聯商專欄：這兩三年新零售是個商業熱詞，很多人問什么是新零售？新零售的本質是什么？正所謂一千個讀者，就有一千個哈姆雷特，對于新零售，每個人都有自己的見解，每個企業都會站在自身行業的角度來定義新零售、解讀新零售、探索新零售，觀點源于立場，這都無可厚非。

特別是現在，無論是電商巨頭，還是實體零售都是在踏出探索新零售的初級階段，所以新零售的定義可以有N個，正所謂仁者見仁，智者見智，但是對于新零售的本質，三哥認為只有一個。

一、新零售可以有N個定義

1、百度定義：新零售，即企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。

2、阿里研究院：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。有人將其歸結為“線上+線下+物流”，也有人提出新零售就是“將零售數據化”。

3、馬云：線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。為大量小微企業提供強大的后臺服務，使這些小微企業形成了“小前臺大中臺強后臺”的格局，既減少了成本支出，又提升了組織效率。

4、劉強東：零售沒有所謂的新舊，因為零售業的本質離不開三個基本要素：成本、效率和體驗，零售的改變實質是其背后的基礎設施的改變。

5、國美：提出“6+1”新零售戰略，建立以“用戶為王、產品為王、平臺為王、服務為王、分享為王、體驗為王＋線上線下融合”的社交商務生態圈。

N、。。。。。。造詞不易，且造且珍惜!

二、新零售卻只有1個本質

無論流行什么概念，變的是技術和工具，不變的是商業本質。只有回歸到本質，我們才有可能找到真正的規律。三哥認為商業的本質就是滿足人性的需求，釋放人性。

亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯深諳此道，他曾說過“在未來20年、30年，甚至50年，零售行業有三點是不會發生變化的：一是顧客喜歡低價的東西；二是顧客喜歡送貨速度更快；三是顧客希望有更多更快的選擇”。

更低的價格和送貨快本質上都是供應鏈效率的問題，而消費者希望有更多的商品選擇是因為消費者永遠都是不斷變化的，人們不會滿足于某種生活方式，不會終止于某一種欲望的達成。

其實就是應了那句話“所有成功的商業模式，一切以用戶的利益為依歸”，在消費升級大背景下，隨著消費者主權意識覺醒，更是如此。

消費者想要更低的價格、更快的送貨速度以及更優質的商品，企業必須提升效率，降低成本，才能滿足他們的需求。

從因果關系來看，因效降本，效率的提升，帶來成本的下降；交易/交付的效率提升，可以帶來消費者體驗的提升，由此而知關鍵點還是在于提升效率。

企業最強大的對手從來不是彼此，而是一個共同的對手——趨勢。天下大勢，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。意思就是任由你再牛逼，你也無法對抗歷史的潮流，這就是趨勢的力量。

而整個社會的商業趨勢是趨向更高效率的商業發展。

從人們日常的出行方式也可以看出，最開始是步行、自行車，接著是火車、汽車，后來才有了飛機、高鐵，一個階段比一個階段的效率高。

通訊行業更是如此，1G語音時代，一個屬于“大哥大”的時代，2G文本時代，3G圖片時代，4G視頻時代，即將到來的5G，是物聯網時代，據說5G比4G至少快10倍。

從線上購物來看，最早是三日達、隔日達，慢慢就有人做到次日達，現在已經發展到當日達、3小時、1小時甚至30分鐘就可以送達。

從更高的維度，資本的角度也可以看出，資本有趨利性和增值性，追求利潤最大化。這就會促使社會資源的配置朝著效率、效益最大化的方向上行。

社會資源將依次流入最有效率的國家和地區、最有效率的產業、最有效率的企業、最有效率的項目、最有效率的個人。這就是為什么全國不到2.5萬家私募機構，而北上廣深杭五大城市卻聚集了近1.5萬家，因為他們的整體效率的確比較高。

零售業會不會遵循這個規律呢？通過零售業的發展史，可以發現一條隱藏的路徑，從最開始的傳統零售（百貨商店→連鎖商店→超級市場）到電商（綜合電商→垂直電商→社交電商），再到新零售（線上線下深度融合）。

