鮑躍忠新零售論壇大討論：零售店、經銷商如何做好店+社群新零售模式？

當前：

--零售店、經銷商要不要做店+社群的零售模式？

--零售店、經銷商如何做好店+社群零售模式？

--店+社群是做拼團模式，還是賦能門店，用群鏈接顧客，提升門店的營銷能力？

本次大討論，特邀：

賀曼：著名電商營銷專家，親自嘗試過拼團模式；

王神兵：蝌蝌精選創始人，目前在做賦能經銷商的拼團支持體系；

李斌：河北頓潔總經理，目前在做賦能終端店的拼團社群模式；

張明陽：陜西明喆便利董事長。

討論主持：鮑躍忠

鮑躍忠：

大家晚上好，歡迎大家來到鮑躍忠新零售論壇。今天晚上我們組織一次大討論，這個討論的主題是店+群的問題。也就是在目前的情況下，我們零售商、經銷商以及品牌商的角度如何實現店+群的新零售模式。

面對當前群發展得非常火，包括像社群電商、社區拼購以及社群零售等等這樣的一些以群為承載的新零售模式的快速發展，作為零售商、經銷商、品牌商怎么去看這個事情？到底是店+群還是群+店？

目前來看，一方面我們看到整個社群零售、社群拼購、社群電商等等這一領域發展得非常火。

也看到我們現在很多的零售企業也在嘗試做群，但是從現在來看，大家做群還是把它定位成是一種門店行為，還沒有上升到一種企業行為。

目前從社群，包括這些專業的社群運營機構，他們在群的運營方面也存在很多問題，做了群，但群是死群，只是做商品推送，這是不是我們作為現在有店的情況下應該去做的一種模式？

包括我們目前定義群，特別是像目前已經有線下很重的一些業務，包括零售店也好，品牌商也好，經銷商也好，在我們現有的體制模式下，到底是店+群還是群+店？

店+群的話，這個群應該怎么定義？它應該和門店形成怎樣的關系？包括我們目前通過在群的環境下如何去運營，它到底可以對店產生哪些影響？應該怎么把群和店這兩個非常重的場景空間去更好的融合起來？

賀曼老師的發言：

大家好，鮑老師讓我來講社群，我的觀點，我認為店跟群的結合，應該是更有效果。

我講一講自己親身經歷的幾個項目。最早的時候，我們一個高管的太太全職在家，她花了一定的時間找了一些他的資源，在線上做銷售，賣餐具。

當時的和時間是2015年，那時候社群還沒現在這么火，最初的模式就是以分享菜譜，或者曬早點的形式去圈消費者和人群。

我們當時的定位是聚焦寶媽群，最初我們只能通過一個菜譜，一個門店，大家能夠自我發揮的一個廚房工作室模式，吸引周邊的寶媽，一起來研究如何解決小孩吃飯的問題。

經過一段時間的積累之后，出了三本書：愛上吃魚、愛上吃肉，愛上吃蔬菜。

做了一段階段之后，有一個瓶頸，每月的銷售也就是20萬，很難往上突破。我們當時就做了一個類似于群的互動，大多數的人都認為群比較長，所有的在職媽媽，他們最需要的點是什么？就是全職媽媽能不能有他的自由時間。

我們玩了一個套路，就是先組織了群里的活動，叫爸爸去哪里，我們要求爸爸能夠帶著孩子單獨出去，我們也做了很多的設計，比如要交一定的保證金，在一年的時間里面，除了親戚、朋友、公園、博物館等等戶外的景觀要求去，我們設定到這個點的時間和離開這個點的時間是需要拍照截圖來證實的。

定時間我們當時也有很多的分歧，兩個小時、四個小時、六個小時、八個小時，最終我們定了四個小時，這樣感覺比較容易實現，實際上他們要5到6個小時，差不多是一個大半天的時間。

做了這個活動之后，我們號召擁有很好烹飪手藝的寶媽，組織了一次兩日攝影培訓，成功招募到很多寶媽參與其中，因為“爸爸去哪里”的活動讓爸爸帶孩子出去玩，給媽媽了自由的空間，全職媽媽他們其實最缺的是自由。

最后，一年下來完成率只有28.9%，我們把收的這些款項又獎勵給了那些完成的家庭，結果第二年的報名人數將近是去年的三倍以上。

之后我們又覺得媽媽曬圖的活動比較難，我們就讓很多的媽媽把他們生活的一部分曬上來，很多人就曬了孩子、寵物或者是娛樂，或者是孩子的畫等。我們在中間也做了相關的一些活動。

