聯(lián)商專欄：亞馬遜對中國電商業(yè)務的管理，可以用時下還不算過時的詞來形容——佛系。

然而亞馬遜中國佛系的管理方式背離了中國電商競爭激烈的事實，佛系管理也表現(xiàn)得有些“不思進取”了。久而久之導致的結果是，亞馬遜將于2019年7月18日停止為其中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供服務，即停止在中國的電商業(yè)務。這個在中國市場駐足了15個年頭的國際電商巨鱷，以撤離劃下句點。

追朔源頭，亞馬遜在華的故事要從2004年開始說起，這一年，淘寶和京東還在探索電商市場的生存法則，彼時亞馬遜已經(jīng)頂著“全美最大的電子商務公司”的頭銜打入中國，并收購了卓越網(wǎng)。就在不少人以為亞馬遜將在中國電商市場掀起一場“腥風血雨”時，亞馬遜回以市場的，是光有雷聲而遲遲不見雨。

不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡

2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)，此時阿里的淘寶網(wǎng)成立還不到兩年，并且淘寶與eBay的戰(zhàn)爭還沒有結束。當時的亞馬遜有足夠多的時間去占領市場，然而亞馬遜一拖再拖，直到三年才完成對卓越網(wǎng)后臺的整合。

在之后的15年里，中國電商市場發(fā)生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會、網(wǎng)易考拉等跨境電商也從興起到穩(wěn)定，值得一提的還有用時三年突圍成功的黑馬拼多多。電商賽道擠滿了選手，競爭一如既往地激烈。

然而亞馬遜中國好似一位旁觀者，在電商市場潛伏了15年也沒有做出大動作，亞馬遜中國似乎從未加入戰(zhàn)爭。只不過，不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡，亞馬遜中國最終走向了后面那步。有點惋惜，但更遺憾的是，亞馬遜好像什么也沒帶走。

公開數(shù)據(jù)顯示，在中國電商市場的市場份額占比中，2008年，亞馬遜中國曾占有15.8%的市場份額，這也是亞馬遜中國僅有的一次高峰值。隨后市場份額便逐年減少，從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。

當亞馬遜電商份額降到了0.60%，天貓、京東、拼多多的市場份額分別是55.00%、25.20%、5.70%。數(shù)據(jù)充分印證了亞馬遜中國正在被中國激進派的電商們擠壓，留給亞馬遜中國發(fā)展的空間是越來越小了，反而是以阿里、京東、拼多多形成的三足鼎立的格局是越來越穩(wěn)定了。

市場份額連年降低讓亞馬遜中國不得不重新做出考慮，與其繼續(xù)在中國茍延殘喘，倒不如到他國開疆拓土。于是亞馬遜瞄準了印度市場，想必亞馬遜是想到電商格局還未成熟的印度市場，以此彌補在中國電商市場的遺憾。

話說回來，于中國電商市場而言，唯一不變的是永遠在變，亞馬遜中國的敗走與它滯后的市場意識不無關系，實際上其對中國市場判斷的遲鈍早就有跡可循。

身份與激進的市場競爭格格不入

如果說亞馬遜剛來中國時的市場還是一片藍海，那么從市場藍海一直等到紅海，亞馬遜在這個本該大展身手的中國市場，“翻船”了。有意思的是，關于此次亞馬遜的大撤離眾說紛紜，甚至有網(wǎng)友調侃道，“亞馬遜中國不過是貝索斯在中國的試錯成本，畢竟亞馬遜總部有錢，剝奪了一個中國市場，絲毫不影響亞馬遜在國際的排名。”

調侃歸調侃，但也不無道理。電商服務的核心對象是用戶，然而亞馬遜對中國的消費者還是不夠用心。15年可以讓一個襁褓嬰孩長成如樹少年，亞馬遜在華的15年同樣有足夠的時間了解中國的消費者，但亞馬遜中國表現(xiàn)得更多的是不屑的態(tài)度。

都知道亞馬遜在美的電商品牌影響力巨大，因此業(yè)務能力毋庸置疑。于是亞馬遜將在美國的那套打法在中國直接進行復制黏貼，并以高姿態(tài)傲立市場。但水土不服導致其美式網(wǎng)站設計，以及幾乎不存在的營銷節(jié)日讓不少國內消費者失望。從這映射出了亞馬遜中國沒有做好市場調研。

而彼時的阿里、京東們?yōu)榱擞�合消費者偏向惠利的需求造出了各類促銷節(jié)，比如天貓雙十一、京東618等等，這些建立在充分的市場調研之后產(chǎn)生的市場效應，進一步抬高了阿里、京東們的商業(yè)價值。

實話說以上的低價格促銷打法的確野蠻且瘋狂，但是這正符合中國消費者的需求。只不過，亞馬遜高貴的身份似乎與激進的市場格格不入，接受不了“降級”競爭的亞馬遜中國只好選擇旁觀促銷競爭。亞馬遜就此錯過了與國內本土電商們正面交鋒的市場競爭，避開競爭也意味著亞馬遜中國失去了占領中國電商市場的機會。