零售業的每一次革新，其本質都是為了提高效率，都是在圍繞“成本、效率、體驗”做文章，因為高效率低成本的零售業態終將會取代（替代）低效率高成本的零售業態。

當實體店不足以滿足消費者需求時，電商應運而生，當純電商不能為消費者提供完善的消費體驗時，強調線上線下深度融合的新零售隨之而來。這就是零售業的發展趨勢——趨向更高效率的零售模式發展，所以新零售的本質就是效率革命。

三、如何提升零售的效率？

縱觀零售業的進化史，不管技術與商業模式如何變革，從根本上還是沒有突破“人貨場”這三個核心要素，因此想提升零售的效率，必須提升人貨場的效率。

（一）人貨場的進化

唯一不變的就是變化，隨著零售業由“舊”向“新”不斷邁進，零售三要素也經歷了從“貨場人”到“場貨人”，再到“人貨場”三個階段的演進。

第一階段：“貨場人”（產品為王）——生產者主權時代

在改革開放初期，物質匱乏，有錢都不一定能買到東西，人們對商品的消費需求量大，但市場上的供給往往不能滿足消費者的需求，容易出現供不應求的現象，造成商品稀缺，因此“貨”便成為了零售業的核心。有貨就不怕沒銷路，此時，“人”的地位可以說是最低的，“場”居中。在那個階段，企業經營理念都以產品為中心，生產者是整個產業鏈上的權利中心，掌握定價的主動權，可以說是生產者主權時代。

第二階段：“場貨人”（渠道為王）——銷售者主權時代

隨著生產制造企業開始追求規模化生產，市場上的商品逐漸開始供大于求，品牌商、廠商開始大力發展零售渠道，希望觸達更多潛在消費者，于是出現直營、加盟、代理、批發等渠道形式，誰的零售渠道強，就能對上游的廠商有議價能力，此時渠道商是整個產業鏈上的權利中心，掌握定價的主動權。“場”就成為了核心要素，那時候最重要的是地段、地段還是地段，可以說是銷售者主權時代。

第三階段：“人貨場”（用戶為王）——消費者主權時代

隨著物質極大豐富，線上人口紅利見底，線下零售經營受阻，在消費升級的大背景下，技術升級促使線上線下深度融合成為可能。產品為王、渠道為王已經難以為繼，于是“人”便成為了新零售時代的核心要素，以消費者為中心、以人為本，滿足消費者的個性化需求，提供優質的產品與服務才有出路。由于人們幾乎可以隨時隨地完成消費行為，因此“場”的重要性也就隨之下調。

（二）人貨場的痛點

雖然人貨場在不斷演進，但在人貨場當中所有商業元素數字化轉型完成之前，依然存在不少痛點。

1、人的痛點——“模糊不清”的消費者

“你的用戶是誰”，這個問題可以把很多企業老板難住。他們無法精準描述企業的最終用戶是誰，用戶有什么特征，因此更別提準確把握用戶的需求。甚至說用戶只是他們想象出來的，打市場的時候很難瞄準靶心，又怎么能擊中目標呢！

2、貨的痛點——“積壓成山”的庫存

用戶不精準，導致采購不精準，又缺乏用戶數據，只能是拍腦袋式地“經驗供貨”，于是造成庫存積壓。典型的是服裝業和鞋業，由于常換季和流行周期短稍有不慎就會很積壓大量庫存。

3、場的痛點——“各懷鬼胎”的渠道

即使在同一家企業里，線上線下有時候也如同仇敵，都覺得對方在搶自己的生意，畢竟沒有合理的利益分配機制。為了搶流量，于是有了“線下獨有款”、“網絡專供款”。結果就是由于“內耗”削弱了客戶體驗，導致一部分客戶流失。

（三）如何提升人貨場的效率？

人貨場的關系發生了改變，從傳統的“經驗供貨—最大觸點鋪貨—模糊消費者”的“貨—場—人”，轉變為新零售時代“數字化消費者—不斷細分的消費場景—基于體驗的場景解決方案”的“人—場—貨”。