后來我們從中發現了比較有價值的一個概念，我們把它定性為粉絲創造力。有一個孩子在中班的爸爸，他經常會給孩子出一種綜合性的考卷，我們就把這個事情進行了放大，之后整個群的媽媽都在說這個爸爸非常有才氣，這位爸爸就被逼著每天出一個綜合性的考卷，其中甚至包括英語、數學、地理甚至于童話故事等等，而且堅持了很久。

在這里面我們也做了一些對粉絲比較有收益的例子，像那時候安排我太太去給他們做一些分享，比如像小孩進入幼兒園的階段，是應該9月1號準時進去還是晚一點進去，我們提到的經驗是晚半個月或者十天進去。

因為這樣三個阿姨，剛剛開學二十幾孩子，是沒有辦法哄著他們不哭，你晚十天進去之后，只有你一個孩子哭，在進入幼兒園的過程中間，相對來說適應期就會更好一點，還有在對于小孩子培訓教育方面，我們也會在里面出一些建議。

我們在座的各位你們如果對孩子課外的學習，或許更關注的是體育、鋼琴、樂器等等，其實我們更建議我們的這些粉絲媽媽能不能讓孩子去學朗誦，因為其他的表演找場合比較難，但如果在全年級你是唯一有朗誦功底的小朋友的話，可能有很多的機會去代表學校出去做很多分享，這是很多媽媽覺得非常受益的。

再者就是對于這種面試，因為小學有面試，中考又面試，我太太是一個高級教師，他在這方面有相當豐富的經驗，在這里面也給了一些小孩子在入小學升初中面試的一些技巧，在這部分也就會讓寶媽覺得這里能有非常大的一些收益。

這樣就能把這個群的氣氛全部調動起來。后期我們更多的是涉及到了第三方的培訓，攝影、旅游、夏令營等等這一系列。這樣就從一個本身賣餐具的商家延伸到了跟寶媽相關聯產品的銷售。這樣的模式其實我們走下來也做得非常好。

而且給我們帶來最大的收益是，由于我們在這里面做的模式效果很好。最后在16年的時候去麥當勞給他們整個的APP端口去做了運營，而且做出了非常出彩的效果。一年給他們圈了2800萬的粉絲，并且90%是有交易的。

其實給我們的一個感覺就是，你如果去做粉絲的話，你需要能夠給他們真正的價值回饋，而不僅僅只是一個產品的零售。

其實我們可以分析一下，最早我們是知識點的產生，到第二階段是給寶媽提供自己的技能提升，并且給他自由的時間，而且我們對于他的這種自由時間是隱晦的，沒有公開的暴露出來，要不然他會覺得這是一個套。

給爸爸安排親子活動，其實是增加父子、父女之間的情感聯結，到后面把爸爸的考卷在所有的粉絲中傳播，適齡兒童都能使用，這是對孩子進行綜合的素質教育，這就是我們對群的一個理解和總結。

我覺得可以給大家一些建議，就是粉絲給你創造內容才是他們更需要的，我們如何在粉絲的這種行為軌跡當中抓住一些可挖掘的閃光點，并且把它放大，有計劃的去推進，這樣粉的活躍度才能起來。我們當時還僅僅只是作為一個烹飪工作室都需要這樣做，我覺得門店是有更強的需求。

我再講一講麥當勞，麥當勞當時要開這個產品的目的是因為肯德基有早餐，麥當勞也希望能切入。我們當時的模式是在這里面開發了一個游戲，它是一個功能性的模式，以往早上我們被鬧鐘鬧醒，都是左右一劃把鬧鐘關了，會有一種無意識的動作會把鬧鐘關閉，經常會引起第二次又睡著。

我們當時給他設置了一個鬧鐘的模式，早上被鬧鐘吵醒后會引導你去看圖片，看了圖片之后你會發現有漢堡、有咖啡還有炸薯條，這里面有不同的動作，至左向右滑，右向左滑、上下滑動才能把鬧鐘關閉。

這個效果是能讓人從昏睡的狀態進入有意識的判斷，腦洞大，后來跟支付寶進行了合作，因為支付寶是一個非常大的流量端口，在這里面按照我們原有的一個商業套路，就是你只要打開鬧鐘，會有機會得到免費券跟折扣券，在中間階段在是折扣券和優惠券，到后階段只有折扣券，慢慢把互動性轉起來。

而且最關鍵是圈了一部分的人，培養了她們每天習慣使用這個鬧鐘的模式，也就是固定的上APP的端口，這個性質不一樣。

蝌蝌精選王神兵：

大家好，我是蝌蝌精選的創始人，王神兵。現在從事社區團購技術平臺賦能。我們不是純技術平臺，我們團隊在2018年自己干了一個直營的城市，后來才開放技術平臺。我們是具備運營能力的技術公司，現在主要幫助社區團購公司，提供技術方面的賦能和爆品供應鏈的支撐。

