聯商專欄：“中國在農業這個版塊兒落后發達國家很多年，京東作為一家電商企業應該利用互聯網把中國的農產品買好，讓那些認真做產品的企業活的更有尊嚴，有更好的發展。”——王笑松

2007年，當京東獲得第一筆融資時，王笑松還就職于全球零售業巨頭沃爾瑪。而在與劉強東會面之后，剛滿32歲采銷經理出身的王笑松接受劉強東的邀請，成為了京東當時最年輕的VP。9年的線下零售經驗使得王笑松成為名副其實的“實力派”，王笑松在通訊部任職的幾年，京東手機銷售額從3000萬元躍升至100億元，增長幅度達到300多倍。

2015年，王笑松出人京東3C事業部總裁，帶領團隊構筑了京東3C的品類壁壘。

2018年1月，劉強東發布內部郵件宣布京東商城將組建大快消、電子文娛、時尚生活三大事業群，并分別任命王笑松、閆小兵、胡勝利為三大事業群總裁并升任京東集團高級副總裁。

2017年12月，慢了不止一拍的京東新零售生鮮超市7FRESH首家門店大族廣場店正式開業。而此時，盒馬鮮生已經開業兩年。而在業態上，同為生鮮新零售的7FRESH與盒馬如出一轍。首先在店面面積是兩者占地都在一千平方米以上；在模式上，兩者都是生鮮+超市+餐飲模式；在主打品類上，同樣都是以“大海鮮”為切入口輔以生鮮水果已經日常用品；在覆蓋范圍上，兩者都是線上與線下結合輻射周圍3公里生活圈。

事實上，雖然7FRESH立足京城，盒馬立足魔都，但京東的落后已經成為不可回避的事實。作為京東“無界零售的樣板工程”7FRESH被劉強東寄予厚望，7FRESH也同樣承擔著京東的新零售野望，按照京東的目標計劃，3到5年內，7FRESH會在國內一二線城市開店1000家，而截至2019年5月份，7FRESH一共只開出14家線下店面，與計劃目標相去甚遠。

對此王笑松解釋稱：“如果沒有辦法讓消費者滿意、讓合作伙伴滿意，開再多的店都沒有意義，所以寧愿慢一點，確保模式成功、成熟之后再復制。”

據京東內部人士向某證券機構分析師透露，7FRESH目前的開店計劃已經暫停，單店成本高達3-4千萬元的巨大資金需求下，單店模型也并不理想。

然而流年不利的京東并沒有大算給王笑松太多時間，2019年4月，京東宣布啟動核心高管輪崗計劃，京東高級副總裁、7FRESH總裁王笑松調離原崗位，京東生鮮業務與7FRESH合并，王笑松不再負責生鮮業務。

其實，7FRESH開店計劃的暫停并不是個例，從2016年興起的生鮮新零售風口的興起，到現在已經將近三年，而當下的新零售的風向正在發生著轉變，5月底，盒馬開業三年來首次關店，而之前，超級物種因業績虧損被剝離永輝財報，美團小象生鮮僅僅保留北京兩家門店，整個新零售行業正在急速降溫。

9102年，生鮮新零售的“填坑之戰”

對于進入9102年的生鮮新零售玩家們來說，風口的驟冷使得新的一年至關重要，至此，新零售熱度周期已經結束，“大海鮮”的生意已經不再“性感”，曾經豪言開店千家的創始人們紛紛暫停擴張，退而求其次的選擇對商業模式深入驗證，可以說，生鮮新零售已經進入整個行業的拐點。

“我們走了三年以后，認為新零售的填坑之戰，就是要回到零售業的本質，回到我們的定位理論，回到我們的品類規劃，回到價格策略，回到精準營銷等等...”在3月21日上午召開的2019聯商網大會上，盒馬CEO侯毅發表了題為《2019年，填坑之戰》的演講，和觀眾分享了三年來對盒馬的思考。

既然要填坑，首先要明白坑在哪。能叔以為，新零售的坑在于“新”，即規模化的“新”、盈利模式的“新”，渠道觸點的“新”。無論是7FRESH，還是盒馬鮮生、每日優鮮，每個新零售玩家歸根到底做的還是零售、快消的生意，快消零售業之復雜的根本，在于巨量SKU帶來的復雜渠道鏈接，在于不同地域、不同消費人群以及不同品類之間消費習慣的巨大差異。

也就是說，零售業之難，難在對于巨量SKU下對龐大渠道體系的整合，也同樣難在對不同地域不同消費習慣人群的人與貨的鏈接。

在能叔扯快消看來，生鮮新零售的“填坑”在于回歸“精品路線”，一方面，全觸點數字化的線下新零售的意義在于技術賦能下對傳統新零售的全渠道層面的革新，因此單店高投入決定規模化“路數”必然走不通，另一方面，生鮮生意的高頻剛需屬性背后是低溢價的必然現實，因而，通過渠道革新，以及數字化流通體系的搭建降本增效，以數字化技術打通渠道資源的整合，達成人與貨的數字化鏈接才是回歸零售的正道。

另外一個常常被忽略，或者說新物種們避而不談的重要指標現金流，在零售中的重要性堪比血液之于人的重要性。在某些傳統行業中，因現金流斷裂而引發的系統性債務風險對于整個行業來說都至關重要，因此，良好的現金流以及正向利潤流入是保證企業良性發展的關鍵。

