4月24日訊，沒人能說麥克馬倫不了解食品雜貨行業(yè)。他上大學(xué)時便在克羅格當裝袋工，一路晉升，先后擔(dān)任這一全美最大連鎖超市的CFO和CEO。

但他能帶領(lǐng)這家總部位于辛辛那提、擁有2764家門店的公司通過顛覆超市行業(yè)的變革嗎?

斯密德資本管理公司首席執(zhí)行官、Kroger投資者的投資者之一比爾-斯密德(Bill Smead)表示。“辛辛那提的企業(yè)家們是一群保守的人，這里有誰的血液里流淌著創(chuàng)業(yè)的激情嗎？”

自上世紀80年代末沃爾瑪公司(Walmart Inc.)首次進軍食品雜貨行業(yè)以來，傳統(tǒng)連鎖店從未面臨過如此多的挑戰(zhàn)。電子商務(wù)正在改變這一行業(yè)，迫使資金緊張的公司徹底改革運營方式，并在技術(shù)和人才方面大舉投資，以防止客戶流向亞馬遜(Amazon.com Inc.)。與此同時，他們必須將食品價格保持在消費者預(yù)期的低水平。

事實證明，這種轉(zhuǎn)變對克羅格來說并不容易。在大眾零售競爭對手們紛紛投資于在線訂購和送貨服務(wù)之后，克羅格還在長期專注于門店銷售。高管們一直在討論應(yīng)該進行哪些投資，以及應(yīng)在多大程度上改變公司的商業(yè)模式。一些潛在的技術(shù)合作伙伴已經(jīng)被他們所認為的雜貨商的保守文化拒之門外，某科技公司的成員就曾在一次會議上憤然離開以示抗議。

麥克馬倫知道，現(xiàn)在對公司來說是一個關(guān)鍵時刻，而且也十分清楚投資者的擔(dān)憂心理。他在接受采訪時說:“我們必須全力以赴。毫無疑問，我們已經(jīng)落后了。”他說，他相信克羅格的高管們已經(jīng)制定了一個計劃，能夠幫助公司再次增長。

很少有美國零售商能夠平穩(wěn)地實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型。塔吉特公司(Target Corp.)和沃爾瑪(Walmart)在改善門店和電子商務(wù)運營之前處境艱難。西爾斯控股公司(Sears Holdings Corp.)去年10月申請破產(chǎn)保護。玩具反斗城更是于2018年3月進行了破產(chǎn)清算。

在線訂購和配送服務(wù)在美國的食品雜貨行業(yè)已經(jīng)存在了幾十年，但還沒有像在其他行業(yè)那樣迅速流行起來。許多美國消費者住得離超市很近，他們更喜歡在過道里挑選食物。隨著越來越多的年輕人組建家庭，老年人也越來越習(xí)慣與在線購物，這種情況正在發(fā)生變化。事實證明，一個特別受歡迎的選擇是，消費者可以在網(wǎng)上訂購食品雜貨，然后到門店的停車場取貨。

尼爾森(Nielsen)的數(shù)據(jù)顯示，在線購物僅占美國約1萬億美元食品和消費品市場的5%。然而，在線銷售每年的增幅卻高達40%，而實體店銷售多年來一直持平。

“這就像在高速公路上開車，”麥克馬倫去年秋天對投資者說。“這是令人難以置信的。但路上會有各種膈應(yīng)的事情發(fā)生，而且發(fā)展得很快。”

幾年前，沃爾瑪成為美國最大的食品銷售商，但按門店和銷售額計算，克羅格仍是全美最大的連鎖超市。2016年，沃爾瑪(Walmart)收購Jet.com，加強了其快遞配送業(yè)務(wù)，引入Jet高管加快在線商品銷售的轉(zhuǎn)變。塔吉特百貨在2017年收購了另一家雜貨快遞公司Ship。2017年，亞馬遜(Amazon)通過收購全食超市(Whole Foods)擴大了其在食品雜貨領(lǐng)域的影響力，但該公司在食品雜貨的配送方面也遇到了困難。

為了迎頭趕上，克羅格已經(jīng)撥出了40億美元的預(yù)算用于投資，包括由機器人管理的倉庫，一家餐飲設(shè)備公司，以及通過LED顯示屏向客戶銷售產(chǎn)品的數(shù)字化貨架。去年，該公司與自主汽車初創(chuàng)企業(yè)Nuro建立了合作關(guān)系，并開始在阿里巴巴集團旗下的天貓網(wǎng)站上在中國銷售其天然和有機產(chǎn)品系列。