社區團購相對于其他的微信電商形式有很多獨特的優勢，比如說高頻次，一周可以買三次以上，大部分都是水果和蔬菜。引流主要是通過這個來實現的。之后再通過日化、百貨這些東西來做盈利。

社交和社群電商離用戶比較遠，購買的頻次也沒有這么高。社區電商主要做的是女人生意離生活是最近的。微信群是交易的集散地，他們沒有日常的交流，主要是通過曬單進行交流。

社區團購是所有小區便利店的標配，沒有做社區團購的小店，將來將非常的困難。為什么這么說？在長沙有很多沒有做社區團購的水果店，小區便利店，尤其是小區附近的中型超市，客流的影響現在已經非常嚴重了。

用一句行業內人士說的話，現在還能在長沙敢干一個直營的水果店的人幾乎不會再出現了。因為單純做水果店是不可能盈利的，也不可能有很大的流量，所以大家都不會選擇直接開水果店。

長沙做社區團購的有連鎖店，有水果店，也有水果批發商。在高橋市場做快消品批發的批發商，自己也進來了，也做了社區團購平臺，還在湖南區域做加盟。由于這些團購公司的活躍，造就了在長沙高峰時期至少有一百家以上，甚至達到200來家團購公司。

還有知名的一件代發的微商，現在也在做海鮮團購。連長沙的一個上市公司的藥店，他現在也要做社區團購。

現在在做社區團購主要有兩種人，一種稱為游擊隊，另外一種叫正規軍。游擊隊主要是個人創業者，或者跨行進來的投資者，我認為他們都是游擊隊。因為他們在這個行業沒有根基，也沒有對這個行業的認知。

正規軍是基于小區附近的便利店連鎖，還有水果店，他們屬于正規軍，我認為他們具備天然的做社區團購的優勢。主要原因有幾個方面，第一他們有強管控的店鋪可作為小區的提貨點。有一塊很顯眼的門頭，作為品牌輸出，也有強客群的營業員，他們可以作為團長，也可以是團長的招募者和管理者。

連鎖店原來的基礎設施在團購的啟動初期是完全用得上的。基于連鎖店的那套管理體系，經過多年打磨，同樣也適用于社區團購。

連鎖店做社區團購也有非常明顯的幾個弱勢，互聯網基因不夠強，缺乏用戶的運營經驗，還有對社區團購這些商品，他們沒有理解，沒辦法理解。因為他們原來管理模式都是標品化的，這種商品不會像標品一樣，通過傳統的采購模型就能做到的。

我認為未來社區團購會占領所有的小區。長沙有800萬左右的人口，團長一度達到了3萬多個，幾乎所有的小區都有團長，一個小區有5到6個，比如說有兩個店，可能是四個到六個團，因為每個店可能都會開一個到三個左右的團，長沙的團購公司實在是太多了。團購也會深入到鄉鎮，不單單是在長沙，在全國各個地方它都會是這樣的。現在湖南的一個鎮可能都有十個團。

社區團購一共有三大難點，第一個是供應鏈，第二個是物流配送，第三個是一套高效的管理系統。系統是一個連接工具，需要把所有人都連接進來，不單單是用戶團長，還有企業內部的老板，美工運營，外部的供貨商，只有高效的系統，才能夠降低運營和管理成本。

現在這個行業大部分系統只是缺交易。對于后端的支持太差，很多同行公司不掙錢，主要還是系統不夠先進。雖然說有大體量的流水，但是大量的成本全部耗費在人力上面了。比如說倉庫，比如說后端的管理。

系統從模塊上進行劃分，我至少要分成六大系統。第一個是交易系統，第二個是倉庫系統，第三個是配送，第四個是結算，第五個是支付系統，第六個是供應鏈系統。這個系統是我們在做自營的時候打造出來的，不是根據客戶的需求，或者是我們坐在辦公室想象應該怎么干做出來的。

我們對系統的連接能力要求是十分苛刻的。從0到1，用普通的交易系統是完全沒有問題的。因為會計通過人工手工的計算，都可以算出來給團長提多少錢，給供貨商結多少錢。

但是如果你要從一干到十，比如說流水要干到10萬左右，你還是依賴于這種人工計算，那是不可能實現的。

河北頓潔李斌：

大家晚上好，很高興也很感謝鮑老師提供這個平臺，今天給大家交流一下，社群拼團這個模式中我們經銷商的做法、頓潔是怎么做的？希望大家能夠多多指點。

我們河北頓潔供應鏈管理公司，前身是由經銷商自營經營的，我們給石家莊將近6000多家門店做配送，也做服務，同時我們也有一些翻牌店。

社區拼團是去年7月份的時候，當時和蝌蝌的王神兵王總，他在給我們說這個事兒。當時的案例是按照湖南的芙蓉興盛，看他們作為經銷商、翻牌店怎么做的。

我們在想這件事兒，我們頓潔適不適合干，為什么要干？他把這個邏輯也簡單給我們說了一下，把興盛的鏈接發給我們之后，我們覺得很恐怖。恐怖是在哪里？假設社群電商真的哪一天來了之后，我們原有的市場能不能保住？因為頓潔做了20年了，在這20年的過程中，包括B to B亂戰的時候，我們想著怎么能夠守住我們的市場。

