圖/聯商網

聯商專欄：一個成立48年的咖啡巨頭竟然被問到，是否有可能被一個乳臭未干的新入局者超越，年初路透社記者的這個提問，讓星巴克的CEO始料不及。但是瑞幸咖啡的破壞性創新，更是讓這家咖啡巨頭措手不及，給了它重重的一拳，中國咖啡市場的格局也正因此被改變。

也是在年初，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞在獲得新浪網評選的“2018十大經濟年度人物”新銳獎時，有人恭喜，也有人為她打抱不平，認為錢治亞應該入選年度十大人物。理由是，她創立的瑞幸咖啡用一年的時間對星巴克進行破壞性創新，建立了2000多家門店，成功的在過去20年中國咖啡市場一超多強的局面下殺出了一條生路，為沉悶的2018年中國商業注入了活力，也為中國企業創造了一個學習案例。

據說多數專家評委認可這位打抱不平者的觀點，支持錢治亞入選“十大人物”，但有一位評委堅持認為luckin coffee太年輕，“可能會成為ofo”，十大人物又競爭激烈，于是錢治亞屈居新銳。這個反對聲音反映在媒體上就是，luckin coffee確實遭遇了一大波“誤會”：“會成為小黃車”“外送咖啡不靠譜”“補貼一停就會死”等論斷，還有輿情預先審判甚至說瑞幸咖啡“命不久矣”等等。

關于瑞幸咖啡的爭論從它一出生就如影隨形，從未停止。

4月18日，瑞幸咖啡宣布，在2018年11月完成的B輪融資基礎上，額外獲得共計1.5億美元的新投資，其中貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投后估值29億美元。而貝萊德，是星巴克的最大主動投資人。

套用日本著名作家村上春樹的代表作《當我在談論跑步的時候，我在談論什么》，我們也可以思考下，當我們在談論瑞幸咖啡這個現象級的企業時，我們該談論什么？是不到一年29億美元的估值，9個月燒錢超8億，還是與星巴克差異化的行業模式設計，高效的新零售實踐以及品牌塑造方法論？顯然后者更有價值。

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破壞性創新者

索尼發明了價格低廉的小型電視打敗了大型電視機，使電視機進入了尋常百姓家；福特發明了T型車，將汽車帶入了普通人的生活；還有宜家家居，將平整包裝引入家具行業，大大降低家具行業的運輸成本和商品價格，對傳統家具行業進行了顛覆。這些都可以算是破壞性創新者代表。

破壞性創新的概念由哈佛大學著名教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中提出，他本人也因此被譽稱為“創新大師”、“管理大師”。所謂破壞性創新，是指通過向現有市場提供更低價格、更高性價比的產品來滿足市場，它把產品成本降低到讓“窮人”用得起。就像愛迪生說的一樣，“我們會讓電便宜到只有富人才會去用蠟燭”。這也是破壞性創新。

在咖啡這個市場上，星巴克自進入中國20年以來，一直被譽為“神一樣的存在”，引無數英雄競折腰，連在英國把自己打得落花流水的Costa也被星巴克甩出N條街，其它與其一樣模式的咖啡連鎖品牌還有太平洋咖啡、上島咖啡、雕刻時光、漫咖啡等都將星巴克的“第三空間”理論發揮到了極致，店面動輒一兩百平米，大的四五百平米，這種大店模式都陷入星巴克的套路，成本結構上與星巴克相比難以望其項背，星巴克依靠規模效應和品牌影響力在自己的地盤建起了固若金湯的城池，不少試圖攻城者都丟盔棄甲，甚至退出市場。下圖是星巴克一杯咖啡的成本結構，可以肯定的說，在大多數單項成本上，星巴克都能做到最低，競品想超越幾無可能，勝算自然不大。

