聯商專欄：近二年，隨著“快經濟”的蓬勃發展，滿足公眾“便捷消費”的業態紛紛興起，便利店、快送超市、社區電商等“快業態”受到資本的普遍追捧，如剛成立未滿3年就喊出估值40億的樸撲超市；被資本逼著在屁股后點火的鄰家、全時便利店等。

而有這么一家便利企業，在堅守便利店賽道近20年之后，在外無資本加持，內未開放特許加盟的情況喜，以愚公移山般的耐心，以純直營的方式，開出了600多家直營連鎖門店，且一年內直營目標直指1000家，被業內笑稱“太實誠”。

他就是福建百年萬嘉超市管理有限公司。

一、籍籍無名的隱形冠軍

在中國“新零售之都”福州，這里即沒有北京、上海那般擁有天然的金融、資本加持的“金融血液”；也沒有杭州、深圳乃至成都等城市“先天的技術基因”，但在這個四面環山的盆地小城內，卻誕生了中國多個零售傳奇。

先有中國首個市值破1000億得本土超市永輝；再有被稱為中國最美、顏值最高，薈集全球超市前沿理念技術的冠超市；近有上述提及的創立不到三年估值40億的快送超市樸撲。而除了這些業內耳熟能詳的企業外，被稱為“中國新零售之都”的福州其實還藏龍臥虎！

中國連鎖規模最大的百貨類買手集合店三福百貨，20多年前就誕生于福州南后街的一家小鋪，截至2019年，三福百貨全國連鎖門店已近1000家，年銷售規模近百億，在福建百貨服飾連鎖業，銷售額號稱僅次于安踏（港股上市的安踏，目前市值也是1000億+）。

三福被業內專家稱為“中國買手百貨的隱形冠軍”，很早就有國際零售巨頭對三福百貨進行過深度跟蹤研究（恩，聯商網近期跟蹤報道的7-11進入福建后攜手的零售商，就是三福百貨），以其江湖地位與實力，該公司的聲名可謂“低調如塵埃。。。”

而無獨有偶，坦途哥本文提及的“萬嘉便利”，在福建發展這么多年來，也幾乎同樣以“潤物細無聲”的方式默默擴張，直至忽然有一天，筆者突然發現福州滿街都是“萬嘉便利”，且聲稱“所有門店均為直營”。。。直營。。。直營。。。（牛叉的事情要重復3遍）。

以同為福建便利店10強的見福、文獻、六意等相比，萬嘉便利也幾乎“低調到塵�！薄Ｒ灾睜I門店總數、營業規模、開店成功率來看，萬嘉便利無論如何都可以擠進福建連鎖便利店的第一梯隊，在福州五區八縣范圍內直營門店及門店總數都是行業第一；但從媒體報端的關注來看，從企業到創始人，媒體上幾乎都罕見其身影。

但我們從食品、飲料等多家供應商的訪談來看，萬嘉便利的出貨量在全省同業內（是的，包含我們在媒體上熟知的見福便利、文獻生活等）都是最高的。

二、成功必有非凡處，領跑必有其道理

在“充分競爭”的市場內，企業的成功一定是做對了某些符合市場規律的事情，從阿里巴巴順應互聯網崛起，發展網購；到唯品會契合品牌甩庫存，顧客對折扣的需求；再到拼多多與移互社交的高度同頻共振。。。

那么，在一片紅海的便利店領域，萬嘉便利是如何從默默無聞到密布區域市場，在沒有資本背后燒錢的背景下，一舉在同業中脫穎而出？它對同樣未攜手資本，但又謀求又好又快發展的區域便利企業，又有哪些啟發？

如下圖：

從便利店的產業鏈來看，供應鏈整合能力、高效的倉儲物流/配送能力、網點拓展及全渠道能力、信息系統能力、管理團隊乃至戰略資本、企業品牌等都是影響企業價值的要素，但從用戶（顧客）角度角度審視便利店，真正影響競爭走向的其實只有：網點和商品組合（商品組合的背后是運營、信息化及供應鏈、物流配送能力）二個核心緯度。

談及零售業的核心競爭力，一貫有“選址、選址、還是選址”的觀點，而對于便利店而言，由于業態的核心功能就是“快捷、便利性”，因此網點選址得重要性比其它零售業態有過之而無不及，業內就曾有人提過，便利店行業的成功，“選址要素占50%，商品與運營占30%，服務占20%”的觀點，因此，對于所有連鎖便利店而言，可以說，誰選址拓展工作做得好，誰就算成功了一半。

但是，從便利店的選址而言，至少存在如下困難與特性：

1、優質網點難尋

便利店作為以便捷取勝的業態，“便利”是影響其成敗的核心要素，同樣二家便利店相比，一家是樓下籍籍無名的夫妻雜貨店，一家是百米開外的7-11，除非有差異化、高性價比的商品，否則在價格相差無幾的情況下，顧客很難跑到百米開外去購物。因此，便利店優質網點的選址顯得尤為重要，而一旦有優質網點出現，能否及時捕捉到，捕捉到又如何應對同業的競價爭搶等，都是導致優質網點難尋的原因。