如果假設哪天社群拼團來了，有寶媽來做，我們線下門店的生意會不會受到沖擊？我們的客戶主要是便利店，如果便利店不從我們這進貨了，我們的銷售額就會受到影響，我們公司還能不能活下去？

如果便利店生意不好了，我們就麻煩大了，不是像B to B那樣的戰斗了，他們直接截取了我們的用戶，如果寶媽們開始賣我們門店的商品，我們可能就會受到大的沖擊了。當時就是一個簡單的想法，后來我們在9月12號我們上線來做了這件事兒。

我們公司做這個事的目的，當時列出來三條：幫助店老板來補充商品、吸引客流，把店也變成了倉店一體的模式，通過群來幫助店老板引流，同時給他做一些增值創收。因為小店的商品不能滿足一個小區里邊所有消費者的需求，小店的市場空間可以非常大，于是我們就上線了，上線的過程中也是摸爬滾打中來的。

經過幾個月，現在來說相對成熟了，在剛開始做的時候是比較尷尬。因為我們是做快銷的，沒有接觸包括生鮮，特別是蔬菜、水果、花卉，一些東西算是我們不太知道的，包括海鮮市場這些品類。

剛開始我們就把一些蔬菜的供應商，參照開一個大超市的商品來做組織的，想著小店里邊賣的東西是便利性的、即時性的，而在大超里邊是有計劃性的，如果假設小區的居民想著家里沒有，他肯定會跑到大超市，一個星期去計劃采購一次。

我們就開始參照超市的商品往上上，我們做了一段時間之后，也發現了問題。

到了11月份的時候，當時營業額是比較差的，因為我們是做經銷商出身的，做社群不光是要懂零售，還要懂電商，而且還必須要有微商的基因。我們就想便利店我們應該怎么來做，怎么能夠幫助我們的便利店。

我們就把商業邏輯重新理了一遍：頓潔應該是通過社群電商，讓我們的翻牌店多賺錢，店老板通過社區評團，讓他一個月掙個幾千塊錢，甚至是兩三千塊錢。兩三千塊錢之后，想著能夠加快我們的翻盤，同時增加我們與店老板的粘性。

我們客戶有好幾千個門店，但是不能說百分之百的都從我們這進貨，或者是一個月從我們這拿兩三次貨，怎么能夠讓它只要是我們有的商品全部從我這進？就是我得給他錢或者讓他掙錢，同時還要解決好我的新品牌的推廣。

我們認為社群電商對我們的意義，這三條是比較成立的。

有了這三條之后，我們就開始進行擴團，剛開始我們也是不敢擴團，開了一百個團，特別盲目，業績做的不好，老板沒有意識，但是我們又不會。一直在摸索，每天都在學習微商、學習電商，學習各種套路。

當時石家莊社區拼團沒有多少家，只有一些互聯網公司在做，不像現在這個局面有十來家了，從外邊來的，還有我們本土的一些互聯網公司，還有一些創業的在做。

當時很蒙圈，他們強勢到什么份上，甚至我們的運營團隊就覺得我一個月白讓你掙錢，你還不管售后等各種問題，你還不站在我們這邊來說話。因為當時這些錯誤的觀點，就開一批關一批，開一批關一批，每次都是保存在幾十家的團在存活，不過業績還是做得比較好，因為業績差的團都關了，考慮到公司成本就不能賠錢嘛。

剛開始團隊很小，而且人員基因是各個部門穿插過來的幾個人這么來做的。

我們把三個方面怎么做都試了，怎么翻牌？怎么增加粘性，結果線下理貨員說了，他一個月從我們這掙1萬多，他的商品全從我們這進的，能不能給他談一下加盟，同時做新品推廣，比如接一個新品牌，我們先在上面試銷，當時的邏輯是這樣。

如何試銷，我們通過讓廠方出一些政策，通過線上、讓店老板把小區里邊居民全部拉到一起，如華一家的餃子如何如何好吃，有圖片、有視頻、有軟文，這么推，搞特價，消費者都在那買，拼完之后消費者吃完之后覺得不錯，消費者就問店老板還有沒有這個貨么？。那店老板又來問我們：“還有沒有？”，我們說沒有，哪里能有，我們頓潔的B to B有，你從這上面來進貨吧。