星巴克一杯咖啡的成本結構來源：華爾街日報

但瑞幸咖啡一開始就以一個破壞的創新者出現，打破了星巴克的第三空間模式，自己獨創了“小店+新零售”模式，通過差異化的定位讓星巴克措手不及。

2018年元旦，瑞幸咖啡開始試運營，直到5月8日正式營業，它做到了幾點：

1，通過寫字樓大堂店為主的小店模式迅速布局門店；

2，通過APP下單測試新零售技術應用；

3，通過自提、外送和堂食相結合的服務覆蓋用戶的無限場景；

4，通過產品的極簡、標準化保證模式的可復制性和快速擴張；

5，通過整合營銷和內容營銷的裂變方式快速獲客。

這五點幾乎都不同于星巴克，萬宗歸一，目的都是為了提高自己的效率，降低成本結構。舉例說，瑞幸咖啡一個40平方米的大堂店，每天平均賣七八百杯咖啡，坪效遠遠高于星巴克的大門店。一旦在成本結構上領先，商業模式創新得以發揮，競爭勝出也是大概率事件。

因為星巴克將一杯咖啡定價過高，給了瑞幸咖啡機會。就像《巴倫周刊》刊文分析的一樣，由于星巴克有80%-90%的超高毛利率，即便是瑞幸咖啡的一杯咖啡定價比星巴克低且大幅折扣，仍有利可賺。因此，我們看到瑞幸咖啡在每杯咖啡定價21元、24元和27元，并且買二贈一、大量的折扣券后仍有毛利，隨著跑出更大的規模經濟，賺取利潤水到渠成。

瑞幸咖啡通過破壞性創新，提高了一杯咖啡的性價比，打破了被星巴克壟斷的市場局面，將一杯咖啡從30多塊錢，打到了10多塊錢，解決了中國人消費咖啡貴以及購買不方便的痛點，贏得了用戶和市場。正如錢治亞在獲得新銳人物獎后發表獲獎感言時說的那樣，“讓咖啡成為中國人日常生活的一部分，而不再是彰顯身份的奢侈品。”瑞幸咖啡的降維打擊有些讓星巴克寢食難安。

由此帶來的啟發是，還有哪些行業適合學習瑞幸咖啡進行破壞性創新？這些行業有什么共同特點？這將是“大眾創業，萬眾創新”的中國創業者應該思考的機會。

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認識新零售

關于新零售的論斷和定義比較多，基本都是圍繞“人、貨、場”來進行，馬云認為未來十年、二十年將沒有電子商務，取而代之的將是新零售，線上線下+物流才會產生新零售。

而著名管理培訓導師劉潤總結的新零售比較有代表性，他認為新零售就是效率更高的零售，用數據賦能、坪效革命與短路經濟，重構人貨場。

所謂數據賦能是，讓“場”的概念，在信息流、資金流、物流三個層面重構，線上線下互有優勢、相互補充，線上的高效性、便捷性、跨度性，線下的體驗性、可信性、即得性，開始走向融合；坪效革命是，讓“人”的管理，在流量、轉化率、客單價、復購率4個層面重構，流量催生口碑經濟、轉化率催生社群經濟、客單價催生單客經濟、復購率催生會員經濟；短路經濟是，讓“貨”的維度發生變革，環節越短，效率越高——人與貨不必在商場相見。劉潤還認為，所有代表新零售的商業模式，都是供應鏈上做創新。

劉潤的這個總結比較全面和深刻，但瑞幸咖啡新零售的實踐總結起來其實抓住了兩端：一端是消費者，即人，另外一端是供應商，即物。這兩端通過互聯網鏈接起來，將信息流、資金流和物流智能、高效的連在了一起。瑞幸咖啡的實踐也印證新零售的核心是“人”的因素，也就是消費者畫像。瑞幸咖啡創立之初就確定了對咖啡產業的價值鏈創新，其核心是通過APP（后加入小程序、微信服務號）完成交易，鼓勵用戶充值，買券贈送，讓用戶通過線上下單，不論是在任何場景下都盡量的把用戶吸引到線上，一旦用戶消費行為數據化，用戶畫像便非常清晰，這種清晰將大大的提高效率。這種效率的提升除了直接體現在避免現金管理的麻煩，尤其是能帶來營銷效率的大幅提高。