2、網點扎堆密度影響效率

網點的第二個問題就是網點密度問題，網點的密度一方面影響品牌認知、客群捕捉；另一方面影響配送效率，因此便利店在選址拓展時，區域市場的網點密度對企業運營成效影響巨大。

3、租期長度及穩定性影響收益

而除了優質網點難尋之外，便利店的租期一般在2-3年左右，以一家店1年半左右回本計算，則門店的投資收益主要在剩余1年半內實現，如果租約到期未能續約，則門店前期沉淀的老顧客、裝修、設備等幾乎都是“沉沒臣本”，如果租期得以延長（裝修、設備等均無需更換），則后續的盈利能力將得以顯著提高。

4、盈虧比例影響大局

便利店業有個“9：1”的說法，即企業連鎖擴張的門店，盈利店必須達到90%，虧損及汰換店控制在10%，才能保證體系的健康持續發展，某些在資本驅動下的連鎖便利體系，就是明顯違反了這個基本比例才影響整體拓展大局。

萬嘉便利的選址策略與拓展措施

而筆者從萬嘉便利的訪談得知，萬嘉便利之所以能在直營門店數方面在業內脫穎而出，得益于企業持續采取了多個“正確的決策與策略”。

1、編外拓展人員的“人海選址戰術”

與多數連鎖便利店“高薪養專職拓展”不同，在萬嘉便利體系，有上百名“編外拓展人員”，這些拓展人員不計薪酬，不領工資，但在成功選址之后，可以參股作為門店的股東（免費幫公司選址，還要投錢。。。糟老頭子壞的很。。。）。

毛主席教導我們：要團結一切可以團結的力量。。。從萬嘉便利的實踐來看，企業深諳此道，想起某幸咖啡許多選址拓展專員看到優質網點私下提前簽約后再高價轉租給公司，還有某些拓展為完成門店數指標而不管孬好一股腦吃下，再看看人家的打法（你選的點自己必須參股，為自己的選擇負責），同樣的連鎖企業，咋差距就那么大呢？

與同樣 花大價錢組建團隊、委托第三方選址公司相比，公司這種化員工、合伙人為拓展專員的“人海選址戰術”。。。應該是企業得以快速擴張的重要助力之一。

2、多點同拓策略

為快速占領區域市場，提高區域市場門店曝光度，提高整體物流配送效率，公司同所有優質連鎖便利店相類似，很少獨立一家、二家地開，而是通常會在一個區域內同時快速開出多家。這種多點同拓策略幫企業在許多區域快速領先對手，取得先機。

3、選點時的“運營柔性”

此外，企業在選點拓展時，時常會碰到多家同行同時爭搶一家優質門店的狀況，與類似蘇寧小店、天貓小店等公司強硬的拓展標準相比，公司往往可以站在房東的角度考慮問題，在租期、押金等商務條款方面更靈活。

既然零售業核心競爭力之一就是“選址、選址、還是選址”，在戰略利益與運營挑戰之間，通過提升自身的柔性來滿足房東的利益訴求，自然比那些巨鱷的“爸爸思維”更有優勢。

當然，這并不代表企業就會為了優質店面資源而不計代價，公司會在盈利與優質門店資源做充分的平衡，一旦門店業績持續不佳，或增長乏力，公司會及時止損退出。

如公司曾與某家風投進入后快速選點擴張的對手短兵PK時，該店原月租金2萬元，月利潤在1.6萬左右，而競爭對手為了搶店，竟然把租金出到每個月4萬元，公司毫不猶豫退出爭奪，在附近又找了家面積相當的店面，而可預見競爭對手在進入實際運營后，將面臨怎樣的盈利壓力。

4、渠道下沉與十字路口策略

除了上述拓展策略外，同為區域零售商，萬嘉便利的渠道下沉做的更快、更徹底，在城市的許多新興區域，特別是十字路口的店面，隨處都可以看見萬嘉便利的影子。

與同城的永輝生活、鄰聚生活、美宜佳、見福、六意等普遍聚焦在市中心的策略相比，萬嘉便利的市場敏銳性及決策速度似乎更快，在城市的新區，在許多社區入住率未滿之前（一般只有裝修建材公司、沙縣小吃、房產中介的時候），萬嘉便利就已經“墻頭遍插大王旗”，這種提前布局與渠道下沉的優點，在于即可以優先選擇類似十字路口（易見性、易達性俱佳）這種店面，同時還享有租金、租期方面的優勢。

而許多做慣了市中心高客流的便利店，往往很難將渠道直接下沉到新區乃至城郊結合處。

正所謂世界趨勢浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡，在“快經濟”時代，誰的效率更高，誰的速度更快，誰的模式能更符合市場規律乃至公眾的人性，誰就能走得更遠、走得更久。。。

善于整合資源、積極開放合伙人機制融資、融鋪、融資源；較強的選址柔性。。。更大膽、開放的渠道下沉，這些都是萬嘉能在競爭紅海中脫穎而出的原因。

百年企業，萬家門店，這不僅是“百年萬嘉”企業的名稱，更是多數實體零售人共同的目標與愿景。

期待“新零售之都”繼永輝之后能再孕育幾家市值千億+的零售企業！

我們拭目以待！