當時我們頓潔開始做社區平臺，就是為做新品、推廣，做試銷，讓門店來進行陳列，同時增加門店的一些粘性，讓門店加盟我們。

經歷了那幾個月的摸索，后來慢慢感覺到危機意識了，外邊的真的打過來了。特別有一些跨界打劫的，比如說做物流的一些企業，也開始在做了，我們就覺得有點害怕了，如果假設他們的團長也是店老板的話，他現在也許商品是差異化的。未來它掙了錢之后，再上一些快消品B to B的商品，我們就麻煩大了。

頓潔的基因就是特別勇于創新，而且敢于創新的一個企業，我們就趕快調整，挖過來很多做過互聯網的人，幫我們進行激活，選了一些好技巧，比如說我們當時做的標桿效應，在年底的時候，你看這一家門店一個月線上就賣了8萬塊錢，他一天掙了多少錢？當時我們考慮推團長重要還是用戶重要，我們目前處于什么階段？是推廣階段還是轉化階段？

最終發現團長重要，為什么說團長重要？因為我們公司之前是純線下的傳統企業，我們有足夠多的流量，所以能夠迅速轉化成B to B，能夠迅速平臺化轉型。門店老板也是同樣，他每天進店的人數都在一百多人，如果讓他們建一個微信群會更加快一些，而且獲客成本幾乎為零。

因為店老板是掏著房租來買流量的，他們建微信群會更快，而且特別是剛開始我們覺得找高檔小區來開設群會更好一些，后來我們發現錯了，高檔小區它有時候反而會出現一種小區鄰里之間是沒有溫度的情況。中檔的小區或者老小區，反而更加有溫度，鄰里之間都互相認識，于是我們就選擇了相對來說比較活躍的一些門店，因為我們之前沒有運營，不太懂運營，沒有像現在運營的這么規范。

主要就是通過比如說有一個新品來了，猜一猜這個東西是什么，猜對了有獎，群里邊就開始猜，猜對了，這個產品是什么，第二天我們該賣什么，把這個產品的認知直接就打出去了，整個群也都活躍了，每天有獎猜猜猜。

同時售后的問題是要進行私信門店老板，再做一些比如說好評曬單，因為社群它是講究裂變的，社群有好評就曬出來，其他的人也緊接著買了。通過很多的手法，包括現在的一些直播，我們馬上會再開一些直播，新品直播再給他進行加強。

總體來說現在石家莊市場已經處于馬上要進入百團大戰了，空氣里邊已經流著一些血腥味了，有的店甚至出現了兩個團的情況。

經過了9月12號的上線，懵懵懂懂到10月23號雙11、雙12、新年季，到我們現在裂變了，團已經一百多個了，不光是團數的增加，而且團的質量，會員數、新增會員數都在增加。

這時候開始我們要求店老板必須135來公司開會，把店老板當作員工進行管理，同時我們也健全了供應商管理，把供應商也當作員工來進行管理和考核。

店老板的考核：你看人家這個區的店老板誰拿第一了，那幾個區進行業績PK，比如說裕華區的今天賣了3萬，你們高開區的為什么只賣了1萬塊錢，你們群人數是一樣的。

我們在每個群選了一個旅長做標桿，同時因為電腦版系統會有每天的排名，同時把供應商也進行排名。

門店業績考核是什么意思？就是我們蝌蝌精選為什么要注重門店+社群，而不是社群+門店？我舉個很簡單的例子，比如說我們過年做炒香蔥的產品，門店是可以陳列的，我們要求門店進行囤貨，囤貨之后他可以打報價簽，消費者過去一看產品這么好，它會必須要進群來購買。

包括在3月12號我們做了一個植樹節的活動，就是我們在門店群做海鮮、做花卉銷售，因為花卉和海鮮這個品類很恐怖，消費者如果到海鮮市場價格很高，如果到花卉市場第一路途比較遠、又浪費時間。所以說花卉市場的客戶體驗比較差一些，我們通過線上來給他拼，同時打破客戶認知。

在選產品的時候，我們也是按照方式方法來做的。做花卉，我們一天可以賣好幾萬，最高峰我們賣多肉一塊3毛9，為什么要一塊3毛9，消費者認為多肉最便宜的是10塊3毛錢。

后臺顯示咱們消費者77.6%為女性，年齡段是30歲到39歲，我們是圍繞客戶為中心來進行發掘產品，挖掘產品、挖掘品類。女性都喜歡多肉，多肉的我們怎么做？一塊3毛9，批發價九毛錢，所以說多肉一上線就會秒殺了多肉，我們就賣了幾萬盤，在短短的幾天時間每天進行秒殺，讓消費者養成消費習慣。