大家知道瑞幸咖啡經常會發各種折扣券，但不一定知道發這種折扣券的邏輯，其實背后的消費行為數據化是決策的基礎支撐，線上營銷可以做到“千人千面”，當競品還要為一次營銷活動提前半個月分發促銷海報，郵寄、張貼時，瑞幸咖啡咖啡只需要一個APP彈出，或者一個創意裂變就可以將新品信息告知全世界。

另外，新零售下的大數據帶來的高效率還體現在對上游供應商的管理上，由于產品和交易記錄都在線上，每時每刻銷售數據一目了然，一套科學的算法就可以智能化向供應商或前置倉下訂單，這種效率的提升，將大大節省人工成本和時間，而且機器的算法更加科學。舉例來說，瑞幸咖啡某大堂店的牛肉沙拉，每天中午十一點半左右即售罄，連續一周（甚至更短時間）都如此，按照系統算法，第二周系統再下訂單時就會給供應商提高一定比例下訂單，這樣能做到即時滿足需求，提高銷售額，如果物流和配送能進一步提高即時性，則將可以更大的提高銷量，這種邊際效率的提升將為公司帶來超額利潤。這就是新零售下，大數據和人工智能的魅力。瑞幸咖啡通過大數據和人工智能管理上百種SKU，大大提高了效率，這也是它能夠快速擴張的重要保證之一。

這或許就是錢治亞所宣稱的“很多傳統產業都可以用互聯網再造一遍”的邏輯。移動互聯網、大數據和人工智能技術的發展，為現代創業快速啟動奠定了基礎，短期內催生了大批獨角獸。

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學習整合營銷傳播

整合營銷傳播（IMC，Integrated Marketing Communication），由美國著名營銷專家唐-E-舒爾茨系統提出，所謂整合營銷傳播，簡單的講，就是在一定時間段整合不同媒介資源向特定的目標受眾集中持續的傳播一個核心理念或slogan。瑞幸咖啡的品牌之所以能夠一年多點時間迅速的紅遍大江南北，與其堅守的整合營銷理念密不可分。

瑞幸咖啡橫空出世，小藍杯和小鹿頭視覺（VI Visual Identity）上的沖擊力足夠強烈，湯唯張震聯袂代言的“這一杯 誰不愛”強迫式帶入感讓人有消費沖動，再加上鋪天蓋地的分眾廣告線下曝光，以及三位WBC（世界咖啡師大賽）冠軍構成的咖啡拼配團，這些高能品牌元素不斷通過線上（裂變）線下的場景病毒式傳播，讓大師咖啡火遍了互聯網。當產品獲得口碑，名聲鵲起，品牌營銷的終極目的是搶占用戶心智，瑞幸咖啡產品運營8個月后推出了“我自有道理”的品牌宣言MI（Mind Identity）廣告片，完成了自己整套的 CIS（Corporate Identity System）亮相。遺憾的是，盡管這部展現品牌理念的廣告片從文案到拍攝都屬上乘之作，但傳播卻做的不夠。

除此之外，瑞幸咖啡更是占據了各種線下大型會議和賽事的現場，包括北京馬拉松、中國網球公開賽、北上廣車展、世界互聯網大會，沸雪國際單板滑雪世界杯等等一級賽事、活動和會議。據不完全統計，瑞幸咖啡在不到一年的時間做了近六十場大小品鑒會，十余場大型主題快閃店，包括云上咖啡、圖書館咖啡等。由瑞幸咖啡營銷創造的話題幾乎搶占了網絡新聞上每天商業話題的排行榜，要說過去一年中國商業戰場上的話題王，除了BAT和TMD之外，絕對非瑞幸咖啡莫屬。虎嗅研究總監Easland曾寫文章稱，所有關于瑞幸咖啡商業模式的討論和質疑、甚至批評其實都是在幫瑞幸咖啡免費打廣告。所以，一家創業公司如果在商業模式的設計上能扮演破壞性創新者，如Uber之于傳統出租車，特斯拉之于傳統整車廠商，蘋果之于諾基亞，等等，獲得的傳播勢能將價值連城。當然這是另外一個話題，在此按下不表。

