，這兩者一定是完全融合在一起的。但從“旱地”里誕生的零售商即使有了APP，有了在線購物，有了到家服務，他們的基因仍然是“坐商”，是朝南坐的“坐商”。

不知道該生活超市還有沒有其他在線途徑可以反饋顧客的意見與建議？！如果全渠道是這樣做的話，恐怕與用戶的期盼存在很大差距！

木魚問：“所以，這個全渠道是？”我回復說：“這是單渠道，而且線上線下缺乏服務的協(xié)同性”。

態(tài)度問題還是組織問題？

張一夫先生則說：“以線上線下的名義回避基本的售后服務責任，只能褻瀆新零售這個概念”，他還說：“如果是社區(qū)夫妻老婆店（優(yōu)質店），一定會馬上解決（退貨，道歉，送點小禮品），然后顧客賓至如歸，又買一大堆，社區(qū)客戶越來越多，小店生意越來越好。如果是大型連鎖企業(yè)，門店問營運部，營運部拖采購部，采購部拖企劃部，企劃部拖信息部，一不小心物流部也加入混戰(zhàn)……打仗不是人越多越好，沒有組織體系，人越多越容易踩踏。我個人認為服務也是如此，中國企業(yè)服務缺乏的不一定是態(tài)度，而是強大的組織體系。組織體系的設計是復雜的，嚴密的，但分解到每一個部門，每一個人卻應該是最簡單的1+1，因為顧客需要的就是1+1式的便捷服務。”

張先生的話說得極有道理！我在企業(yè)做營運總監(jiān)的時候，在總經(jīng)理辦公室曾接到過一個投訴：一位老伯投訴稱，他的小孫女吃了“黃天源糕團”拉肚子發(fā)燒了。他投訴到門店與營運部門，都沒有得到滿意的回復，于是便投訴到了總經(jīng)辦。我接到電話以后，只給他一個承諾：一刻鐘后給予回復，并責令營運部上門慰問。沒想到，還沒等我打電話給老伯，老伯自己卻給我打來電話說，有你們這個反應速度，我就蠻滿意的，其實，糕團與拉肚子也許會有關，但發(fā)燒一般不太可能。氣消了，能理性思考，一切問題就迎刃而解。

一個簡單的商品投訴，如果處理不當，就很有可能轉化為“服務投訴”，這是顧客投訴的升級。一旦升級為“服務投訴”，就不可避免地出現(xiàn)情緒化。如最近出現(xiàn)的“奔馳事件”。

一個客服人員，一個售后服務人員，絕對不應該是一個“只講道理的人”，與顧客沒那么多道理可講，把道理與面子留給顧客，一切就會很順當。當然，處理顧客投訴，還有一個基本原則——不能“按鬧分配”，處理顧客投訴應該有一個組織體系與法律依據(jù)，更不能以“斷章取義”的方式，以法律的名義去忽悠消費者。

掌心互動副總經(jīng)理、嘉興市物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)協(xié)會常務副秘書長洪國說：“這個跨部門，跨渠道的售后處理對目前的零售企業(yè)太難”。我回復說：“那就別吹牛說跨渠道、全渠道、兩線融合、數(shù)字化、以用戶為中心！”

全渠道服務難在立場與利益

服務全渠道到底難在哪里？我以為主要難在兩個方面：

第一，難在立場。當前的全渠道，還是以引流與賣貨為主，不是以服務為主。其實，O2O或全渠道，核心就三點：一是能夠給消費者提供更好的體驗，更便捷，更靈活；二是交易全程都可以被計量；三是以計量為基礎實現(xiàn)數(shù)字化營銷與營運。在企業(yè)內部各個渠道、各個組織機構、各個服務平臺沒有打通的情況下所謂的“全渠道”，至多只能實現(xiàn)引流、銷售、結算等交易功能，而難以實現(xiàn)便捷的服務功能。站在企業(yè)自身的立場，而不是從顧客出發(fā)，結果就難以用組織的力量來實施全渠道打通的服務。

第二，難在利益。從傳統(tǒng)的線下渠道走到線上渠道，主體還是在線下，線上只是錦上添花的事兒，這兩條渠道的營運模式、品類結構、價格體系、促銷方式、激勵機制等都存在很大差異。眾多的線下營運問題，如果允許在線解決，恐怕在線部門會無所適從，難以應付。所以，不敢打通線上線下的服務渠道。

但我們應該看到：顧客不關心你的零售叫什么，他們只關心自身利益。顧客對全渠道有五種真實需求：一是保證跨渠道商品價格的一致性；二是在實體店發(fā)生商品“缺碼斷貨”時，能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址；三是可以對各渠道訂單進行實時跟蹤；四是不同渠道有穩(wěn)定的商品分類；五是能夠在實體店內完成虛擬渠道訂單的退貨，或能夠在線完成實體渠道訂單的退貨等。

企業(yè)不僅需要依靠“大數(shù)據(jù)”指導經(jīng)營，也需要依靠“小數(shù)據(jù)”挖掘真實需求。我國零售業(yè)發(fā)展任重道遠，平心靜心得安心，才能打好永續(xù)經(jīng)營的牢固基礎，才能獲得用戶的好評與忠誠，而不應該像當下很多企業(yè)那樣以“默認五星評價法”來獲取消費者的“虛假好評”。

（來源：聯(lián)商高級顧問團主任、上海商學院教授 周勇，僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場，未經(jīng)允許不得轉載！）