秒殺時間我們分為早上7點，店老板又要問了，為什么要早上7點？我們還沒有起床。我們設定在七點鐘是讓消費者記住，培養消費者的消費習慣，讓他每天七點鐘點開蝌蝌，讓他有喜歡的東西。

我們十點鐘還有一波秒殺，因為十點鐘店老板都收拾完了，他有時間來推廣這個產品了，中午在12點一波秒殺，晚上6點一撥晚上，晚上8點鐘又一波秒殺。

做完多肉的時候，我們這時候又要做一個產品了，當消費者收到多肉的時候，會覺得蝌蝌精選的東西便宜，我們后來又決定要做富貴竹！對于很多用戶來講，他們買的最便宜也就是在八塊十塊，而我們的富貴竹是5塊9毛9，而且是中號，為什么要選擇中號？

因為消費者買十塊錢八塊錢都是小號，我們中號可以做兩用，一邊可以截成一半，一半插到土里，一半可以做水培。

消費者當收到了6塊9毛9的富貴竹，我們進價是5塊5，我做六塊九毛九，店老板提成是八個點到十個點，消費者一收到之后這么大的富貴竹會給他一個驚喜，哇！蝌蝌精選上東西便宜。

通過花卉我下邊再給他疊上，包括其他的百貨、針織、日化、休閑零食，通過這種商品結構來進行調整。中間有一個特別小的一個技巧，我們記得有一次特別搞笑什么，我們同時設了兩個晚上8點的秒殺。

當消費者收到我們的富貴竹之后，一曬到群里邊，群都裂變了，為什么要裂變？一裂變就會發現便宜，我們就開始賣瓶、賣托盤，整個把我們社群給它引爆，同時新增用戶也特別多，這可能是我們通過花卉生鮮瓜果蔬菜，帶動我們其他品類，同時讓我們店老板真正能夠實現增收增創，讓店老板們能夠興奮，所以說我們現在店老板都在這排隊說什么時候給我們開，我們說你是我們頓潔的客戶嗎？或者是你不是我們頓潔客戶，要聯系我們的業務員，來帶動我們B to B的業務。

明哲便利張明陽：

剛才聽了頓潔李總講的很精彩，很感謝鮑老師這個平臺邀請我來給大家分享，其實我們也是做的比較早的了，我是西安明喆便利，我們本來做生鮮便利連鎖。我們在17年7月份上線的B to B，9月份我們做B to C類社群。

上面幾位老師講的，其實我覺得我們每個坑都踩了。到今天來說，我可能多和大家講講踩坑吧。

在17年9月的時候，我們當時上線，做的叫微信商城，當時我們直接做的門店到家服務，我們也是拿門店做試點，后來覺得做到家比較重，配送各方面成本比較高，當然流量也比較大。

當時有時候有訂單，我們算來算去覺得花費比較大。也是自己當時想象做了一個系統，結果流量大了以后就變成各方面都跟不上。所以這個坑是一上來的時候做的太重，等于在這個坑死掉了。

在后來18年3月份，又重新上線，當時我們用了第三方的平臺，第三方的系統，我們用的有贊系統，因為這個系統覺得比較成熟，比較穩定。在這個場景之下，當時做的也是很不錯的，我們生鮮店基本上好多門店100到300平方為主，我們本來在西安200多家門店，好多消費者也都知道，明喆便利我們一直賣的就是蔬菜、水果，肉、凍品，包括日用百貨，煙酒。

所以當時上線的時候，我們肯定也是以生鮮為主，在3月份我們重新加了個運營團隊，團隊也不太大，但在這個場景就覺得效果不錯，我們剛開始和大家都一樣，拿幾家店做試點，我們做試點的時候，有幾個店我當時做過測算。

跟我們門店的一個團每天在做，沒有停，做單品，基本上每天一個店那時候還是商城，商城在拼團，每天光線上部分賣四五千塊錢，因為我們的店里日常就是七八千在1萬塊錢左右，當時線下就能賣1萬塊錢左右，在線上還能賣5000。我就覺得這個場景確實是很好。

在這個時間我們開始擴張，因為最早我們一開始上線的時候用五家店，后來我們就擴充了15家上線，跟線下我們算過，線下引流門店也能增加營業額10%，來客數也能增加10%左右。

所以在這一個場景上，我們開始快速擴張。很快我們就建了一百個團，我們線下吸粉的能力比較強，也比較快，所以就快速的開了一百家門店的社群運營。

開一百家門店了以后，后來就遇到問題了，遇到了上下游的問題，因為我們最早是開直營門店的，后來我們做加盟，加盟也就變成B to B我們整個供應鏈體系其實一直就是B端思維。

大家應該都能想的，B端我們給人送貨或者生鮮，人講過嗎？就是市場沒有兩片一模一樣的葉子，因為我們對顧客會形成理解的偏差，有可能質量或者是有疤，或者其他之類的，生鮮因為是沒有標準的，所以很快的就變成我們量很大的時候，顧客的差評就來了。