說到整合營銷傳播，《湖南衛視》絕對是一位高手，也是值得國內企業學習的榜樣。首先，自從當年湖南衛視 樹立“快樂中國”品牌以來，從最早創立的“快樂大本營”，到寓教于樂的“天天向上”，再到“超女快男”的全民造星，還有近年的“歌手”、“花兒與少年”等王牌綜藝，全面圍繞“快樂中國”進行演繹和詮釋。其次，當精品節目行進關鍵時期，利用全媒體平臺全力推廣和聯動，比如，當年超女進入總決賽時，湖南衛視會在包括晚間新聞等各個頻道的資訊中進行插播，還拉來中國移動投票、各大門戶網站娛樂頻道、垂直娛樂媒體等一起助陣，將產品的傳播聲量最大化。

整合營銷的核心是一定時間內持續的、大范圍的傳播一致的聲音，向特定用戶曝光產品并讓其獲得感知。反觀中國不少企業，在做企業傳播的時候，主題訴求不一致，主題一致了但傳播渠道不集中，信息傳播分散形不成網絡效應難以迅速引爆，最簡單的例子是在企業的公關傳播中，關鍵信息，COO和CEO表述不一致，CXO和COO又不一致，今天說的和昨天不一致，在北京說的和廣州說的也不一致。這種低級的傳播大忌比比皆是，傳播毫無章法、毫無體系。

關于瑞幸咖啡的品牌塑造打法，除了堅持整合營銷傳播助其速成之外，還有哪些因素造就了他的品牌速成？這也是一個非常值得研究和探討的問題。這里所說的“品牌速成”，是指品牌在短時間能讓用戶知曉和認可，停留在品牌知名度和美譽度早期階段，還不能說完成了占領用戶心智的品牌忠誠度階段。從這個角度說，近年來品牌速成的案例并不僅僅瑞幸咖啡一家，單是食品領域，喜茶、小罐茶的知名度的崛起都算雷霆之速。

中國做“世界工廠”二三十年，在中國企業工廠里制造的產品早已行銷全球，但多數是OEM，貼人家的品牌，在產品質量過硬后，創造自有品牌和對品牌進行升級亟需重視。國內企業在快速成長尤其與國外企業競爭中，除了產品的創新和商業模式的差異化外，在品牌的塑造和管理上需要補的課程仍可以排滿日程表。國外企業的品牌力是碾軋中國本土企業的利器，同樣一杯咖啡星巴克為什么能賣34塊錢，就是其賺取了過高的品牌溢價，這種企業軟實力的差距更是亟需彌補。瑞幸咖啡的品牌塑造能力讓我們看到了一個榜樣。一旦品牌占領用戶心智，其與星巴克的差距將進一步縮小，甚至超越星巴克指日可待。

以上，從商業模式差異化設計、新零售的利用和品牌的塑造三個方面探討了瑞幸咖啡的成功之處，也是這家新興企業給中國企業帶來的值得學習和探討的地方，可以說，這也是我們談論瑞幸咖啡時更應該談論的內容，相比它不到一年時間22億美元的估值，以及2018年前9個月虧損8個多億的數據，這些更有價值，當然，瑞幸咖啡是否會成為小黃車，仍然會被一些看客關注。

最后需要總結的是，瑞幸咖啡的快速成長，離不開中國商業環境的發展和成熟，包括移動互聯網技術的大規模應用、物流設施的成熟、還有年輕一代消費者的崛起消費習慣的變化等等，這些發達的物理基礎設施和“高速公路”成就了瑞幸速度，也加劇了星巴克這些大企業“創新者窘境”。

（文/聯商專欄作者 曾響鈴、沙鷗）