這些投資正在削減克羅格的利潤，而眼下該行業(yè)競爭激烈。自2017年6月亞馬遜(Amazon)宣布將收購全食超市(Whole Foods)以來，克羅格股價已累計下跌17%。在該公司最新發(fā)布的八份季度財報后，有五次股價都出現(xiàn)了下跌。

投資基金Sapphire Star Capital去年9月出售了價值35萬美元的克羅格股票。該基金首席執(zhí)行官邁克爾-博根(Michael Borgen)表示:“我們不得不減持，這家公司的股票波動太大了。”

擁有克羅格股票的投資管理公司路博邁（Neuberger Berman）的研究分析師John San Marco表示，克羅格正處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的早期階段，這將會是一個漫長的過程。

2014年成為首席執(zhí)行長的麥克馬倫承認，克羅格在網(wǎng)絡(luò)投資方面行動遲緩。他表示，直到最近，許多競爭對手還在避免投資在線業(yè)務(wù)。今年3月，在克羅格最新的財報電話會議上，他試圖讓投資者放心，克羅格的投資將會有回報。

克羅格的現(xiàn)任和前任員工均表示，該公司曾涉足數(shù)字項目，但沒有承諾對業(yè)務(wù)進行更重大的改革。

2000年，當麥克馬倫擔(dān)任CFO時，克羅格因需求低迷而取消了俄亥俄州哥倫布市的一個試點配送項目。此外，在克羅格旗下丹佛的King Soopers連鎖店有一項試點項目運行了20年，但沒有將業(yè)務(wù)擴展到美國其他地區(qū)。

另一項類似的努力大約開始于七年前，當時高管們被告知，亞馬遜已超過克羅格，成為寶潔公司(Procter & Gamble Co.)紙尿褲的最大銷售商。

當時，克羅格的數(shù)字運營人員只能擠進辛辛那提總部的一個小房間。他們每周五早上7點開始開會，討論如何改進克羅格的數(shù)字化工作。這一團隊后來很快擴大。

克羅格沒有向客戶配送的基礎(chǔ)設(shè)施。員工們表示，建立倉庫和吸引技術(shù)人才來建立一個在線雜貨門戶網(wǎng)站將花費數(shù)億美元。

克羅格的經(jīng)理們把精力放在他們的門店上，因為門店的銷售額決定了他們的薪酬和晉升機會。一些前高管表示，一些人認為，推動在線銷售將創(chuàng)造額外的工作，也會分散擴大公司門店收入的精力。

“我們大多數(shù)人，當我們說到線上銷售時，會自動得出結(jié)論，電子商務(wù)是一切發(fā)展的方向，”時任首席執(zhí)行官的大衛(wèi)-迪倫(David Dillon)在2013年告訴投資者。“我并不這么認為。他說，通過在線方式接觸客戶還包括在線優(yōu)惠券和社交媒體等。”

據(jù)市場研究公司Edge by Ascential估計，亞馬遜繼續(xù)從克羅格等零售商那里搶走紙尿褲的市場份額，去年該公司的紙尿褲銷售額約為5億美元。

克羅格隨后轉(zhuǎn)向收購以擴大其數(shù)字業(yè)務(wù)。2014年，該公司以2.8億美元收購了天然食品和補充劑在線零售商Vitacost.com。但克羅格在將Vitacost的技術(shù)整合到其運營中方面進展緩慢。據(jù)兩家公司的知情人士透露，這讓Vitacost的創(chuàng)始人和促成這筆交易的克羅格員工感到失望。

在交易完成后不久，在Vitacost的總部就凸顯了這種分歧。Vitacost的員工建議通過電子郵件向客戶發(fā)送促銷信息，這樣折扣等優(yōu)惠信息就能比克羅格提前幾個月計劃的紙質(zhì)通知更頻繁地調(diào)整。

克羅格的高管們對此表示反對。據(jù)兩家公司的知情人士透露，一名營銷主管表示，Vitacost對克羅格總體的財務(wù)表現(xiàn)影響甚微，不會為了Vitacost改變整個公司的促銷計劃。彼時該公司的一些高管直接離席以示抗議。

克羅格遲遲沒有在其網(wǎng)站上添加Vitacost的鏈接，也沒有在其商店里放置推廣Vitacost的標識。知情人士說，兩家公司的管理人員在是否讓Vitacost接受Apple Pay或PayPal的問題上發(fā)生了沖突。Vitacost的收入增長也低于克羅格該本來的預(yù)期。后者的工程師和高管紛紛離開克羅格。其余讓留在克羅格的Vitacost其他高管則在各種技術(shù)舉措上提供了幫助。