因為當時這個項目是我親自掛帥的，一般這種項目都是一把手的工程，鮑老師也經常講，我也是這樣干的，我親自上線，就像之前講的，因為我們是B端供應鏈，所以是B端思維，C端思維不太重，傳統的線下門店或者實體店的思維比較重，所以他沒有C端的思維，造成我們后來差評，包括我們送貨不能及時到位，因為包括我們也上花卉，也上各種海鮮，包括網紅商品。

在那個節點，雖然說訂單量很大，后來差評不斷，反而沒有帶來好的影響。

我們當時也上花卉，各種場景，賣的也比較好，確實在這一塊，服務跟不上。因為整個你的供應鏈體系沒有解決好，因為我們是整個團隊，實際一樣都是B端思維，所以造成這一次依然還是無疾而終。

在9月份又關停了，我們作為零售商，基本上都也能看到線上這個趨勢很好，后來這些大資本的進入，我們也是蠢蠢欲動，又不想放棄，就變成第三次啟動。

第三次啟動就換模式了，原來做的商城模式，后來變成純平臺模式。我們等于還是保留一部分群，主要還是在群里邊跟大家互動一下，做個客服，推廣一些產品，單純的產品，或者我們拿部分門店依然還在做的拼團，主要是水果為主。

作了這一圈來說，我的體驗就是在今天我并不太看好社交電商或者所謂的社群，因為單純靠這個模型，我覺得我們很難再能做好。像上面幾位老師講的場景，其實我也覺得挺認可的，因為我們線下店，我們這些加盟商包括素養，包括我們整個團隊的運營，他可能線上思維比較差，我們好多門店的員工主要以四五十歲這些大媽為主。

他們的線上運營思維不太重，但因為我們又跟便利店不一樣，本來我們店里邊的好多來客數，包括銷售也挺忙的，我們每個店基本上來客數都在一千左右有好多店。它基本上連正常的店務，包括服務就很難做的很好。

作為現在的場景來說，其實我們主要還是在做線下。在我看來，我也一直很關注社群電商的進展，國內很多知名的電商，也在一直在觀察，我們在了解他們。可能在資本退潮之后，會慢慢的逐步冷卻下來了。

鮑老師的總結發言

好的，非常感謝四位老總的分享。

賀總、王總、李總、張總他們分別從自己不同的角度談了對這個事情的認識，以及他們自己的一些操作方法，我聽了以后非常受啟發。

總結一下目前我們對這個事情到底應該去怎么認識？

我覺得在現在的情況下，我們看零售的一些很多營銷方法，需要更多關注移動互聯網所帶來的新的零售經營環境的變化，是大家要特別重視看清的一個問題。

現在經營已經由原來的失聯關系，變成一種連接的關系。我們原來做零售顧客走了，你連找他都找不到，你想去影響他更沒門，他離開你門店以后和你啥關系都沒有。現在整個的互聯網鏈接可以幫助我們搭建起企業和零售和顧客之間的聯系。

我們必須要特別重視如何借助這些相關的鏈接手段、鏈接工具去做好與顧客的鏈接。

從我的分析來看，三大鏈接手段大家都需要特別關注，第一是技術平臺的鏈接，也就目前來看APP、小程序，包括現在很多品牌用一物一碼，也包括有些企業借助支付寶和微信支付的這種第三方支付來去建立用戶連接。這個很重要。

第二個是內容平臺的鏈接，你現在必須通過內容平臺去建立用戶連接。這一方面有些企業在嘗試做，但是我覺得可能把它上升到如何用內容平臺鏈接用戶這一方面，大家還會有一塊距離。

我看到現在我們通過公眾號，包括通過抖音、通過直播等等有關這種內容平臺鏈接顧客這個方式非常重要。像現在有些做的比較好的，像全家，包括像江小白等等這樣一些企業，它通過這種內容平臺已經非常有效的鏈接它的目標用戶，通過鏈接會對你的目標用戶產生影響。

第三種連接我認為就是社群手段的鏈接。社群手段鏈接是現在來看是最直接、最簡單，投入最少、效果最好的一種方式。目前來看店+群是肯定要做。

我剛才從王總介紹的整個長沙市場的情況，整個社群、社區零售發展的情況，包括李總他們對這個事情的定位認識，確實我們都需要很快的把這種店+社群的方式得好好的重視起來。

我看了很多一些零售企業，也包括看到一些品牌商在這一方面做的一些嘗試，我認為現在關鍵是對這個事情怎么去認識，怎么定位，你怎么去看？

你把它定位是一個很重要的一個工具，未來是一個鏈接顧客很重要的一個方式，那么你會是一種認識。如果你感覺它這個東西就隨便搞一搞，你愿意怎么搞怎么搞，那就可能像現在很多店的模式，我大約在十幾個企業的群里活躍的不多，死的多，感覺很多群都沒有發揮出應該發揮的價值。所以在整個的模式當中怎么去定位這個問題是一個做好這個事情的前提。