1、提升人的效率

這里的人，不僅是指企業經營者，還包括消費者。人的想象空間最大，尤其是個體崛起的時代，企業必須提高顧客忠誠度以及充分挖掘顧客終身價值。

①提升企業人效——人盡其才而非人浮于事

從科層制到扁平化，從集權到分權，不斷提高組織效率。企業里最核心的就是人，海爾的人單合一以及永輝超市的合伙人制度值得去研究。未來從多人到一人，從一人到人機，最后到無人是個趨勢，這就是為什么無人零售項目現階段雖然失敗，但是從長期來看，未來仍不可低估。

②提升顧客人效——挖掘顧客終身價值

從流量思維到用戶思維，從粉絲經濟到社群經濟。通過經營顧客關系，把商家與顧客的關系從隨機關系，顧客買完就走，到建立弱關系，可以通過工具聯系顧客，到最后建立強關系，來創造新的價值，商家可以多方面觸達顧客并滿足顧客需求，從而提升顧客終身價值。

2、提升貨的效率

貨即商品，商品的價值也不再單純指其功能，還包含了社交符號、精神文化，這就是為什么這些年一再強調工匠精神。

隨著移動互聯網、移動支付、大數據、云計算、物聯網、人工智能等技術廣泛應用，產業鏈、供應鏈以及零售的數字化轉型加快完成，線上線下一體化勢在必行，基于線上線下整個數據閉環的及時反應，通過數據賦能，重構供應鏈成為可能，新零售是效率革命，而供應鏈是效率革命的保證。

有了數據賦能，企業可以做出更有效的經營決策，不斷提升企業運營效率，更精準地為用戶提供產品與服務，甚至可以實現C2B定制化生產。

還可以通過技術升級在倉儲配送、經銷到消費者購買決策等環節提升效率，砍掉低效環節，優化供應鏈的交易、交付結構，實現需求鏈倒逼供應鏈的短鏈經濟，提升整個供應鏈的效率。

當然傳統零售業的數字化轉型之路，也是困難重重，尤其是線下門店在數據收集上依然存在先天不足，正可謂“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，就像馬云軍師曾鳴所說的一樣“新零售是對于未來十年二十年甚至更長時間的感知和機會”，因此新零售是一場馬拉松式的持久戰，跑得久才是關鍵。

3、提升場的效率

場，指的是消費場景，以人為中心的體驗場和連接點，無處不在。一切消費者與商品接觸的終端，都可以成為“場”，包括實體門店、PC商城、APP、微商城、小程序、店中店觸屏、智能貨架等，目前主要分為實體場景和虛擬場景。

隨著全渠道融合，線上和線下界限越來越模糊，消費者不會考慮你是線上還是線下，他主要考慮怎么方便怎么來，自由地在碎片化的場景中切換。

提到場，不得不提坪效，坪效更多出現在線下零售企業，指的是每平方米面積創造的年收入，與店鋪面積有關。

坪效計算公式：坪效=銷售額/店鋪面積，而銷售額=流量x轉化率x客單價x復購率；當企業發展到一定階段，流量的新增往往是主要制約因素，企業容易遇到坪效的天花板，怎么辦？答案是：增加線上銷售額，打破傳統的線下流量，新增大量的線上流量。

①提升實體場景效率

門店升級，按照消費者體驗為中心的需求以及商品的特性，搭建更多元、更沉浸化的場景，通過各種科技元素的嫁接以及其他業態的融入，打造滿足消費者腦中想象與內心需求的消費場景。進一步讓消費者在購物過程中有參與感，并獲得很好的體驗。

②提升虛擬場景效率

通過移動支付、大數據、人工智能等技術的應用，打造更多元化、更碎片化的虛擬場景，再結合實體場景，形成“虛實結合”的全流程體驗，提升了商品多渠道流通和消費者需求滿足的效率。

大道至簡，無論新零售如何令人眼花繚亂，無論新零售業態如何多元化，請記住：最終的目的還是為了給消費者帶來更優質的商品、更極致的體驗和更獨特的價值。