克羅格的一些人承認，本可以采取更多措施讓Vitacost的投資獲得回報。本月卸任克羅格CFO一職、將于今年年底退休的Michael Schlotman說：“很多人認為我們對Vitacost所做努力不多”。但這的確是一個中肯的評價。

克羅格現(xiàn)在在Vitacost上接受PayPal，但在旗下其他電商網(wǎng)站扔不接受這一點。該公司去年首次使用Vitacost的技術(shù)提供送貨上門的雜貨服務(wù)。高管們希望這項服務(wù)將從亞馬遜的生活必需品訂閱服務(wù)中奪回一些市場份額。

“這項業(yè)務(wù)才剛剛開始，”麥克馬倫說。

克羅格最近試圖與三家初創(chuàng)公司進行合作（通過投資及收購的方式）:在線食雜送貨服務(wù)公司Shipt，半成品食材配送公司Plated，以及大件商品線上零售商Boxed.com。但沒有一個取得令人滿意的結(jié)果。

塔吉特于2017年12月收購了Shipt。據(jù)知情人士透露，美國全國連鎖雜貨店Albertsons Cos在2017年以高于克羅格的出價收購了Plated。Boxed.com的高管和投資者對克羅格在談判中提出的條款猶豫不決，談判陷入停滯，克羅格也從未提出正式報價。

“他們不愿意支付足夠的錢來雇用技術(shù)人才，”一位參與克羅格與這些初創(chuàng)公司談判的人士表示。

克羅格首席數(shù)字官雅艾爾-科塞特(Yael Cosset)拒絕就任何談判置評。他說，在推出直接影響商店顧客的技術(shù)試點方面，該公司傾向于更為保守，但在其他努力的幕后該公司進展更快。

克羅格的管理人士說，該公司目前正在與微軟、甲骨文、IBM 和其他科技公司合作，并向總部位于辛辛那提的Cintrifuse創(chuàng)業(yè)投資基金的潛在科技初創(chuàng)企業(yè)合作伙伴宣傳克羅格。

“克羅格的愿景非常大膽，”英國Ocado Solutions公司的首席執(zhí)行官盧克-詹森(Luke Jensen)表示，克羅格投資了美國的Ocado集團，以為在線零售建立一個自動化倉庫網(wǎng)絡(luò)。

克羅格說:“他們正在向我們學(xué)習(xí)，而我們也在向他們學(xué)習(xí)。”

克羅格花了數(shù)年時間與Instacart Inc.談判，直到亞馬遜收購全食超市(Whole Foods)才刺激雙方高管們達成協(xié)議。Instacart現(xiàn)在從1600多家克羅格門店發(fā)貨。

一些供應(yīng)商認為克羅格的高管承認他們在數(shù)字化時代面臨挑戰(zhàn)的心態(tài)值得肯定。去年，一位食品雜貨送貨商對克羅格的一位技術(shù)高管表示，盡管該公司在自動化在線倉庫方面進行了投資，但它向客戶發(fā)送數(shù)字訂單的速度仍不及競爭對手。

據(jù)一位知情人士透露，這位高管同意這一看法。他告訴賣家，為了搞清楚如何在當日實現(xiàn)交貨，Kroger可能需要再進行一次收購。

隨著公司試圖改變，一些高級管理人員正在離開。施洛特曼在公司工作了30多年后即將退休。首席信息官克里斯托弗-赫姆(Christopher Hjelm)也將離職，赫姆曾敦促其他高管幫助他將克羅格打造成“一家恰好出售食品的科技公司”。為克羅格制定了不少在線提貨和配送戰(zhàn)略的數(shù)字部門高管湯普森（Matt Thompson）本月早些時候已經(jīng)離開。投資銀行家羅伯特-拜爾(Robert Beyer)也將于今年6月辭去首席獨立董事一職。

克羅格的一位發(fā)言人說，退休計劃已經(jīng)很長時間了。她說，麥克馬倫已經(jīng)在高管和董事會層面招募了有技術(shù)經(jīng)驗的新官員。

過去兩個財年，高管獎金有所下降，反映出克羅格的銷售業(yè)績較弱。財務(wù)文件顯示，上個財年，高管們達到績效獎金目標的合格率不到4%，是至少20年來的最低水平。

首席數(shù)字長科塞特（Cosset）為開設(shè)在線提貨點和其他目標設(shè)定了雄心勃勃的時間表。科塞特將于今年5月接替赫姆擔(dān)任首席信息長。不過，他也小心翼翼地避免過度偏離克羅格對其傳統(tǒng)門店的關(guān)注。

“傳統(tǒng)的實體店顧客不應(yīng)該感到被忽視，”他說。

（來源：騰訊證券 崔斯特）