新零售企業的優勢在于其遠高于傳統零售企業的坪效比，以7FRESH大族光產店為例，將近4000平方的面積之下，日營業額在70萬左右，其中線上訂單為40%，其中包含線上部分的數據顯示，7FRESH大族廣場店的坪效為157元/平米，但由于配送成本等附加成本的存在，其純線下的坪效數據為105元/平米，與此同時，永輝超市以及新華都的年報數據顯示，其坪效比分別為31.8元每平米（永輝超市）和21.8元/平米（新華都）。

▲數據來源：前瞻產業研究院

但問題在于，高坪效比并不意味著高利潤率，事實上，由于獲客成本的不斷升高，新零售企業的利潤率一直低于傳統零售企業。另一方面，整個零售行業的利潤率也比以往有著明顯下降。據前瞻產業研究院數據顯示，2018年，中國線下零售額增速為 -1.2%，十年來首次呈現負增長，無論是線上零售額還是線下零售額，增速均明顯放緩。

從產業的角度來看，目前生鮮新零售的發展主要還是受制于國內農業產業化程度不高的現實，導致生鮮零售必須走線下直采的重渠道模式，由此直接帶來的成本升高無法在現階段被利潤覆蓋，因此，對于生鮮新零售商來說，每次開店都伴隨著巨大資金投入，而目前新零售仍處于早期發展階段，高投入的特性決定其必須依賴外部輸血，且短時間內不能自給自足。因此，回歸零售本質，也意味著要實現正向的資金流入，走上健康發展的新零售模式。

中臺戰略轉型B端，京東7FRESH的“存亡時刻”

2017年，京東的年度增幅高達40.28%，而2018年第三季度，京東則公布了由2014年以來最慢的營收增速，而其新用戶數量首次出現下降。對資本而言，盈利問題之外，最關心的莫過于用戶的下降，而對京東來說，這確實是個危險的信號。

而此時，讓京東焦慮的不僅是新用戶數量的下降，拼多多的高速增長確實對京東構成了實實在在的威脅。2019年2月5日，拼多多財報顯示活躍用戶已經超過4億，超過京東一個億，而此時早已與騰訊的結盟的京東并未打算布局社交電商領域。同時拼多多“百億補貼計劃”下，對3c品類的巨額補貼，也對京東3C構成了威脅。

王笑松的調離意味著京東生鮮新零售最初戰略的失敗，而在營收增速減緩的壓力下，京東對7FRESH的戰略取舍成為了7FRESH的“存亡時刻”，最終劉強東決定合并京東旗下生鮮業務與7FRESH，并期望在通過人事的調整和戰略的轉向繼續深入布局生鮮新零售。

京東的人事調整也代表著資本和京東決策者的決心，在巨大的營收壓力下，不能直接帶來現金流的商業嘗試將被終結。而取消快遞員底薪也是基于同樣的考慮。因此，高投入且短期內難以獲取高回報的生鮮新零售7FFRESH的生存“岌岌可危”。

人事的更迭往往伴隨著戰略上的變動。5月底，京東7FRESH業務負責人首次對外宣布了新戰略，提出“7FRESH回歸商業本質，集中資源和能力實現可持續發展和盈利；通過創新業態實現對消費場景、全渠道、全時段覆蓋，建設技術中臺能力，供應鏈中臺能力建設以及運營優化你能力建設，構建7FRESH的核心創新能力。”

新的戰略圖景中，中臺能力建設被提到了中心位置。在能叔扯快消看來，中臺能力意味著對技術、供應鏈渠道、營銷等資源的重復應用，即在一次性資源投入的基礎上，通過對現有技術、供應鏈渠道等資源的復用實現效率的提升。

這樣的復用體現在兩個層面：一是現有京東生鮮業務的資源共享，支撐業務前臺的發展；二是通過技術、供應鏈等中臺能力的建設開拓B端市場，為傳統零售企業賦能，推動行業發展。

因此，中臺戰略下7FRESH的核心在于技術中臺以及供應鏈中臺的搭建，在供應鏈方面，通過全球直采的方式建立可以對B端輸出的全渠道供應能力；在技術方面，通過打造全渠道技術解決方案對B端實現技術價值輸出。

能叔認為，7FRESH中臺戰略的轉型同樣是京東生鮮業務在營收壓力下B端業務的嘗試，雖然王敬向外界表示7FRESH當下的重心仍是C端業務，但B端業務將會給7FRESH帶來可觀的營收，而正向的資金流入不僅對于7FRESH尤為重要，對整個京東的新零售來說更是意義重大。

結語：

無論是為新零售“填坑”還是在資本趨寒，營收壓力下的無奈之選，可以預見的是在接下來的幾年中，新零售們將會進入“緩增長，嚴打磨”的歷史階段。

短期來看，新零售熱度驟減，新物種們暫停擴張，長期來看，零售業全渠道數字化的趨勢不可避免。但零售生意始終是需要打磨的慢生意，對傳統零售巨頭們來說如此，對于新物種們來說亦是如此。

（作者系聯商專欄作者能叔扯快消，本文僅代表作者個人觀點）