第二是怎么去運營好群，這個是個關鍵。建議我們現在對零售店做店+社群要從三個方面去規劃，第一是連接顧客，你一定要通過這個群去鏈接顧客，最簡單的他交了款走了，他還在群里，你得想把這個信息告訴給他，你在群里丟一下他就知道，那比你原來他離開了以后你和你啥聯系都沒有要好，這肯定是非常重要的。

二是一定要是把它定位是一個傳播工具，這個傳播非常重要，營銷就是個傳播，目前傳播變成一種社群化的傳播方式，所以現在應該用群，怎么去產生傳播裂變，這個肯定是非常重要的一個方式。

第三個方面用群去賣貨，這群賣貨一定和線下賣貨不一樣，我昨天也參加了蝌蝌精選的一個活動，原來我是這么認為，我最近看他們活動，他們在整個定義群賣貨方面是和原來線下是完全不同的，你不能把現在門店賣的商品直接搬到線上群里去肯定不行。

現在一定用群賣貨，他是賣的是場景，他是賣的一種生活方式，你堅決不能去賣白菜、賣菠菜，賣土豆、賣黃瓜，這樣的話是沒有意義。

在群里邊賣貨，他是賣了一個火鍋的生活方式，一單客單就可以做到200多塊錢，賣這么底料要有菜，要有什么蘸料，還要有什么腐乳等等，他給你這一種方案，你如果單純每天只是賣菠菜、芹菜，你這樣就不適合在群的環境下去做。

群的環境下，我們整個的一些經營的模式，包括思路、品類管理都需要做一些調整。群肯定是做爆品，你爆品才能傳播，你爆品才能產生話題性，你如果是僅僅是做一些不能產生話題性，不能產生傳播價值的商品和促銷活動，這個沒有意義。

再一個比較關鍵是怎么去做群，現在基本上是老的少的，男的女的、收入高的低的，都拉在一起這樣不行，我覺得賀老師講的案例非常好，你就是針對寶媽他有共同屬性，你這樣的群體他有辦法做，所以第一步怎么去建好群，這個是關鍵，就像我們做顧客管理或者叫內部的人員管理一樣，你群做不好，你就不可能運營好群，這是個基礎。

建群之后非常重要的是怎么去激活，怎么去激活這些群的成員？必須講情感。群里邊就是硬邦邦的賣商品和你到店賣商品有什么區別？這樣的群沒有價值，必須要通過情感激活，包括通過商品激活，這也是很重要的方式，通過內容激活，怎么去做一些更好的傳播內容去做激活，包括通過KOL激活還包括活動激活，怎么組織一些線下的活動和群的活動做一些更好的結合，還有包括像上一次牛老師講怎么做紅包激活，也包括現在還有技術手段，像小程序計劃等等這樣的一些方式。

再一個非常重要的方面怎么去做好運營？運營群不是所有人都能做的。這需要有專門的人員，并且比較專業，只有比較專業的人員才能做好群的運營，很多店長也不會做群。

所以目前針對怎么去做群，怎么去管理群，我們必須要有一套新的體系，要做好這一方面的一個培訓。

做店+群關鍵是傳播。其實群也就是給500人賣貨，但是從目前來看，真正是500人這樣的大群，他的賣貨效果并不一定好。

所以我覺得在群的情況下，不要把賣貨作為第一位，傳播是最重要。通過群1*1000或者1×9達到這么一種傳播效果，是我們作為店做群、品牌商做群更應該特別重視的一個方面。

我們現在作為零售店來講，你如果是把社群營銷定義到一個很高的高度，要做出相應的調整，包括第一門店要調整門店必須要有社交屬性。你現在的店以商品為中心，顧客進去以后連個地方站都沒有，這個店社交屬性差不好，我覺得門店必須有社交屬性，布局要調整，運營要調整，包括整個的商品體系要調整，包括整個的傳播體系也需要做出相應的調整，你只要做出相應的調整才能和整個的店+社群吻合起來.

否則的話是：群是群、店是店，搞了一套群和店不匹配、不吻合的東西，也可能會走了張總目前趟的這些坑。這個群和店如果硬邦邦地往一塊捆是不合理的。

在店+群的環境下，能實現比較好的有機的融合到一起，能讓店為群提供彈藥，也能通過群為店帶來流量，能達到這樣一種最佳的效果，可能是最好的一個目的，最好的目標。