另外，照搬亞馬遜在美的策略引起了中國消費者的“不適”，也因此抓不住中國消費者的核心需求。

觀念守舊，抓不住用戶消費核心

再者，亞馬遜中國對用戶的消費理念存在誤區(qū)。市場在變，用戶也在變。過去，興許消費者的消費理念是以主動搜尋商品去滿足消費需求，但時過境遷，隨著互聯(lián)網(wǎng)推薦機制的不斷完善以及用戶消費觀不斷升級，如今的中國消費者更加青睞于商品推薦機制。

況且對于本土電商而言，目的從來都不限于只滿足用戶需求，他們真正的目的還包括了創(chuàng)造需求，創(chuàng)造源源不斷的需求。然而這些，在亞馬遜身上看不到，在亞馬遜中國幾任CEO身上同樣看不到。

因為界面新聞曾經(jīng)報道，張軍表示，“亞馬遜最核心的理念是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨。”這也就直接表達了亞馬遜將“滿足需求”的策略貫徹到底，也意味著亞馬遜不會突出商品品牌給予消費者引導。

一步錯，步步錯。亞馬遜守舊的價值觀與國內被淘寶京東們充分教育的用戶消費觀背離，因為創(chuàng)造用戶需求已經(jīng)成了國內電商市場的主流。也因此，在電商直播、電商KOL們持續(xù)輸出PUGC的時代，亞馬遜已經(jīng)與這個時代背離，因為亞馬遜不搞直播，甚至商品的信息介紹都是文字及圖片簡單的描述，吸引力度遠遠不如國內電商們。

總的來說，亞馬遜敗走中國主要的原因還是因為不夠了解中國消費者，以及不能遵循中國電商市場的變化。亞馬遜敗走中國，也為尚在中國的外資電商們留下了幾點血淚教訓。

亞馬遜敗走中國的前車之鑒

真正的勇士敢于直面慘淡的人生，亞馬遜這位美籍勇士正在面對中國電商市場不足1%的份額。從避開市場競爭，到用戶需求探索的脫節(jié)，亞馬遜在步步撤離中國市場。對于中國電商市場而言，亞馬遜是趕了個早集，但最后結束的時候卻什么也沒有帶走。

在唏噓亞馬遜離開中國電商市場的之余，亞馬遜的敗走有幾點啟示僅供尚在華的外資電商們參考。

第一，戰(zhàn)略要因地制宜。沒有人會否認亞馬遜在美國電商市場的成功，只不過亞馬遜在美的護甲反倒在中國成了軟肋。因為美國消費者與中國消費者的消費思維不一樣，營銷策略也好，網(wǎng)站設計也罷，所以外資電商們在制定市場戰(zhàn)略的時候，應該因地制宜根據(jù)消費者的消費習慣去改變戰(zhàn)略的實施。

另外，眾多外企在入駐他國市場時往往因為舍不得放權而導致市場反饋減速，這點是外企的通病，同時也是亞馬遜的心結。所以盡管亞馬遜已經(jīng)入駐中國15年，并且已經(jīng)換了幾屆中國區(qū)CEO，但是依然沒有改變中國是亞馬遜一個運營中心，而不是決策中心這個事實。

所以說，外資電商們既然已經(jīng)確立了要在中國電商市場分羹的意識，那么就應該信任與授權，并根據(jù)市場的變化實時改變市場戰(zhàn)略。外資電商們應該明白，束手束腳并不是謹慎，而很可能會讓企業(yè)錯過發(fā)展的最佳時期。

第二，本土化速度要快。一邊是阿里、京東、拼多多們以低價、廣告營銷奮血廝殺，另一邊是亞馬遜不急不慢地旁觀他們戰(zhàn)。結局可想而知，戰(zhàn)到最后的阿里京東們都在中國電商界寫下了神話，而一路沉默的亞馬遜最終敗走中國。不是亞馬遜中國有意走得太慢，是別人走得太快了。

天下武功唯快不破。外資們在進入中國市場后，應該“入鄉(xiāng)隨俗”，接受中國電商市場的打法，比如折扣、促銷、營銷節(jié)日等惠利對中國消費者而言樂此不疲。因此外商們只有本土化速度足夠快，順著消費者思維去刺激消費者需求，才可能在短時間內將品牌知名度遠揚。

第三，放下傲慢與偏見。亞馬遜在剛進入中國市場時最有占領先機的勝算，因為當時的阿里巴巴以及京東還沒有長成巨獸。但亞馬遜低估了競爭對手，在國際有著舉足輕重地位的亞馬遜秉著高姿態(tài)不愿拉下面子與早期的淘寶、京東交鋒，這就讓淘寶京東們有足夠多的時間在競爭中不斷成長。

所以說，以傲慢的姿態(tài)低估了競爭對手是商界的禁忌，無論是外商還是中國本土企業(yè)，都應當放下對對手的偏見，放下對用戶需求的偏見，以及降低姿態(tài)順應市場，才可能在中國電商市場存有一方勢力。

總的來說，亞馬遜敗走中國還是因為不夠了解，不夠了解中國電商市場的變化，不夠了解中國消費者需求的變化，不夠了解亞馬遜實際在中國消費者心中的地位。所以，目前尚在中國的外資電商應該引起注意，巨頭的退場并不是因為實力不夠，而是因為遲遲放不下面子與對手交鋒，才導致了倉皇退場。

（文/聯(lián)商專欄作者劉曠，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）